對症下藥，先說問題，匯源頹勢原因如下：
1、可口可樂併購後遺症。實際上匯源並不是什麼要緊的品牌，即使匯源被併購，我們不是還有娃哈哈？但是歷史不可重複，可口可樂併購沒有透過反壟斷調查，本案例也成為少有的中國反壟斷拒絕併購的個案，導致兩點不利：其一，併購前大量銷售人員被裁撤，從而無法短期恢復銷售能力，其二，匯源已經發現果汁飲料領域毛利下滑嚴重，但是不得不固守消費端，產品開始進入多元化陷阱。
2、多元化陷阱。飲料行業多元化很正常，部分企業多元化不足。但是匯源的多元化在銷售團隊遭遇重創之後開啟，在可口可樂併購失敗之後，其沒有按照朱新禮原有思路，也就是放棄渠道，改做上游濃縮果汁供應商，跳出貼臉對抽的競爭領域。相反，匯源更多的投入到了多種產品，蘇打，氣泡飲料，功能飲料等等。每一個產品，都需要配套廠房投資，這樣你也可以想見匯源的負債是怎麼來的。
3、合作路徑太窄。可口可樂等公司，實際上都會在任何一個市場區域找尋當地合作伙伴，往往還是找那些有實力的企業，比如當年和中糧的合作，對於可口可樂這些公司，一切兼可購買，代加工能力可以購買，渠道可以購買。可口可樂只保留技術和品牌，並給予營銷上面的指導。但是，匯源路走反了，他甚至於給其他品牌做代工，反而不停的重資產化。
4、家族企業，轉彎困難。影響了職業經理人的改革和標準化，從而出現了流水的職業經理人。
5、營銷模式單一。高價廣告，還是高價廣告。
6、金融性負債較多。從資產負債率上面看，匯源大概50%多的負債率，遠遠低於可口可樂等，後者大約77%以上負債率。但是情況並不相同，從資產流動性上面，匯源由於前述建廠擴張的原因，資產偏重。可口可樂流動資產佔資產比例為63.19%，而匯源比例是53%。這也可以看出匯源重資產化的現實。
總體上，匯源完全走錯了路徑，資產越來越重的後果，就是流動性不足以抵禦資金迴圈，再加上主業務果汁類毛利率下降，而其他多元產品失敗，導致了公司困難。所以如何脫困：簡單明瞭的就是再找一家接盤巨頭，或者戰略性強強聯合。困難一點的，在多元化中收縮和集中，搞出一個新的業務單元。又或者，僅僅是將沉重的資產變賣一些，增加流動性。
對症下藥，先說問題，匯源頹勢原因如下：
1、可口可樂併購後遺症。實際上匯源並不是什麼要緊的品牌，即使匯源被併購，我們不是還有娃哈哈？但是歷史不可重複，可口可樂併購沒有透過反壟斷調查，本案例也成為少有的中國反壟斷拒絕併購的個案，導致兩點不利：其一，併購前大量銷售人員被裁撤，從而無法短期恢復銷售能力，其二，匯源已經發現果汁飲料領域毛利下滑嚴重，但是不得不固守消費端，產品開始進入多元化陷阱。
2、多元化陷阱。飲料行業多元化很正常，部分企業多元化不足。但是匯源的多元化在銷售團隊遭遇重創之後開啟，在可口可樂併購失敗之後，其沒有按照朱新禮原有思路，也就是放棄渠道，改做上游濃縮果汁供應商，跳出貼臉對抽的競爭領域。相反，匯源更多的投入到了多種產品，蘇打，氣泡飲料，功能飲料等等。每一個產品，都需要配套廠房投資，這樣你也可以想見匯源的負債是怎麼來的。
3、合作路徑太窄。可口可樂等公司，實際上都會在任何一個市場區域找尋當地合作伙伴，往往還是找那些有實力的企業，比如當年和中糧的合作，對於可口可樂這些公司，一切兼可購買，代加工能力可以購買，渠道可以購買。可口可樂只保留技術和品牌，並給予營銷上面的指導。但是，匯源路走反了，他甚至於給其他品牌做代工，反而不停的重資產化。
4、家族企業，轉彎困難。影響了職業經理人的改革和標準化，從而出現了流水的職業經理人。
5、營銷模式單一。高價廣告，還是高價廣告。
6、金融性負債較多。從資產負債率上面看，匯源大概50%多的負債率，遠遠低於可口可樂等，後者大約77%以上負債率。但是情況並不相同，從資產流動性上面，匯源由於前述建廠擴張的原因，資產偏重。可口可樂流動資產佔資產比例為63.19%，而匯源比例是53%。這也可以看出匯源重資產化的現實。
總體上，匯源完全走錯了路徑，資產越來越重的後果，就是流動性不足以抵禦資金迴圈，再加上主業務果汁類毛利率下降，而其他多元產品失敗，導致了公司困難。所以如何脫困：簡單明瞭的就是再找一家接盤巨頭，或者戰略性強強聯合。困難一點的，在多元化中收縮和集中，搞出一個新的業務單元。又或者，僅僅是將沉重的資產變賣一些，增加流動性。