豐田汽車創始人豐田喜一郎
一、豐田文化的核心是平民智慧，而不是MBA智慧
全世界都在尋求一種能夠讓員工緻力於改進流程的方法，比如六西格瑪就是其中一種，但如果六西格瑪放在豐田模式(TPS)的背景下，就只是小兒科而已。解釋這一結論並不需要理由，我們只需要對照一下，在豐田模式與六西格瑪模式之下，作為一個領導者，有什麼不同?
在豐田模式之下，你所能夠發現最多的是員工積極地解決日常問題，在豐田成立之初，豐田專家就相信，成功的關鍵在於對員工的投資，豐田模式的核心就在於此，員工的思考與行為方式深深根植於公司的理念與原則之中，當豐田說，尊重員工與持續改善是豐田模式的兩大支柱的時候，實際上是在說，豐田走的是平民路線，而不是專家路線。
比較之下，六西格瑪走的是美國式的專家路線，或者說叫精英路線，由公司的精英們設計出流程，然後透過官僚體系的權力層層授權，這種管理思想事實上也體現在美國的教育上，美國商學院體系培養的，實際上就是“六西格瑪精英”，這就解釋了日本的大學為什麼基本上沒有商學院，因為日本人相信員工的智慧而不完全是專家或精英的智慧!
據說福特前Quattroporte裡德去參觀豐田工廠，豐田Quattroporte張富士夫鑑於福特對豐田早期發展的貢獻，同意並親自陪同福特Quattroporte去參觀豐田的工廠。張富士夫對福特的Quattroporte說，你可以去參觀任何一個你想去的地方，可以詢問任何一個你想問的問題。豐田對你完全開放。
參觀結束後，張富士夫把豐田的總經理們召集起來開了一個會，他說:今天我們上了一堂非常有價值的課。那就是，我們擁有與福特同樣的裝置與生產線，但是福特Quattroporte沒有看到我們獨特的競爭力，那就是我們的員工，我們之所以成功是因為我們擁有人性的，智慧的，非常成功的團隊成員!
每年都有成千上萬的人參觀豐田，但很少有人能夠複製豐田，道理很簡單，他們總是習慣於詢問那些技術性的問題，而不是去了解豐田文化。他們提出的問題通常是:
離職率，曠工率是多少?
在沒有事先通知的情況下，員工是不是反對加班?
顯然，這些問題表明，
參觀者願意詢問的是他們自己的文化，而不是豐田的文化!因為大多數參觀的人，特別是美華人從來都是相信，除非員工得到物質獎勵，否則他們不會願意去做某項工作。
事實上，豐田員工獲得的獎勵是比較少的，他們除了工資之外，所獲得的獎勵大多與公司的業績掛鉤，而且大多是平均獎金，每個人都有機會獲得這種獎勵。這種價值觀深深地反映了豐田模式背後的文化:豐田強調的是團隊，而不是個人。
自豐田的創始人豐田佐吉開始，豐田管理就有一個基本的出發點，那就是管理者就是家長與導師，他對員工的成長負有責任，他的使命就是把經驗與解決問題的方法傳授給員工。我相信，世界上很少有公司能夠做到把員工培訓得如此同質化!
事實上，豐田最早是一家紡織機械廠，它的創始人豐田佐吉腦子中，有一個基本的使命，那就是不再讓他的媽媽，奶奶這些家庭婦女，不再辛苦地織布，而是可以高效而快樂地工作。
為此，他不斷改良紡織機械，他一生都是一位實幹家，而不是一位管理者，這種文化無疑傳遞給了豐田的幾代領導人，他們把這種精神上升為一個詞叫“現地現物”，也就是說，人的一生如果能夠不斷地解決實際碰到的問題，那麼，他不僅可以生產更好的產品，更重要是，他同時在為其它人創造一種有價值的環境:這樣的環境會對團隊有極大的價值!
這就是豐田兩大支柱的文化支撐:對人尊重與持續改善，這兩大支柱寫入豐田綱領性的檔案--“豐田2001”中
對人尊重:我們尊重別人，不遺餘力地相互理解，承擔責任並努力建立相互之間的信任
團隊合作:我們激勵個人和業務的發展，共享發展的機會，實現個人和團隊成績的最大化
四、豐田模式是東方文化模式嗎?
豐田無疑是全世界唯一一家可以向世界輸送價值觀念的東亞公司，而東亞文化，大多受到中國文化的影響，講究和諧，講究團隊，講究事物之間的聯絡，而不是唯一的鎖定標準。
但豐田模式的創立者大野耐一可能是個例外，他堅信團隊，但對於大多數成員來說，他更象一個獨裁者，他把從很多地方得到的想法彙集在一起，包括織布機製造經驗，福特公司的流水線管理，戴明的質量管理，美國軍隊的訓練方法等等
作為從車間成長起來的管理者，大野耐一懂得日本文化的優點，但他同時也懂得日本文化在管理上的不思進取，於是他鎖定了豐田生產方式的核心是改善，消除浪費，堅定不移地實施現地現物式的改善。
豐田汽車創始人豐田喜一郎
一、豐田文化的核心是平民智慧，而不是MBA智慧
全世界都在尋求一種能夠讓員工緻力於改進流程的方法，比如六西格瑪就是其中一種，但如果六西格瑪放在豐田模式(TPS)的背景下，就只是小兒科而已。解釋這一結論並不需要理由，我們只需要對照一下，在豐田模式與六西格瑪模式之下，作為一個領導者，有什麼不同?
在豐田模式之下，你所能夠發現最多的是員工積極地解決日常問題，在豐田成立之初，豐田專家就相信，成功的關鍵在於對員工的投資，豐田模式的核心就在於此，員工的思考與行為方式深深根植於公司的理念與原則之中，當豐田說，尊重員工與持續改善是豐田模式的兩大支柱的時候，實際上是在說，豐田走的是平民路線，而不是專家路線。
比較之下，六西格瑪走的是美國式的專家路線，或者說叫精英路線，由公司的精英們設計出流程，然後透過官僚體系的權力層層授權，這種管理思想事實上也體現在美國的教育上，美國商學院體系培養的，實際上就是“六西格瑪精英”，這就解釋了日本的大學為什麼基本上沒有商學院，因為日本人相信員工的智慧而不完全是專家或精英的智慧!
據說福特前Quattroporte裡德去參觀豐田工廠，豐田Quattroporte張富士夫鑑於福特對豐田早期發展的貢獻，同意並親自陪同福特Quattroporte去參觀豐田的工廠。張富士夫對福特的Quattroporte說，你可以去參觀任何一個你想去的地方，可以詢問任何一個你想問的問題。豐田對你完全開放。
參觀結束後，張富士夫把豐田的總經理們召集起來開了一個會，他說:今天我們上了一堂非常有價值的課。那就是，我們擁有與福特同樣的裝置與生產線，但是福特Quattroporte沒有看到我們獨特的競爭力，那就是我們的員工，我們之所以成功是因為我們擁有人性的，智慧的，非常成功的團隊成員!
每年都有成千上萬的人參觀豐田，但很少有人能夠複製豐田，道理很簡單，他們總是習慣於詢問那些技術性的問題，而不是去了解豐田文化。他們提出的問題通常是:
離職率，曠工率是多少?
在沒有事先通知的情況下，員工是不是反對加班?
顯然，這些問題表明，
參觀者願意詢問的是他們自己的文化，而不是豐田的文化!因為大多數參觀的人，特別是美華人從來都是相信，除非員工得到物質獎勵，否則他們不會願意去做某項工作。
事實上，豐田員工獲得的獎勵是比較少的，他們除了工資之外，所獲得的獎勵大多與公司的業績掛鉤，而且大多是平均獎金，每個人都有機會獲得這種獎勵。這種價值觀深深地反映了豐田模式背後的文化:豐田強調的是團隊，而不是個人。
自豐田的創始人豐田佐吉開始，豐田管理就有一個基本的出發點，那就是管理者就是家長與導師，他對員工的成長負有責任，他的使命就是把經驗與解決問題的方法傳授給員工。我相信，世界上很少有公司能夠做到把員工培訓得如此同質化!
事實上，豐田最早是一家紡織機械廠，它的創始人豐田佐吉腦子中，有一個基本的使命，那就是不再讓他的媽媽，奶奶這些家庭婦女，不再辛苦地織布，而是可以高效而快樂地工作。
為此，他不斷改良紡織機械，他一生都是一位實幹家，而不是一位管理者，這種文化無疑傳遞給了豐田的幾代領導人，他們把這種精神上升為一個詞叫“現地現物”，也就是說，人的一生如果能夠不斷地解決實際碰到的問題，那麼，他不僅可以生產更好的產品，更重要是，他同時在為其它人創造一種有價值的環境:這樣的環境會對團隊有極大的價值!
這就是豐田兩大支柱的文化支撐:對人尊重與持續改善，這兩大支柱寫入豐田綱領性的檔案--“豐田2001”中
對人尊重:我們尊重別人，不遺餘力地相互理解，承擔責任並努力建立相互之間的信任
團隊合作:我們激勵個人和業務的發展，共享發展的機會，實現個人和團隊成績的最大化
四、豐田模式是東方文化模式嗎?
豐田無疑是全世界唯一一家可以向世界輸送價值觀念的東亞公司，而東亞文化，大多受到中國文化的影響，講究和諧，講究團隊，講究事物之間的聯絡，而不是唯一的鎖定標準。
但豐田模式的創立者大野耐一可能是個例外，他堅信團隊，但對於大多數成員來說，他更象一個獨裁者，他把從很多地方得到的想法彙集在一起，包括織布機製造經驗，福特公司的流水線管理，戴明的質量管理，美國軍隊的訓練方法等等
作為從車間成長起來的管理者，大野耐一懂得日本文化的優點，但他同時也懂得日本文化在管理上的不思進取，於是他鎖定了豐田生產方式的核心是改善，消除浪費，堅定不移地實施現地現物式的改善。