企業提高運營效率
一、縮短週期
對於訂單生產(build-to-order)型的企業來說，比如裝備製造、造船、OEM代工企業等，週期指從接到客戶定單到產品出貨所需要時間。而對於備貨生產(make-to-stock) 型的企業來說，比如日用消費品、服裝、鋼鐵等企業，週期指根據市場預測下達生產計劃到產品出貨所需要時間。
週期的長短代表你組織生產資源實現銷售收入的速度快慢水平，週期越短說明你的現金回籠速度越快，反之則越慢。週期在不同行業之間因技術限制、供應鏈管理水平不同差異很明顯，如鋼鐵、大型裝備、造船等行業，產品工藝複雜，週期通常在幾個月甚至一年以上，而在日用消費品、服裝、IT電子等行業，產品工藝簡單，週期通常在幾周至幾天之內。
週期越長的企業佔用資金越多，資金成本也越高，從競爭的角度來說，更關心同行業內部的差異而不是行業間的差異，在同行業中週期越短的企業競爭能力越強，這體現在你的交貨速度和資金成本上。 週期績效表現不佳的原因有很多，計劃體系混亂、非均衡連續的生產方式、質量不穩定、裝置故障、供應商配套不完善等都會造成周期過長或波動。據我的經驗判斷，80%的原因在於計劃體系和生產方式。這裡先解釋計劃體系，生產方式在下一招降低庫存中說明。
二、降低庫存
從運營的角度來看，庫存並不是企業的資產，而是一種“浪費”。豐田把庫存稱為“萬惡之源”，庫存不但積壓資金，增加利息支出，而且產生不必要的搬運、維護、空間，並且極易造成物料過期，不可使用，導致巨大的浪費，更重要的是，庫存會成為問題的“緩衝劑”，當有大量庫存存在時，很多問題如交貨延遲、裝置故障、品質缺陷、管理失誤等都會被隱藏起來不被管理層察覺，以為一切運作井井有條，殊不知是庫存掩蓋了一些私下“救火”的行為，所以說庫存不僅是現金流的殺手，而且還是管理問題的殺手。
在企業生產經營活動中，庫存佔到現金流的絕大部分，對於高科技企業，一般佔到50-70%，而對於普通企業，一般佔到75-90%。庫存高低可用庫存週轉率指標來衡量，不同行業差異較大，根據對中國不同行業庫存週轉率的統計，IT電子和家電行業平均為每年6次左右，裝備製造2次左右，最快是日用品為19次左右。與國外優秀企業相比差距巨大，戴爾公司庫存週轉率為50次，也就是說庫存期僅為7天，寶潔公司庫存週轉率為60次，庫存期6天。戴爾當年就是依靠比其競爭對手快5-8倍的庫存週轉速度贏得了巨大的成本優勢，在2001年時一舉奪得全球市場佔有率第一的位置。
庫存高低與週期長短有著完全一致的正相關關係，庫存高意味著週期長，反之亦然。所以庫存高的原因與上述所說週期長的原因幾乎一樣，主要還是計劃體系和生產方式不當，此外還有質量缺陷、設計變更和訂單變更處理不當造成庫存升高，這些都屬於被動庫存。還有一種例外就是企業主動增加的庫存，稱之為主動庫存，例如預計價格將要上漲為降低採購成本而做的戰略儲備。
此外，由於庫存佔據了企業資產的絕大部分，庫存週轉率極大地影響資產週轉率，也就直接影響股東關心的投資回報率，因為投資回報率 = 銷售利潤率 × 資產週轉率。所以銷售利潤率高的企業不一定股東的投資回報率就高，有一家做大型裝備和一家做高技術新材料的企業都有高達30%的銷售利潤率，但是投資回報率還不如普通企業，原因就是資產週轉率太低，連1次都不到。典型的零售行業雖然利潤率不高，但資產週轉率高於一般行業，所以也能取得不錯的投資回報，房地產開發商雖然號稱暴利行業，但是喜歡囤積，資產週轉率非常低，通常不到0.3，所以投資回報率不見得高，萬科比較聰明，經常透過降價策略快速銷售回籠資金，資產週轉率提高部分帶來的投資回報足以抵消價格下降帶來的利潤降低。可惜大部分開發商不明白這個道理，還在那捂盤死撐。
三、管理績效並進行有效激勵
採取以上這些措施後，並不能一勞永逸，取得運營效率的提高和現金流的改善，因為這些措施能否得到有效執行還有賴於管理架構的支援。組織架構是否依據業務流程的需要來設定?員工是否承擔起相應的職責，得到有效的激勵，熱情洋溢地投身於效率和現金流的改善當中去?
奇怪的是，週期和庫存如此重要，但是很多企業居然沒有一個部門、一個人對此績效負責，也沒有人去測量和管理週期和庫存的績效表現，頂多是財務部門每月核算一個粗略的庫存資料，然後就扔在那無人問津。
企業提高運營效率
一、縮短週期
對於訂單生產(build-to-order)型的企業來說，比如裝備製造、造船、OEM代工企業等，週期指從接到客戶定單到產品出貨所需要時間。而對於備貨生產(make-to-stock) 型的企業來說，比如日用消費品、服裝、鋼鐵等企業，週期指根據市場預測下達生產計劃到產品出貨所需要時間。
週期的長短代表你組織生產資源實現銷售收入的速度快慢水平，週期越短說明你的現金回籠速度越快，反之則越慢。週期在不同行業之間因技術限制、供應鏈管理水平不同差異很明顯，如鋼鐵、大型裝備、造船等行業，產品工藝複雜，週期通常在幾個月甚至一年以上，而在日用消費品、服裝、IT電子等行業，產品工藝簡單，週期通常在幾周至幾天之內。
週期越長的企業佔用資金越多，資金成本也越高，從競爭的角度來說，更關心同行業內部的差異而不是行業間的差異，在同行業中週期越短的企業競爭能力越強，這體現在你的交貨速度和資金成本上。 週期績效表現不佳的原因有很多，計劃體系混亂、非均衡連續的生產方式、質量不穩定、裝置故障、供應商配套不完善等都會造成周期過長或波動。據我的經驗判斷，80%的原因在於計劃體系和生產方式。這裡先解釋計劃體系，生產方式在下一招降低庫存中說明。
二、降低庫存
從運營的角度來看，庫存並不是企業的資產，而是一種“浪費”。豐田把庫存稱為“萬惡之源”，庫存不但積壓資金，增加利息支出，而且產生不必要的搬運、維護、空間，並且極易造成物料過期，不可使用，導致巨大的浪費，更重要的是，庫存會成為問題的“緩衝劑”，當有大量庫存存在時，很多問題如交貨延遲、裝置故障、品質缺陷、管理失誤等都會被隱藏起來不被管理層察覺，以為一切運作井井有條，殊不知是庫存掩蓋了一些私下“救火”的行為，所以說庫存不僅是現金流的殺手，而且還是管理問題的殺手。
在企業生產經營活動中，庫存佔到現金流的絕大部分，對於高科技企業，一般佔到50-70%，而對於普通企業，一般佔到75-90%。庫存高低可用庫存週轉率指標來衡量，不同行業差異較大，根據對中國不同行業庫存週轉率的統計，IT電子和家電行業平均為每年6次左右，裝備製造2次左右，最快是日用品為19次左右。與國外優秀企業相比差距巨大，戴爾公司庫存週轉率為50次，也就是說庫存期僅為7天，寶潔公司庫存週轉率為60次，庫存期6天。戴爾當年就是依靠比其競爭對手快5-8倍的庫存週轉速度贏得了巨大的成本優勢，在2001年時一舉奪得全球市場佔有率第一的位置。
庫存高低與週期長短有著完全一致的正相關關係，庫存高意味著週期長，反之亦然。所以庫存高的原因與上述所說週期長的原因幾乎一樣，主要還是計劃體系和生產方式不當，此外還有質量缺陷、設計變更和訂單變更處理不當造成庫存升高，這些都屬於被動庫存。還有一種例外就是企業主動增加的庫存，稱之為主動庫存，例如預計價格將要上漲為降低採購成本而做的戰略儲備。
此外，由於庫存佔據了企業資產的絕大部分，庫存週轉率極大地影響資產週轉率，也就直接影響股東關心的投資回報率，因為投資回報率 = 銷售利潤率 × 資產週轉率。所以銷售利潤率高的企業不一定股東的投資回報率就高，有一家做大型裝備和一家做高技術新材料的企業都有高達30%的銷售利潤率，但是投資回報率還不如普通企業，原因就是資產週轉率太低，連1次都不到。典型的零售行業雖然利潤率不高，但資產週轉率高於一般行業，所以也能取得不錯的投資回報，房地產開發商雖然號稱暴利行業，但是喜歡囤積，資產週轉率非常低，通常不到0.3，所以投資回報率不見得高，萬科比較聰明，經常透過降價策略快速銷售回籠資金，資產週轉率提高部分帶來的投資回報足以抵消價格下降帶來的利潤降低。可惜大部分開發商不明白這個道理，還在那捂盤死撐。
三、管理績效並進行有效激勵
採取以上這些措施後，並不能一勞永逸，取得運營效率的提高和現金流的改善，因為這些措施能否得到有效執行還有賴於管理架構的支援。組織架構是否依據業務流程的需要來設定?員工是否承擔起相應的職責，得到有效的激勵，熱情洋溢地投身於效率和現金流的改善當中去?
奇怪的是，週期和庫存如此重要，但是很多企業居然沒有一個部門、一個人對此績效負責，也沒有人去測量和管理週期和庫存的績效表現，頂多是財務部門每月核算一個粗略的庫存資料，然後就扔在那無人問津。