房地產行業是資金密集型的高風險行業。房地產企業往往有較大比重的資金需要向金融部門、其他企業籌措，一般貸款額都很大。同時，房地產的開發經營具有涉及面廣、投資週期長、資金回收慢、經營風險大等特徵。因此，房地產企業要實現良性發展，獲得可持續性核心競爭能力，必須提升財務管理水平。一、房地產企業財務管理中的問題 （一）企業通常採用傳統的家族式管理模式。目前，中國許多房地產企業典型的管理模式是所有權與經營權的高度統一，企業的投資者同時又是經營者。特別是在財務管理上，企業的財務負責人及會計、出納等多是由投資者的親屬擔任。這勢必給企業的財務管理帶來一定的負面影響：企業存在著不依法建賬、兼職做賬、突擊做賬、以票代賬、白條抵現的現象；企業管理者集權現象嚴重、職責不分、越權行事，導致財務管理工作的無章、無序和混亂狀態；暗箱操作盛行、財務監控不嚴、會計資訊失真等；納稅風險增大，偷稅、漏稅現象嚴重；企業沒有建立內部審計機構，即使有，也難以保證審計的獨立性、公正性。 （二）財務管理機制薄弱。當前，大部分房地產企業財務管理還處於初始的會計核算階段，尚沒有充分發揮財務管理在戰略規劃、實施、控制方面強有力的作用。 1、財務制度不健全。沒有建立嚴格的財務核算制度，包括賬實核對、賬證核對、賬賬核對在內的會計核算程式沒能得到切實有效的貫徹，會計資料的相關性、真實性和可靠性比較差；財務上的內部控制機制要麼沒有設定，要麼形同虛設，很容易造成資金的內部盜用和流失。 2、財務管理多屬“被動反映型”。僅停留在記賬和編制財務報表的財務會計階段；財務預測、決策、控制、分析等管理職能基本處於空白，缺乏用於支援管理和決策的管理會計資訊。 3、資金的籌措和使用沒有計劃，缺乏現金流量管理觀念。特別是在經濟效益良好的情況下，可選擇的投資機會多，更容易忽視財務管理，盲目擴大生產規模，加大了企業風險控制的難度。 中國房地產企業多屬民營經濟成分。據有關資料顯示，企業平均壽命僅為三年左右。很多企業之所以難以持續發展，一個極其重要的原因就在於財務管理水平低下，跟不上企業發展的需要。因此，房地產企業必須正視自身的財務背景，大力規範財務管理體制，加強財務管理工作。 二、提升房地產企業財務管理水平的對策 （一）最佳化管理模式，建立現代企業管理制度。現代企業制度是適應現代社會化大生產和市場經濟要求的產權關係明確、治理結構嚴謹、責權關係對等、籌資渠道廣泛、制約機制健全、企業規模可以迅速擴大並能穩定持久經營的一種企業制度。現代企業制度的基本要求，就是產權的股份化、組織的公司化和管理的制度化。即，透過所有權和經營權的分離，減少投資者對企業日常經營管理的干預，使管理人員專心企業日常管理，完善管理理念和企業管理制度，在生產經營中有效使用現代管理方法和手段，調動經營者和廣大企業員工的積極性、主動性、創造性，切實解決房地產企業傳統家族式管理帶來的規模小、體制不順、機制不活、管理混亂、綜合競爭力弱等問題。建立現代企業制度是房地產企業發展的方向，是企業上規模、上檔次、上水平的必然選擇。 （二）構建完善的財務管理體系。為促進房地產企業核算型財務向管理型財務轉變，使財務管理成為企業管理的核心手段之一，保障企業發展目標的實現，房地產企業必須構建完善的財務管理體系。 1、完善財務會計體系。（1）科學設定會計科目。根據《企業會計制度》、《新企業會計準則》和管理控制要求，科學設定會計科目。如，在開發產品科目中儘可能細化核算物件，保證按產品名稱或樓號進行開發產品的歸集；在開發成本和銷售收入科目中，根據產品或樓號設定土地費用及下級明細科目、前期費用及下級明細科目等各項開發成本費用專案，細化成本物件，以便於進行不同產品的營利能力分析。（2）統一會計核算程式。企業的會計科目設定要保持統一，在此基礎上增加適當的靈活性；會計單據格式、種類和使用方法要保持統一；財務資料記錄和歸集程式、賬務處理程式、結賬與會計報表編制和上報程式要保持統一。 2、建立管理會計系統。建立管理會計系統的主要任務是設立責任中心。責任中心是指，按照管理目標，根據各職能部門、專案公司、專案部等組織單元承擔的職責，將其分別確定為成本中心、利潤中心和投資中心。責任中心管理是按照每個責任中心的職責分別制定其績效考核指標、標準、辦法，並透過責任中心績效報告的形式動態反映各責任中心每月、每季度和每年度業務執行情況，進而能夠對各責任中心的業績進行客觀評價。同時，設定科學的管理會計報告體系，向管理層及時反饋銷售進度、專案開發成本、專案管理成本、綜合效益等資訊，支援管理層的經營決策行為。 3、健全預算會計體系，實現財務管理預算化。房地產企業的預算會計體系主要包括專案預算與資金預算兩項內容。專案預算是企業以開發專案作為預算物件，對專案建設中將會發生的前期可行性研究、規劃設計費用、工程開發成本、開發間接費用、經營收入、借款計劃等內容進行的整體預算。資金
房地產行業是資金密集型的高風險行業。房地產企業往往有較大比重的資金需要向金融部門、其他企業籌措，一般貸款額都很大。同時，房地產的開發經營具有涉及面廣、投資週期長、資金回收慢、經營風險大等特徵。因此，房地產企業要實現良性發展，獲得可持續性核心競爭能力，必須提升財務管理水平。一、房地產企業財務管理中的問題 （一）企業通常採用傳統的家族式管理模式。目前，中國許多房地產企業典型的管理模式是所有權與經營權的高度統一，企業的投資者同時又是經營者。特別是在財務管理上，企業的財務負責人及會計、出納等多是由投資者的親屬擔任。這勢必給企業的財務管理帶來一定的負面影響：企業存在著不依法建賬、兼職做賬、突擊做賬、以票代賬、白條抵現的現象；企業管理者集權現象嚴重、職責不分、越權行事，導致財務管理工作的無章、無序和混亂狀態；暗箱操作盛行、財務監控不嚴、會計資訊失真等；納稅風險增大，偷稅、漏稅現象嚴重；企業沒有建立內部審計機構，即使有，也難以保證審計的獨立性、公正性。 （二）財務管理機制薄弱。當前，大部分房地產企業財務管理還處於初始的會計核算階段，尚沒有充分發揮財務管理在戰略規劃、實施、控制方面強有力的作用。 1、財務制度不健全。沒有建立嚴格的財務核算制度，包括賬實核對、賬證核對、賬賬核對在內的會計核算程式沒能得到切實有效的貫徹，會計資料的相關性、真實性和可靠性比較差；財務上的內部控制機制要麼沒有設定，要麼形同虛設，很容易造成資金的內部盜用和流失。 2、財務管理多屬“被動反映型”。僅停留在記賬和編制財務報表的財務會計階段；財務預測、決策、控制、分析等管理職能基本處於空白，缺乏用於支援管理和決策的管理會計資訊。 3、資金的籌措和使用沒有計劃，缺乏現金流量管理觀念。特別是在經濟效益良好的情況下，可選擇的投資機會多，更容易忽視財務管理，盲目擴大生產規模，加大了企業風險控制的難度。 中國房地產企業多屬民營經濟成分。據有關資料顯示，企業平均壽命僅為三年左右。很多企業之所以難以持續發展，一個極其重要的原因就在於財務管理水平低下，跟不上企業發展的需要。因此，房地產企業必須正視自身的財務背景，大力規範財務管理體制，加強財務管理工作。 二、提升房地產企業財務管理水平的對策 （一）最佳化管理模式，建立現代企業管理制度。現代企業制度是適應現代社會化大生產和市場經濟要求的產權關係明確、治理結構嚴謹、責權關係對等、籌資渠道廣泛、制約機制健全、企業規模可以迅速擴大並能穩定持久經營的一種企業制度。現代企業制度的基本要求，就是產權的股份化、組織的公司化和管理的制度化。即，透過所有權和經營權的分離，減少投資者對企業日常經營管理的干預，使管理人員專心企業日常管理，完善管理理念和企業管理制度，在生產經營中有效使用現代管理方法和手段，調動經營者和廣大企業員工的積極性、主動性、創造性，切實解決房地產企業傳統家族式管理帶來的規模小、體制不順、機制不活、管理混亂、綜合競爭力弱等問題。建立現代企業制度是房地產企業發展的方向，是企業上規模、上檔次、上水平的必然選擇。 （二）構建完善的財務管理體系。為促進房地產企業核算型財務向管理型財務轉變，使財務管理成為企業管理的核心手段之一，保障企業發展目標的實現，房地產企業必須構建完善的財務管理體系。 1、完善財務會計體系。（1）科學設定會計科目。根據《企業會計制度》、《新企業會計準則》和管理控制要求，科學設定會計科目。如，在開發產品科目中儘可能細化核算物件，保證按產品名稱或樓號進行開發產品的歸集；在開發成本和銷售收入科目中，根據產品或樓號設定土地費用及下級明細科目、前期費用及下級明細科目等各項開發成本費用專案，細化成本物件，以便於進行不同產品的營利能力分析。（2）統一會計核算程式。企業的會計科目設定要保持統一，在此基礎上增加適當的靈活性；會計單據格式、種類和使用方法要保持統一；財務資料記錄和歸集程式、賬務處理程式、結賬與會計報表編制和上報程式要保持統一。 2、建立管理會計系統。建立管理會計系統的主要任務是設立責任中心。責任中心是指，按照管理目標，根據各職能部門、專案公司、專案部等組織單元承擔的職責，將其分別確定為成本中心、利潤中心和投資中心。責任中心管理是按照每個責任中心的職責分別制定其績效考核指標、標準、辦法，並透過責任中心績效報告的形式動態反映各責任中心每月、每季度和每年度業務執行情況，進而能夠對各責任中心的業績進行客觀評價。同時，設定科學的管理會計報告體系，向管理層及時反饋銷售進度、專案開發成本、專案管理成本、綜合效益等資訊，支援管理層的經營決策行為。 3、健全預算會計體系，實現財務管理預算化。房地產企業的預算會計體系主要包括專案預算與資金預算兩項內容。專案預算是企業以開發專案作為預算物件，對專案建設中將會發生的前期可行性研究、規劃設計費用、工程開發成本、開發間接費用、經營收入、借款計劃等內容進行的整體預算。資金