由於企業對預算管理理解具有片面性且缺乏處理實務的經驗，在實施過程中會暴露出不少的問題。
膚淺認識，把預測當預算 很多企業的經營者簡單地認為將事先的估計或判斷，反映到財務的資產負債表、利潤表和現金流量表上，就是公司全面預算體系。
其實這只是書面形式的預測而已，預算是會計科目或財務報表專案數額的增減變動所不能涵蓋的，是由許多部分組成的集合體，包括明確的企業經營戰略，根據經營戰略編制包括運營（收入、成本費用、收益等）計劃、籌資計劃、投資計劃、人力資源計劃在內的企業預算，圍繞預算的實施建立的執行監督、部門協調和業績考核等機制。
流於形式，為預算而預算 雖然有的企業認識到了全面預算管理的作用，但由於對預算管理理解有偏差，認為實施全面預算管理是衡量企業管理水平高低的一個標準，不清楚該如何安排和實施預算，只制定了一系列有關預算管理的制度性檔案，注重形式忽視實質，使預算形同虛設。
企業實施預算管理是提高企業整體管理水平的重要手段，其核心在於對企業未來的行動進行事先安排和計劃，對企業內部各部門、單位的各種資源進行分配、考核和控制，使企業按照既定目標行事，從而有效實現企業發展戰略。
理解片面，認為預算是純財務行為 由於財務預算貫穿全面預算的始終，以至於很多人都認為預算就是財務行為，甚至把預算管理片面地理解為是財務部門控制資金支出的計劃。
實際上預算雖屬計劃範疇，但不等於財務計劃，它是集業務預算、投資預算、資金預算、利潤預算、工資性支出預算以及管理費用預算等於一體的綜合性預算體系，預算內容涉及業務、資金、財務、資訊、人力資源、管理等眾多方面。
儘管各種預算最終可以貨幣形式表現出來，但預算的基礎是各種業務、投資、資金、人力資源、科研開發以及管理，這些內容並非財務部門所能確定和左右。
預算能否透過，取決於預算結果是否滿意 企業預算審批是企業實施預算管理的核心內容，預算草案能否獲准企業高管層或主管部門的透過，成為預算能否順利實施的關鍵。
實際工作中，許多企業的管理層或主管部門在審批預算草案時，都以預算結果滿意度作為是否批准該預算的主要依據，只要預算結果在管理層可接受的滿意程度之內就會被批准。
這本身就不符合預算管理的要求。
預算的審批應注重的是預算草案的編制假設或編制依據是否與企業發展戰略一致，預算編制的內容是否完整，預算指標的計算方法、確定原則是否與企業預算制度規定的原則和方法吻合。
偏重模式，忽視內涵與實質 預算編制是企業實施預算管理的起點，也是預算管理的關鍵環節。
實際工作中，企業可選用的預算模式很多（如固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算和機率預算等），應本著實用、便於執行和控制的原則對其進行選擇。
管理部門實施預算管理時，必須根據具體部門、單位的實際情況採用不同的預算編制方法，不能簡化工作程式將預算編制方法模式化，甚至希望透過標準化預算管理軟體的應用代替預算編制方法的選擇。
成功的企業都有獨特的企業戰略，《長松企業組織系統》工具包在戰略的高度看別人走過的路，打造適合您企業自身的發展方案，共同解決企業戰略性難題。
預算是企業對未來經營的整體安排，主管部門、企業和企業職能部門都應該制定較為貼近實際的目標，然而受功利思想的影響，實際工作中不免 會出現急功近利的現象，導致預算編制的主管部門、企業、職能部門之間不夠協調一致，從而使各層次、各單位的資訊不對稱，確定的預算指標嚴重失衡，導致預算準確性失真。
事實上，預算應是企業實現既定目標和業績考核的工具。
主管部門、企業、企業職能部門的戰略目標應是統一的，預算執行的單位間關係也應該是密切協調的，始終圍繞整體的戰略目標，透過價值鏈條將最佳化資源配置、提升收入、降低成本、控制風險、考核績效等連線起來，確保預算編制的客觀、準確、有較強的操作性。
靜態分析，影響預算執行軌跡 實踐中，很多企業習慣將年度預算加權12個月來確定月度預算，於是預算執行的進度結果要麼遠遠超過預算指標，要麼大大低於指標。
可見，預算不應是僵化的、一成不變的，企業應該在預算期內適當的時候進行調整（如按月度滾動或進行半年調整，調整的頻率應該視業務性質而定），這樣，就可以將當初預算確定時未能預見到的市場或內部環境的變化因素及時納入考慮範圍，以減輕預算執行軌跡的波動。
由於企業對預算管理理解具有片面性且缺乏處理實務的經驗，在實施過程中會暴露出不少的問題。
膚淺認識，把預測當預算 很多企業的經營者簡單地認為將事先的估計或判斷，反映到財務的資產負債表、利潤表和現金流量表上，就是公司全面預算體系。
其實這只是書面形式的預測而已，預算是會計科目或財務報表專案數額的增減變動所不能涵蓋的，是由許多部分組成的集合體，包括明確的企業經營戰略，根據經營戰略編制包括運營（收入、成本費用、收益等）計劃、籌資計劃、投資計劃、人力資源計劃在內的企業預算，圍繞預算的實施建立的執行監督、部門協調和業績考核等機制。
流於形式，為預算而預算 雖然有的企業認識到了全面預算管理的作用，但由於對預算管理理解有偏差，認為實施全面預算管理是衡量企業管理水平高低的一個標準，不清楚該如何安排和實施預算，只制定了一系列有關預算管理的制度性檔案，注重形式忽視實質，使預算形同虛設。
企業實施預算管理是提高企業整體管理水平的重要手段，其核心在於對企業未來的行動進行事先安排和計劃，對企業內部各部門、單位的各種資源進行分配、考核和控制，使企業按照既定目標行事，從而有效實現企業發展戰略。
理解片面，認為預算是純財務行為 由於財務預算貫穿全面預算的始終，以至於很多人都認為預算就是財務行為，甚至把預算管理片面地理解為是財務部門控制資金支出的計劃。
實際上預算雖屬計劃範疇，但不等於財務計劃，它是集業務預算、投資預算、資金預算、利潤預算、工資性支出預算以及管理費用預算等於一體的綜合性預算體系，預算內容涉及業務、資金、財務、資訊、人力資源、管理等眾多方面。
儘管各種預算最終可以貨幣形式表現出來，但預算的基礎是各種業務、投資、資金、人力資源、科研開發以及管理，這些內容並非財務部門所能確定和左右。
預算能否透過，取決於預算結果是否滿意 企業預算審批是企業實施預算管理的核心內容，預算草案能否獲准企業高管層或主管部門的透過，成為預算能否順利實施的關鍵。
實際工作中，許多企業的管理層或主管部門在審批預算草案時，都以預算結果滿意度作為是否批准該預算的主要依據，只要預算結果在管理層可接受的滿意程度之內就會被批准。
這本身就不符合預算管理的要求。
預算的審批應注重的是預算草案的編制假設或編制依據是否與企業發展戰略一致，預算編制的內容是否完整，預算指標的計算方法、確定原則是否與企業預算制度規定的原則和方法吻合。
偏重模式，忽視內涵與實質 預算編制是企業實施預算管理的起點，也是預算管理的關鍵環節。
實際工作中，企業可選用的預算模式很多（如固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算和機率預算等），應本著實用、便於執行和控制的原則對其進行選擇。
管理部門實施預算管理時，必須根據具體部門、單位的實際情況採用不同的預算編制方法，不能簡化工作程式將預算編制方法模式化，甚至希望透過標準化預算管理軟體的應用代替預算編制方法的選擇。
成功的企業都有獨特的企業戰略，《長松企業組織系統》工具包在戰略的高度看別人走過的路，打造適合您企業自身的發展方案，共同解決企業戰略性難題。
預算是企業對未來經營的整體安排，主管部門、企業和企業職能部門都應該制定較為貼近實際的目標，然而受功利思想的影響，實際工作中不免 會出現急功近利的現象，導致預算編制的主管部門、企業、職能部門之間不夠協調一致，從而使各層次、各單位的資訊不對稱，確定的預算指標嚴重失衡，導致預算準確性失真。
事實上，預算應是企業實現既定目標和業績考核的工具。
主管部門、企業、企業職能部門的戰略目標應是統一的，預算執行的單位間關係也應該是密切協調的，始終圍繞整體的戰略目標，透過價值鏈條將最佳化資源配置、提升收入、降低成本、控制風險、考核績效等連線起來，確保預算編制的客觀、準確、有較強的操作性。
靜態分析，影響預算執行軌跡 實踐中，很多企業習慣將年度預算加權12個月來確定月度預算，於是預算執行的進度結果要麼遠遠超過預算指標，要麼大大低於指標。
可見，預算不應是僵化的、一成不變的，企業應該在預算期內適當的時候進行調整（如按月度滾動或進行半年調整，調整的頻率應該視業務性質而定），這樣，就可以將當初預算確定時未能預見到的市場或內部環境的變化因素及時納入考慮範圍，以減輕預算執行軌跡的波動。