目標導向和目的導向的區別：
目的導向在意的是我得到了什麼，或者說我失去了什麼。目標導向是說我想要什麼，想去哪裡。我想要，我想去，所以去做，我在意的是設想中的目標和現實中的實踐過程。我不在意實踐的結果。其一，結果不是人能控制的；其二，結果無非成敗，得了也驚，失了也驚，太短暫了。 有點只問耕耘不問收穫的意思。耕耘是因，收穫是果。盯著耕耘從某種意義上講，就已經盯著結果了。因為結果從耕耘中來。但是耕耘未必就能推匯出理想的結果，畢竟人算不如天算。 目標導向讓我們知道我們要去哪裡，要做什麼。目的導向讓我們知道我們是否到達了，做得怎麼樣。沒到就繼續走唄，沒做好就繼續做唄。盯著結果，挺讓人毛躁的。不如盯著目標舒心。 “以目的為導向”的管理弊端主要表現在幾個方面： 首先，從管理風格與氛圍來看，長期強調“結果導向”，容易造成簡單粗放的管理風格與沉悶壓抑的環境氛圍，不利於公司的長遠發展； 其次，從權責匹配性來看，單純強調“結果導向”，會導致責任和壓力前移，使得責任承擔者（包括承擔直接責任的執行者和承擔間接責任的管理者）壓力過大，最終會讓責任和權力在實際操作中發生背離，一種典型的現象就是“多幹事的責任大，少幹事的責任小，不幹事的沒責任”； 再次，從實際效果來看，過於強調“以結果為導向”，容易讓員工產生一種保守心理，以順利完成任務為心理底線，不追求精細和創新，急功近利、短期行為的特徵較為明顯，“結果導向”往往就會演變成“任務導向”； 此外，從文化影響來看，過於粗暴簡單的“結果導向”，顯得缺乏親和力和人文關懷，容易導致人心鬆散、凝聚力差、認同度低，員工敬業程度不高。
其實，以追求最終結果為目的的“結果導向”，其管理思想可以追溯到上世紀五十年代美國管理學大師彼得·德魯克提出的“目標管理”（一說為“成果管理”）。彼得·德魯克1954年在其《管理實踐》一書中最先提出了“目標管理”的概念，其後他又提出“目標管理和自我控制”的主張。他認為：先有目標才能確定工作，所以“企業的使命和任務，必須轉化為目標”。如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。因此管理者應該透過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標後，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。 “目標管理”的指導思想是以Y理論為基礎的，即認為在目標明確的條件下，人們能夠對自己負責，因此，它有幾個鮮明的特點： 一是鼓勵員工參與管理，由上下級共同商定，依次確定各種目標； 二是以自我管理為中心，目標的實施由目標責任者自我進行，透過自身監督與衡量，不斷修正自己的行為，以達到目標的實現； 三是強調自我評價，目標責任者要對工作中的成績、不足、錯誤進行對照總結，經常自檢自查，不斷提高效益； 四是重視成果，將評價重點放在工作成效上，按員工的實際貢獻大小如實地評價一個人，使評價更具有建設性。 從某種程度上說，“結果導向”是對“目標管理”的一種誤讀，它過分強調了員工的“自我管理”與“結果評價”，而有意無意地忽視了“上下級商定目標”和組織對完成目標的資源條件支援。 其實，今天在企業界得到更多實踐和積極應用的，是一種“目標導向”理論。
“目標導向”源於美國多倫多大學組織行為學教授羅伯特·豪斯提出的“路徑-目標”理論，其基本出發點是要求領導者排除走向目標的障礙，使其順利達到目標，在此過程中，給予員工滿足多種多樣需要的機會。 相較於“結果導向”，二者主要由以下幾個方面的差異： 第一，在責任主體上，“結果導向”更多指向於員工個體或部門、團隊；而“目標導向”則偏重於組織層面和工作關係。 第二，在對過程與環境因素的關注度方面，“結果導向”對過程和條件並不關注，通常強調“以完成結果為標準，沒有理由和藉口”、“在目標面前沒有體諒和同情可言，結果只有一個：是或非”；而“目標導向”注重將大目標分解為一個一個過程目標，同時關注對完成目標有影響的環境因素，注重完成目標所必需的資源條件配備，強調上級對下屬的資源支援與情感引導。
目標導向和目的導向的區別：
目的導向在意的是我得到了什麼，或者說我失去了什麼。目標導向是說我想要什麼，想去哪裡。我想要，我想去，所以去做，我在意的是設想中的目標和現實中的實踐過程。我不在意實踐的結果。其一，結果不是人能控制的；其二，結果無非成敗，得了也驚，失了也驚，太短暫了。 有點只問耕耘不問收穫的意思。耕耘是因，收穫是果。盯著耕耘從某種意義上講，就已經盯著結果了。因為結果從耕耘中來。但是耕耘未必就能推匯出理想的結果，畢竟人算不如天算。 目標導向讓我們知道我們要去哪裡，要做什麼。目的導向讓我們知道我們是否到達了，做得怎麼樣。沒到就繼續走唄，沒做好就繼續做唄。盯著結果，挺讓人毛躁的。不如盯著目標舒心。 “以目的為導向”的管理弊端主要表現在幾個方面： 首先，從管理風格與氛圍來看，長期強調“結果導向”，容易造成簡單粗放的管理風格與沉悶壓抑的環境氛圍，不利於公司的長遠發展； 其次，從權責匹配性來看，單純強調“結果導向”，會導致責任和壓力前移，使得責任承擔者（包括承擔直接責任的執行者和承擔間接責任的管理者）壓力過大，最終會讓責任和權力在實際操作中發生背離，一種典型的現象就是“多幹事的責任大，少幹事的責任小，不幹事的沒責任”； 再次，從實際效果來看，過於強調“以結果為導向”，容易讓員工產生一種保守心理，以順利完成任務為心理底線，不追求精細和創新，急功近利、短期行為的特徵較為明顯，“結果導向”往往就會演變成“任務導向”； 此外，從文化影響來看，過於粗暴簡單的“結果導向”，顯得缺乏親和力和人文關懷，容易導致人心鬆散、凝聚力差、認同度低，員工敬業程度不高。
其實，以追求最終結果為目的的“結果導向”，其管理思想可以追溯到上世紀五十年代美國管理學大師彼得·德魯克提出的“目標管理”（一說為“成果管理”）。彼得·德魯克1954年在其《管理實踐》一書中最先提出了“目標管理”的概念，其後他又提出“目標管理和自我控制”的主張。他認為：先有目標才能確定工作，所以“企業的使命和任務，必須轉化為目標”。如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。因此管理者應該透過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標後，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。 “目標管理”的指導思想是以Y理論為基礎的，即認為在目標明確的條件下，人們能夠對自己負責，因此，它有幾個鮮明的特點： 一是鼓勵員工參與管理，由上下級共同商定，依次確定各種目標； 二是以自我管理為中心，目標的實施由目標責任者自我進行，透過自身監督與衡量，不斷修正自己的行為，以達到目標的實現； 三是強調自我評價，目標責任者要對工作中的成績、不足、錯誤進行對照總結，經常自檢自查，不斷提高效益； 四是重視成果，將評價重點放在工作成效上，按員工的實際貢獻大小如實地評價一個人，使評價更具有建設性。 從某種程度上說，“結果導向”是對“目標管理”的一種誤讀，它過分強調了員工的“自我管理”與“結果評價”，而有意無意地忽視了“上下級商定目標”和組織對完成目標的資源條件支援。 其實，今天在企業界得到更多實踐和積極應用的，是一種“目標導向”理論。
“目標導向”源於美國多倫多大學組織行為學教授羅伯特·豪斯提出的“路徑-目標”理論，其基本出發點是要求領導者排除走向目標的障礙，使其順利達到目標，在此過程中，給予員工滿足多種多樣需要的機會。 相較於“結果導向”，二者主要由以下幾個方面的差異： 第一，在責任主體上，“結果導向”更多指向於員工個體或部門、團隊；而“目標導向”則偏重於組織層面和工作關係。 第二，在對過程與環境因素的關注度方面，“結果導向”對過程和條件並不關注，通常強調“以完成結果為標準，沒有理由和藉口”、“在目標面前沒有體諒和同情可言，結果只有一個：是或非”；而“目標導向”注重將大目標分解為一個一個過程目標，同時關注對完成目標有影響的環境因素，注重完成目標所必需的資源條件配備，強調上級對下屬的資源支援與情感引導。