眼見他起朱樓，眼見他宴賓客，眼見他樓塌了！

大勢所趨，賣出大部分股權，是因為不賺錢；留下20%股權，是為中國市場留下火種；賣了48億，身價縮水，主要就是渠道，客流的價值；現在賣48億，再過兩年，估計就得白送了。

外資大型商超撤離中國的步伐從五六年前就開始了，從歐尚、樂購，到沃爾瑪，樂天瑪特等等，一個一個國際赫赫有名的商超巨頭倒在了中國的零售市場，成了阿里，淘寶，京東，蘇寧等電商平臺崛起的墊腳石。

2016年，中國開始了新零售時代，線上線下零售的融合成為必然，大型商超利潤被壓縮，高企的運營成本又拖累了業績。而這些商超無一例外沒有電商的基因，就是後來依樣畫葫蘆，搞了自己的電商平臺，也是不倫不類，超市成了一個大型的提貨點。

船大調頭難，家樂福們失去了市場競爭力，失去客流的同時，也失去了這個時代。

而時代拋棄了你，連聲招呼都不打！

家樂福中國賬面淨資產為負的原因主要是近年來線下零售業態受到網際網路的衝擊，不過其在資源、經驗和品牌知名度上都有較大的優勢，隨著近兩年網路最佳化效應逐步顯現，虧損收窄，在未來仍有較大的提升空間。

另外，蘇寧方面表示，控股家樂福中國後，蘇寧可為其提供電商更為擅長的物流配送能力，並對家樂福門店進行全面的線上線下數字化改造。蘇寧線下超過6000家蘇寧小店可與家樂福門店聯合，這有利於家樂福中國降低採購和物流成本，提升市場競爭力與盈利能力。

對蘇寧來說，家樂福在中國一二線城市的核心位置擁有大量優質且稀缺的網點資源，蘇寧家電家居、蘇寧紅孩子、蘇寧極物、蘇寧金融、蘇鮮生生鮮超市、蘇寧小店即時配送等豐富業務，都可以進入家樂福，為消費者提供更豐富的商品選擇。可以說，從業態看，家樂福彌補了蘇寧在商超業態上的不足，此前蘇寧的業態主要集中在家電、3C數碼、百貨方面。

包括家樂福在內的外資超市，除剛進入中國時的高歌猛進外，在其後的發展過程中，陸續經歷了中國本土化超市貼身肉搏（2003-2011年）、電商降維打擊（2011-2016年）、新零售升級（2017年至今）等連番衝擊，很多外資超市早已是節節敗退、力不從心，賣身離場是必然結局。迄今，主要的外資超市僅有財大氣粗的沃爾瑪還在堅持。

其實，不僅是外資超市紛紛離場，在新零售衝擊下，中國本土超市也早已開啟賣身之路，只不過本土化超市競爭力更強，再加上賣的早、買家不差錢、買的還很急，也就賣了個好價錢，如阿里224億港元收購高鑫零售36.16%的股份，騰訊42.15億拿到永輝5%股份等。

家樂福的身價縮水一方面是賣的晚、潛在買家少、買家需求不再強烈，更重要的原因是相對於大潤發、永輝等競爭對手，家樂福早已是外強中乾，身價縮水也是其真實競爭力的體現。

昔日的超市大佬紛紛離場，原因可以用高鑫零售創始人的一句話來概括“戰勝了所有對手，卻輸給了時代”，也就是新零售的時代。

在新零售時代，線上線下融合只是基礎條件、大資料經營與應用也只是讓業態本身效率升級，而多業態協同形成的生態閉環才是未來零售的最終圖譜，這天然是數字化商業巨頭的主場。

因此，超市產業不再是僅憑一己之力就可稱霸一方，融入生態，成為新零售的一環將是無奈而又現實的一步。

家樂福被收購說明在數字化商業巨頭阿里、“騰訊+京東”之外，又出現了第三極——蘇寧。相對於阿里、騰訊和京東等數字化的先天高手，蘇寧是從實體經濟邁向數字化的後天選手。

在收購家樂福之前，蘇寧在今年2月份已收購萬達百貨，其自身還有電器連鎖、便利業態蘇寧小店以及家居生活方式業態蘇寧極物等，再加上線上蘇寧易購，蘇寧大零售的生態閉環已是蔚然成型。

也許，中國新零售市場將上演三國殺的局面。

在這場巨人的商戰中，阿里憑藉線上的霸主地位和新零售的先發優勢，在阿里雲、菜鳥物流、支付寶等基礎設施平臺的支援下，左有大文娛導流、右有阿里巴巴等營銷和服務支援，已經初步搭建完成大生態閉環，是最有可能贏得新零售的玩家。

騰訊+京東的組合未來還有較大不確定性，騰訊雖是京東大股東，但京東自身仍有較大自主權，其線上下超市、百貨等方面的佈局深度也與阿里相差甚遠，這對組合最強之處依然是騰訊的流量入口。

最後，再看蘇寧。蘇寧雖打造了大生態的雛形，但百貨和超市的收購更像是撿“破爛”，無論是萬達百貨還是家樂福都算不上是優質資產。且蘇寧作為數字化的後天選手，與阿里、騰訊仍有較大差距，線上的蘇寧購物也只是重在參與。在導流方面，蘇寧更是隻能“買水灌溉”。在基礎設施平臺搭建方面，蘇寧在物流層面勉強可以不掉隊，但在更重要的金融平臺和雲平臺方面，蘇寧相去甚遠、幾近於無。

因此，蘇寧的商業帝國夢想很大，但生態打造絕非是簡單的業態拼湊，更重要的是基於戰略基點形成多業態無縫融合的流量閉環。就怕蘇寧被夢想遮住雙眼，蓋起的不是生態的商業大廈，而是無根的空中樓閣。

擔心蘇寧的流動性，但是家樂福退場也是情理之中。我們分開看這兩個問題。

蘇寧流動性危機：

1、分兩次出資全資收購天天快遞，耗資42億左右。

2、收購萬達百貨門店，大約70億。

3、15億收購TCL股份。

4、收購家樂福門店耗資48億，

5、出售阿里股份140億。

我們來看2018年蘇寧易購的主要財務指標：

我們發現了蘇寧若干年來盈利並非來自於主營業務，在之前，蘇寧擁有線下門店，其透過每年出售幾個門店的模式維持淨利潤。在去年，其盈利主要來自於出售阿里巴巴的股份。這讓其獲得了一筆巨大的現金流。不過，我們可以明顯看出其對外投資支付的現金流要大於其投資回收的現金流，而再往後可能沒有更多的股權可以出售。蘇寧易購的目的，個人認為也是兩方面的：其一，店面是資產，未來依然可以用資產換取流動性，其二，如果可以，造就全場景的業態目標。但現階段的難度在於，國內線下巨頭比較多，而且，有些還在收縮。未來對於家樂福門店，蘇寧易購要實現更高階的業態，其必然還需要投資。所以，我們擔憂蘇寧的流動性。

家樂福退出的大勢所趨，因為水土不服：

家樂福進入中國早期以合資方式，在早幾年有過擴張。但是在中國線下的大賣場轉型有困難，因為中國線上零售更加發達，而在最近幾年，線上零售向線下延伸，開始佈局整體業態，家樂福作為大賣場，其本身配送能力和線上線下佈局能力不濟。

我們至少看到了家樂福的兩個困境：其一，在業態上，其無法向線上延伸，由於賣場規模太大，如果做物流配送，會有很高的成本，最近幾年興起的一小時達配送，大大減低了賣場客流（國外沒有這種型別的對手，因為國外配送物流成本更高）。其二，在供應鏈上面，家樂福不能很好的融入中國的供應鏈條，他不習慣於中國現階段零散的農產品供應，而永輝超市等，做得更好。所以洽購家樂福的之前就是永輝超市，而永輝超市才是家樂福的主要對手。畢竟蘇寧之前的門店業務交叉不多。

綜上，各家有各家的喜和憂。這是一筆生意，也許雙贏。