協同效應(Synergy Effects)，簡單地說，就是“1+1>2”的效應，指併購後競爭力增強，導致淨現金流量超過兩家公司預期現金流之和，或者合併後公司業績比兩個公司獨立存在時的預期業績高。 併購產生的協同效應包括：經營協同效應(Operating Synergy）和財務協同效應(Financial Synergy)。 從國際性投資銀行的併購管理實踐來講，取得經營協同效應不外有三種來源，分別是節約成本、強化收人、節約資本支出。而在三者中，成本節約是最為常見和考慮的來源。 協同效應可分外部和內部兩種情況，外部協同是指一個叢集中的企業由於相互協作共享業務行為和特定資源，因而將比作為一個單獨運作的企業取得更高的贏利能力；內部協同則指企業生產、營銷、管理的不同環節，不同階段，不同方面共同利用同一資源而產生的整體效應。

　併購產生的協同效應包括：經營協同效應(Operating Synergy)和財務協同效應(Financial Synergy)。 　　　協同效應主要源於以下三個方面： 　　　　

一是範圍經濟：併購者與目標公司核心能力的互動延伸。 　　　　

二是規模經濟：合併後產品單位成本隨著採購、生產、營銷等規模的擴大而下降。 　　　　三是流程/業務/結構最佳化或重組：減少重複的崗位、重複的裝置、廠房等而導致的節省。 　　Mark Sirower曾經給出一個判斷併購價值的公式：併購戰略的價值=協同效應-溢價 　　　所謂溢價是併購者付出的超過公司內在價值以外的價格。如果溢價為零，那麼併購價值=協同效應。如果沒有協同效應，那麼併購溢價就是併購方送給目標公司的禮物。 　　　　併購戰略最大的挑戰之一是：付出的溢價是事前的和固定的，但協同效應卻存在高度的不確定性。而併購戰略一旦失敗，代價高昂，無論是金錢，還是聲譽。 　　　　所以，在成熟的資本市場中，股東或投資者判斷一項併購對自身利益影響的兩個關鍵指標，就是對潛在的協同效應和併購溢價。當併購方的出價遠高於公司的內在價值，而溢價又沒有潛在協同效應來支撐的時候，投資者、社會公眾以及其他的利益相關者就會懷疑併購方的併購動機。如果併購方不能給出合適的解釋，這種懷疑就會被投資者當成事實。而在併購涉及國際政治因素時，這種併購更會給懷疑論者提供一個值得利用的理由。某種意義上看，中海油併購優尼科正是陷入了這種陷阱之中。　　協同效應存在著巨大的不確定性，但並非無跡可尋。 可能一句話兩句話無法解釋清楚，不過大家都有大概的協同效應印象，其目的要麼是成本優勢，要麼是管理優勢等能提高其在行業中地位的資源整合效應。不過在實踐中，還很少有透過協同效應取得成功的案例，因此協同效應看來只是一個美好的設想。 </SPAN></p>