核心競爭力是一個企業（人才，國家或者參與競爭的個體）能夠長期獲得競爭優勢的能力。是企業所特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性，並且是競爭對手難以模仿的技術或能力。 核心競爭力是企業競爭力中那些最基本的能使整個企業保持長期穩定的競爭優勢、獲得穩定超額利潤的競爭力，是將技能資產和運作機制有機融合的企業自身組織能力，是企業推行內部管理性戰略和外部交易性戰略的結果。 現代企業的核心競爭力是一個以知識、創新為基本核心的企業某種關鍵資源或關鍵能力的組合，是能夠使企業、行業和國家在一定時期內保持現實或潛在競爭優勢的動態平衡系統。 核心競爭力的特徵： 為企業提供了一個進入多種產品市場的潛在途徑（延展性）；為顧客帶來較大的終端使用者價值（有用性）。公司是否有出色的業績或者就長遠來說穩定的優勢，最終還要由企業的上帝————顧客來評判。一切競爭歸根到底都是為更好地滿足顧客的使用需求，都必須使產品具有顧客認可的實用價值；不易被競爭對手模仿（獨特性）。一般來說，企業的核心競爭力具有對競爭對手而言越高的進入壁壘，核心競爭力結構中的智慧化成分所佔的比重越大，企業便可憑藉其核心競爭力獲得越長期的競爭優勢；疊加性。即兩項或多項核心能力一經疊加，可能會派生出一種新的核心能力，而且這種新的核心能力往往不止是原來幾項核心能力的簡單相加，這類似於經濟學中的範圍經濟和物理學中的共振所體現出來的性質。 企業能力成就核心DNA 所有的課題都會談到核心競爭力！ 隨著中國加入世界貿易組織，企業廣泛參與國際國內的競爭。面對競爭不少企業提出各種各樣的對策，都想找到獨門秘籍——核心競爭力！於是，人們在吶喊—— 核心競爭力究竟是什麼？ 美國能力專家潘漢爾德和哈默把核心能力比作企業競爭優勢之樹的根，由能力之根生長出核心產品，再由核心產品到各經營單位生產出各種最終產品。樹的根系則提供了大樹所需的營養，大樹的穩定性就是核心能力。 而一般學者認為，核心競爭能力是一種紮根於企業組織內部的、能獲得超額收益和能夠不斷使自己立於一種競爭優勢地位的一種能力。 也有人把它描述為企業持續發展的基本源，在於它是競爭對手難於模仿的、異質性的和有價值的能力，它必須是一種穩定的、持續的、可拓展的和不可複製性。 而我認為以上定義都不完整 縱觀全球企業發展的歷程，企業競爭無非三個階段性特點：第一個階段是產品競爭：我做得出，你做不出；第二個階段是服務競爭：我做得到，你做不到；第三個階段是品牌文化競爭：我做得好，你做不好。 目前而言，大多數企業正處在第二階段向第三階段的過渡，甚至是這兩種競爭模式的結合。從中國企業的出租型經濟的發展現狀來看，大多數企業還是努力地追求產品的優勢地位，把服務作為自己競爭優勢的幾乎是已經走在了發展的前列。 例如海爾的成功顯示的是，它在服務模式上的先行與品牌作業系統上配合，從尾數9999的電話號碼開始，透過服務掩蓋技術改良的手段，使它能夠獲得超額利潤，海爾的核心競爭能力，是它透過服務來支撐品牌的那些經驗，是技能與知識的組合能力。 但是有個三洋的“中國算盤”的分析：三洋依靠向海爾出售零部件和提供OEM業務，三洋可以在中國完成1000億日元（約合人民幣70億元）的銷售額，而海爾能在日本市場拿到的銷售額最多也不會超過300億日元（約合人民幣21億元）。在合作的天平上，顯然三洋要更勝一籌。海爾的電視、冰箱、空調等產品品質可能都算不上最頂級，但是它的服務創新意識、差異化精神是最好的，客戶購買海爾的產品正是看重這一點。 佳能公司利用其在光學鏡片、成像技術和微處理器控制技術方面的核心能力，使其成功地進入了影印機、鐳射印表機、照相機、成像掃描器、傳真機等20多個領域。 麥當勞利用標準化的流程和特色的服務成就全球的餐飲王牌。本來餐飲企業的核心競爭力在大廚的勺子上，但是麥當勞用標準化從大廚的勺子上解放了技術，用科技化實現了大廚的口味，用人性化形成了服務特色，而且形成可以複製的標準流程。 再如三星的成功顯示的是，其核心競爭能力是“數字技術”和快速的外觀設計能力。三星的晶片和液晶顯示器部門為其所屬的數字技術產品提供了穩定的貨源，截至目前三星電子是世界上唯一全面的數字技術公司。 歐洲最大的諮詢公司羅蘭貝格公司有人對我們曾經毫不客氣地指出，中國企業的通病是“核心能力缺乏症”。 究竟什麼是核心競爭力？ 其實很簡單：所謂核心競爭力，就是指在某一個時間段內企業能夠擁有，而競爭對手卻沒有的能體現效率的戰略、資源、能力、優勢等基礎上持續學習創新並能比對手更快速贏得顧客的競爭優勢。 所以競爭力的強弱是相對的概念，也是一個變數概念。如對於美國零售巨頭沃爾瑪而言，質量和低價都很關鍵，但是從核心競爭力的角度來講，只有價格才是沃爾瑪的核心競爭力。並不是沃爾瑪不重視質量，而是質量只是其一個普通競爭力，它的核心競爭力只在一個點上體現，那就是大單採購而使價格達到最低。 解剖核心競爭力——： 首先核心競爭力是一個核心能力！什麼是核心能力,就是最能貼進消費者的能力,而且核心能力應該首先能體現企業的效率。如何體現企業的效率？我認為一套強有力的核心能力的存在與否，決定於企業特有的戰略活動領域。就是企業是如何成長的？有沒有核心業務？過去的核心業績是什麼？今天的核心業務是什麼？明天的核心業務是什麼？能否培育出企業的核心競爭力戰略是關鍵！企業的戰略決策，如果對市場把握不準，就會給企業帶來很大的危機。 中國的許多企業都陷入了這樣一個誤區，就是看到什麼產品獲利高就從事這種產品的生產，所以今天做飲食，明天出售水泥，後天又經營房地產，結果企業沒有核心業務，經不起市場風險。 其次，資源競爭分析是現代企業發展的核心趨向。明確企業有哪些有價值的資源可以用於構建核心競爭力，你掌握資源也可以造就核心競爭力，比如中國行動網路，幾億手機使用者的共同首選。因為網路平臺是所有想做電信生意的公司的關鍵性業務,國家治理下的網路資源的壟斷導致任何一家公司都不會輕易進入。 第三，企業能力是成就核心競爭力的DNA。企業能力無非是規範化管理的能力、核心技術的掌控能力、成本效率領先、執行的能力等等，但是決定企業能否成功打造出競爭力。10月27日，國家統計局調查中心第二次將中國大企業競爭力500強排名第一的榮譽授予海信，海信研發的“信芯”真正改變了民族彩電“無中國芯”的歷史；國外“不賣”的向量變頻冰箱技術被海信研發成功了；而在人們一直不停詢問中國彩電整機企業進軍液晶模組的第一將會是誰時，海信終結了人們對這一事件的猜想。正是“技術”這一DNA，為海信奠定了成為國際大企業的基礎和習慣。 第四，優勢就是企業的生存發展的優先基因——“勢”。它說明事物能夠由過去走到現在，或者要由現在邁向未來，所依靠的是什麼；諸如人才優勢、品牌優勢、資本優勢、技術優勢、管理創新優勢、成本優勢，以及如何擇勢，著眼於企業未來生存發展，努力培育和塑造強勢的企業文化。 第五，持續學習創新就是樹立標杆競爭的態勢。就是找到自己有哪些地方不如競爭對手，在超越競爭對手的時候設立標杆，每次跳過一個標杆，再設新的標杆，這樣督促自己不斷進步。 比如美國某公司當年不如它的主要競爭對手——日本的一家公司，於是該公司就派人去日本公司學習，回來後對此總結：該公司一共有147個地方做得不如對方，於是公司把這147個點分為若干部分，包括研發、生產、品控、銷售等，在每個大模組中又設定標杆，一個標杆超越後，再設一個新的標杆。用這種方法該公司在兩年之後就超越了它的競爭對手，這家持續學習創新的公司就是惠普。 一言以蔽之，核心競爭力能比對手更快速贏得顧客的能力優勢.市場接受和顧客認可程度，是衡量企業是否具有核心競爭力的重要標準。市場是沒有規律的，市場是千變萬化的，而它的變化取決的不是企業，而是需求、是人，只有以客戶為中心導向，以核心業務增長為企業基本增長的模式才是企業發展的硬道理。
核心競爭力是一個企業（人才，國家或者參與競爭的個體）能夠長期獲得競爭優勢的能力。是企業所特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性，並且是競爭對手難以模仿的技術或能力。 核心競爭力是企業競爭力中那些最基本的能使整個企業保持長期穩定的競爭優勢、獲得穩定超額利潤的競爭力，是將技能資產和運作機制有機融合的企業自身組織能力，是企業推行內部管理性戰略和外部交易性戰略的結果。 現代企業的核心競爭力是一個以知識、創新為基本核心的企業某種關鍵資源或關鍵能力的組合，是能夠使企業、行業和國家在一定時期內保持現實或潛在競爭優勢的動態平衡系統。 核心競爭力的特徵： 為企業提供了一個進入多種產品市場的潛在途徑（延展性）；為顧客帶來較大的終端使用者價值（有用性）。公司是否有出色的業績或者就長遠來說穩定的優勢，最終還要由企業的上帝————顧客來評判。一切競爭歸根到底都是為更好地滿足顧客的使用需求，都必須使產品具有顧客認可的實用價值；不易被競爭對手模仿（獨特性）。一般來說，企業的核心競爭力具有對競爭對手而言越高的進入壁壘，核心競爭力結構中的智慧化成分所佔的比重越大，企業便可憑藉其核心競爭力獲得越長期的競爭優勢；疊加性。即兩項或多項核心能力一經疊加，可能會派生出一種新的核心能力，而且這種新的核心能力往往不止是原來幾項核心能力的簡單相加，這類似於經濟學中的範圍經濟和物理學中的共振所體現出來的性質。 企業能力成就核心DNA 所有的課題都會談到核心競爭力！ 隨著中國加入世界貿易組織，企業廣泛參與國際國內的競爭。面對競爭不少企業提出各種各樣的對策，都想找到獨門秘籍——核心競爭力！於是，人們在吶喊—— 核心競爭力究竟是什麼？ 美國能力專家潘漢爾德和哈默把核心能力比作企業競爭優勢之樹的根，由能力之根生長出核心產品，再由核心產品到各經營單位生產出各種最終產品。樹的根系則提供了大樹所需的營養，大樹的穩定性就是核心能力。 而一般學者認為，核心競爭能力是一種紮根於企業組織內部的、能獲得超額收益和能夠不斷使自己立於一種競爭優勢地位的一種能力。 也有人把它描述為企業持續發展的基本源，在於它是競爭對手難於模仿的、異質性的和有價值的能力，它必須是一種穩定的、持續的、可拓展的和不可複製性。 而我認為以上定義都不完整 縱觀全球企業發展的歷程，企業競爭無非三個階段性特點：第一個階段是產品競爭：我做得出，你做不出；第二個階段是服務競爭：我做得到，你做不到；第三個階段是品牌文化競爭：我做得好，你做不好。 目前而言，大多數企業正處在第二階段向第三階段的過渡，甚至是這兩種競爭模式的結合。從中國企業的出租型經濟的發展現狀來看，大多數企業還是努力地追求產品的優勢地位，把服務作為自己競爭優勢的幾乎是已經走在了發展的前列。 例如海爾的成功顯示的是，它在服務模式上的先行與品牌作業系統上配合，從尾數9999的電話號碼開始，透過服務掩蓋技術改良的手段，使它能夠獲得超額利潤，海爾的核心競爭能力，是它透過服務來支撐品牌的那些經驗，是技能與知識的組合能力。 但是有個三洋的“中國算盤”的分析：三洋依靠向海爾出售零部件和提供OEM業務，三洋可以在中國完成1000億日元（約合人民幣70億元）的銷售額，而海爾能在日本市場拿到的銷售額最多也不會超過300億日元（約合人民幣21億元）。在合作的天平上，顯然三洋要更勝一籌。海爾的電視、冰箱、空調等產品品質可能都算不上最頂級，但是它的服務創新意識、差異化精神是最好的，客戶購買海爾的產品正是看重這一點。 佳能公司利用其在光學鏡片、成像技術和微處理器控制技術方面的核心能力，使其成功地進入了影印機、鐳射印表機、照相機、成像掃描器、傳真機等20多個領域。 麥當勞利用標準化的流程和特色的服務成就全球的餐飲王牌。本來餐飲企業的核心競爭力在大廚的勺子上，但是麥當勞用標準化從大廚的勺子上解放了技術，用科技化實現了大廚的口味，用人性化形成了服務特色，而且形成可以複製的標準流程。 再如三星的成功顯示的是，其核心競爭能力是“數字技術”和快速的外觀設計能力。三星的晶片和液晶顯示器部門為其所屬的數字技術產品提供了穩定的貨源，截至目前三星電子是世界上唯一全面的數字技術公司。 歐洲最大的諮詢公司羅蘭貝格公司有人對我們曾經毫不客氣地指出，中國企業的通病是“核心能力缺乏症”。 究竟什麼是核心競爭力？ 其實很簡單：所謂核心競爭力，就是指在某一個時間段內企業能夠擁有，而競爭對手卻沒有的能體現效率的戰略、資源、能力、優勢等基礎上持續學習創新並能比對手更快速贏得顧客的競爭優勢。 所以競爭力的強弱是相對的概念，也是一個變數概念。如對於美國零售巨頭沃爾瑪而言，質量和低價都很關鍵，但是從核心競爭力的角度來講，只有價格才是沃爾瑪的核心競爭力。並不是沃爾瑪不重視質量，而是質量只是其一個普通競爭力，它的核心競爭力只在一個點上體現，那就是大單採購而使價格達到最低。 解剖核心競爭力——： 首先核心競爭力是一個核心能力！什麼是核心能力,就是最能貼進消費者的能力,而且核心能力應該首先能體現企業的效率。如何體現企業的效率？我認為一套強有力的核心能力的存在與否，決定於企業特有的戰略活動領域。就是企業是如何成長的？有沒有核心業務？過去的核心業績是什麼？今天的核心業務是什麼？明天的核心業務是什麼？能否培育出企業的核心競爭力戰略是關鍵！企業的戰略決策，如果對市場把握不準，就會給企業帶來很大的危機。 中國的許多企業都陷入了這樣一個誤區，就是看到什麼產品獲利高就從事這種產品的生產，所以今天做飲食，明天出售水泥，後天又經營房地產，結果企業沒有核心業務，經不起市場風險。 其次，資源競爭分析是現代企業發展的核心趨向。明確企業有哪些有價值的資源可以用於構建核心競爭力，你掌握資源也可以造就核心競爭力，比如中國行動網路，幾億手機使用者的共同首選。因為網路平臺是所有想做電信生意的公司的關鍵性業務,國家治理下的網路資源的壟斷導致任何一家公司都不會輕易進入。 第三，企業能力是成就核心競爭力的DNA。企業能力無非是規範化管理的能力、核心技術的掌控能力、成本效率領先、執行的能力等等，但是決定企業能否成功打造出競爭力。10月27日，國家統計局調查中心第二次將中國大企業競爭力500強排名第一的榮譽授予海信，海信研發的“信芯”真正改變了民族彩電“無中國芯”的歷史；國外“不賣”的向量變頻冰箱技術被海信研發成功了；而在人們一直不停詢問中國彩電整機企業進軍液晶模組的第一將會是誰時，海信終結了人們對這一事件的猜想。正是“技術”這一DNA，為海信奠定了成為國際大企業的基礎和習慣。 第四，優勢就是企業的生存發展的優先基因——“勢”。它說明事物能夠由過去走到現在，或者要由現在邁向未來，所依靠的是什麼；諸如人才優勢、品牌優勢、資本優勢、技術優勢、管理創新優勢、成本優勢，以及如何擇勢，著眼於企業未來生存發展，努力培育和塑造強勢的企業文化。 第五，持續學習創新就是樹立標杆競爭的態勢。就是找到自己有哪些地方不如競爭對手，在超越競爭對手的時候設立標杆，每次跳過一個標杆，再設新的標杆，這樣督促自己不斷進步。 比如美國某公司當年不如它的主要競爭對手——日本的一家公司，於是該公司就派人去日本公司學習，回來後對此總結：該公司一共有147個地方做得不如對方，於是公司把這147個點分為若干部分，包括研發、生產、品控、銷售等，在每個大模組中又設定標杆，一個標杆超越後，再設一個新的標杆。用這種方法該公司在兩年之後就超越了它的競爭對手，這家持續學習創新的公司就是惠普。 一言以蔽之，核心競爭力能比對手更快速贏得顧客的能力優勢.市場接受和顧客認可程度，是衡量企業是否具有核心競爭力的重要標準。市場是沒有規律的，市場是千變萬化的，而它的變化取決的不是企業，而是需求、是人，只有以客戶為中心導向，以核心業務增長為企業基本增長的模式才是企業發展的硬道理。