1、求同存異。

別想著把舊人都改造過來，除非你能確保改革會給大家都帶來好處與收益，否則就必須容忍舊人，爭取多少是多少，畢竟管理工作的核心任務就是凝聚人心。

2、誘之以利曉之以理地念經。

唸經也是一種洗腦方式，但是不能紅口白牙說大話，需要講清楚利益在哪裡？道理又在哪裡？

大家都是有利益才會動，有道理才能獲得認同。

3、循序漸進，持之以恆。

改革最怕三分鐘熱度，也怕一斧頭砍到底，設計好突破口，有序展開，把握節奏。

4、引入新鮮血液。

新人能為組織注入活力，並能有效防止集體對抗，所以新人很重要。

5、需要上級有力支援。

沒有上面的支援，一切都抓瞎，但是上面也不會把寶全壓在改革一方，萬一搞砸了怎麼辦？大家都會給自己留條退路的。

企業變革是必然有陣痛的，尤其是新老交替階段，每一個成功的企業都要不止一次經歷這類事情，通常幾類方法：

1，公司的人員流動逐漸行成一種企業文化，比如到了35歲以後就逐漸離開公司，目前很多企業都是心照不宣的。

2，識別問題人群，開會，培訓，考核透過，改造成功，留下，不透過邊緣化，或離職，公司給與補償。

3，合同到期，不再續簽合同，與勞動法相背離，但也是企業慣用方式？

可以看出，很多企業都採取了一刀切的方式，我建議，企業還是要根據公司的戰略，經營目標，分解出崗位的考核指標，引導員工學習進步，這樣不適合的員工自然就淘汰了，留下來的不管新員工還是老員工，都是能緊跟公司步伐的，他們受到企業變革的影響不會太大。

管理變革是企業在特定階段，主動或被動進行的顛覆性戰略管理行為，這種行為具有重大的影響，對於員工來講，直接涉及到他們的定位、職能、目標與利益。一場成功的變革帶來的是欣欣向榮，一場失敗的變革帶來的是得不償失。變革關係每個員工，需要嚴謹、穩定、持續的進行。

1.戰略目標。管理變革的目的就是為了提升或者高效達到預設目標。如果變革與目標無關，將會是一場沒有明確指向的企業活動，面臨的風險非常大。

2.組織。不論什麼樣的管理變革一定會牽涉到組織管理和組織形式。組織管理是管理的骨架和主題依託，不考慮組織管理的管理變革不是真正的變革。

3.員工。所有的管理變革一方面需要員工的推動，另一方面需要員工的理解和支援。沒有員工配合的管理變革和是一場空頭戲。

1.戰略驅動。當企業的戰略目標、戰略方向和戰略定位進行調整的時候需要管理的匹配和支撐，會要求更新原來的組織模式與管理模式，從而引發變革。

2.執行差異。因為企業的現狀與目標或者計劃訴求之間差異太大，企業現有的執行效率、行為習慣以及管理路徑無法滿足或者彌補這種差異化的時候，變革便呼之而出。比如，有些企業員工普遍年輕化，員工的價值取向與工作認同與企業的管理模式不相匹配，從而導致整體效率低下的時候，必須對現有管理進行變革。

3.環境逼迫。在企業的發展或者競爭過程中，外部政策、技術、市場、文化等環境發生大的變化，使得企業的管理模式無法適應外在變化，這個時候管理變革也會成為必然。比如資訊化的高速發展，比如國際市場的開拓或者海外併購等行為，都會導致企業對現有模式進行變革。

很多企業因為種種原因進行變革，在有些變革是真的，有些變革不是真正的變革，這裡不多陳述。

1.管理變革牽動全體員工，需要大家的認可和支援。在管理變革前期，必須讓大部分員工明白和理解變革的必要性和重要性。取得員工的認同和支援。如果沒有大部分員工的認同和支援，變革的代價將非常大。

2.變革也是新陳代謝的行為，會顛覆原有的理念與認知。僅僅取得員工的理解和支援，對變革來講還是不夠的，企業的人力資源在變革過程中除了進行必要的組織重組以外，還要對現有員工進行充分的評估，對目標管理需要的技能、認知以及規則進行宣講和培訓，讓目標員工儘快熟悉和掌握，以便儘快適應新的角色和崗位要求。同時，對於無法適應變革和無法滿足變革要求的員工進行最佳化。

3.變革的路徑不能僵化，要在員工能夠同步適應和配合的情況下進行。強人所難或者一蹴而就，不符合變革的現實情況。有些企業進行所謂的變革，今天宣佈，明天釋出幾個檔案就結束了。這不是真正的變革，因為變革本身是具有持續性的。

在變革的過程中，員工的認知與配合也是各不相同的，有的麻木、有的支援、有的反對。一方面是認識不一致，還有一方面是各自的利益訴求不同。但是變革不是廢棄公司的老員工，也不是為了打擊或者故意篩選員工，單純的員工隊伍管理不是變革。但變革肯定會帶來員工的不同反應。

我不知道題主對於舊員工是怎麼理解的，在管理的詞典裡沒有舊員工這一說法。

1.以理服人。

我們有句俗話，叫曉之以理，動之以情。有些員工對變革不理解或者排斥並不能說這些員工不是好員工，企業應該從兩個角度去解決這個問題，一方面要反思變革本身有沒有問題，反思變革的宣導是否到位，另一方面要主動積極的幫助這些員工，站在員工角度認真與他們溝通，找出他們不理解或者排斥的真正原因所在，然後對症下藥進行解決。絕不能一棍子打死。否則是在給變革之路設定障礙。

2.以利服人。

無論什麼樣的管理設計或者管理行為，都少不了圍繞“利”來進行，一方面是企業的利益，另一方面是員工的利益。管理變革的設計要把賬算明白，管理變革能夠帶來什麼樣的好處，給企業帶來何種效益，給員工帶來何種機會。只有讓員工明白這些，才能夠化解那些不理解或者排斥變革員工的心結，才能無往而不利！

3.堅持原則。

變革是一場戰略性的舉措，是要股權企業的大局，顧全企業未來的發展，顧全全體員工的整體機會與利益。在方向問題、規則問題以及變革步驟與安排上一般要堅持原則，尤其是一旦開始變革，絕對不能朝令夕改，不能顧此失披。原則性的問題不能讓步。指這個前提條件下，對於任然不理解和排斥的員工儘量提供學習提升和崗位調整的機會，如果還不能解決問題，只能進行優化了。

變革不是容易的事情，很多企業披著變革的外衣進行所謂的管理升級，很多企業在變革的路上左顧右盼、半途而廢，很多企業不顧現實盲目變革，結果鬧得個雞犬不寧，怨聲載道。變革必須是雙贏的，既要顧及企業又要顧及員工，否則所謂的變革很難成功！

回答不足之處見諒！

軟性的理念改造和硬性的制度

1、首先要有優勝劣汰的制度，不改造將面臨替代。

2、理念方面的引導、學習，讓舊人理解為什麼改變，怎樣改變