問題在人身上。

企業文化的重視程度在每個企業都不一樣。絕不能照搬照抄。通常來說一個企業的企業文化是老闆來決定的。這是老闆對自己的公司的使命遠景和價值觀集合而成。老闆的眼光和發展方向決定了企業文化的內涵。

大部分的企業都是把企業文化當做口號和目視化看板來讓他人看的。其實真正的企業文化的落地是人。也就是說人在工作意識下按照文化的目標和標準來做人做事。並且為之努力工作。這是老闆和企業文化要達到的目的。

由企業文化指定到落地是有一定的週期的。急著落地也是不可能的。首先老闆和管理者要有企業文化的概念和知道企業文化的作用及其意義。深刻的理解到內心。然後才是員工一步步的接納和理解。最後才是發揮和運用其真正的價值。

舉個簡單的例子來說，企業願景裡有說依靠一支紀律嚴明團結和富有使命感的團隊來達到什麼什麼目標的。連上班走路都不按規定路線執行。那不就是口號了嗎?這就要透過培訓與溝通讓員工知道紀律的重要性所在。團隊又是什麼。員工連團隊都不知道什麼意思怎麼理解老闆制定的文化和目標啊。我們在一起的目的是什麼，為什麼要按規定路線行走，為什麼不遲到不早退。把文化與人結合到一起。

所以企業文化要落地就要按其流程週期一步步的來。制定~理解～培訓~制定制度~檢查~反饋~修正~執行~理解~接納~運用。培訓，制度，檢查都是非常重要的環節。

最後企業文化的目的又是什麼，全體員工與老闆目標一致並且日常工作中也是無形的按照企業文化來執行，那麼真正的企業文化才算是落地和發揮重要作用了。

所以無論是制度文化的老闆本人和要用企業文化工作的執行人關鍵還是人。人是否理解，執行，接納，是否運用，都是人的作用。而不能只做個目視化看板，喊喊口號。

這是很多企業普遍存在的，企業文化掛在牆上，形式主義。

在30年的管理諮詢生涯裡，為1000多個企業提供管理提升服務，企業文化是管理架構12個方面中的一個方面，是企業管理中很重要的一部分，在現代企業中，企業文化的作用越來越重要。

只落在了牆上的企業文化，主要原因有幾點：

1、企業文化形成問題

企業文化包括願景、使命和價值觀等內容，這些內容的形成是從公司中提煉出來的，體現的是公司的本質、公司存在的理由、公司宏偉的藍圖，令人振奮的目標。

而我們許多企業的文化形成，是抄來的，不是凝聚公司的，與本公司沒有關係，是放之四海而皆準的文化，這種文化沒有基因，對員工沒有感情，沒有認同感，只能是形式。

2、企業文化實施問題

企業文化的形成很重要，要符合公司的基因，但是執行更重要。

企業文化要透過執行發揮作用，透過文化轉為制度，再轉為執行。

比如：公司的價值觀是以績效為導向，那在制定公司的績效制度、目標制定、員工收入等方面都要體現出績效來，這樣才能落實到實處。

若是沒有制度落實、行為落實的文化都將是空的，無用的。

3、企業文化作用認識問題

企業文化在公司中的作用很多公司沒有意識到，形成了兩張皮。

企業文化是可以使企業的員工實現“共唱一首歌”、上下同欲、左右同步，共同實現公司目標。

以上是我對企業文化的理解。

企業文化落在牆上，跟管理者有關係，追根到底，實質跟他們的管理者/老闆的關係最大，正所謂：“上行下效”——嘴上說說，做做表面功夫罷了，何必那麼較真？

管理者制定的準則只是要求下屬去做，沒有要求管理者做到或督促員工執行到位

很多老闆或者管理者，都是自己想下屬做什麼，就自己寫下去，讓行政或總監以上的人去要求下屬，自己卻不受這個限制，並且擁有“特權”去繞過去，只是用來要求員工的，並不是用來要求自己的，沒要求自己能做到，這樣的管理者是沒有領導力的，意味著追隨他的人是因為提供的錢或者崗位而甘願忍受一下，而能力強的人很少會追隨這樣的上司或老闆，因為他們的人格魅力不夠吸引，沒有身體力行地去影響和感染整個團隊成員，自然沒辦法得到人心。

除此之外，下屬看到上司/老闆這樣，他自己沒做到，卻要求下屬做到，下屬認為領導只是說說罷了，並不會正直去抓，而真抓，他的言行不一致，可信度不強，這樣的人可跟可不跟，要是有更好的機會去跳槽，自然就不會留在這了。

當你作為上司，你自己先做到企業文化，再去要求下屬去做，你自己心裡不會慌，對下屬產生的影響也大，他人也願意配合你，執行企業的文化。

管理者應該把企業文化貫穿在日常的工作當中去，就要在平時的工作交流與觀察中，是否有踐行企業文化？

企業文化就像一個人的價值觀，你能透過他在工作中表現出來的行為與說話的內容中看出來，他到底有沒有做到，或者說是他對這個企業文化是怎樣理解的，如果理解偏了，你就給他反饋並糾正他的行為，在平常工作中企業文化做得好的人，應給予讚賞或獎勵，並且儘可能地讓更多的人加入到這個大軍中來，鼓勵他們都往這個方向靠，成為常態化。要是一開始做到的人比較少，那怎麼辦？你可以試一下這辦法：

1.用短期激勵來讓下屬符合你的企業文化

金錢獎勵，做到這行為的就給獎勵，等大家養成習慣後就停止給獎勵；

2.聘請有認同你企業文化並能做到的員工

在面試的時候，講明白你的企業文化，並在試用期的時候，不僅考慮他做事的能力與結果，也要把企業文化理解與踐行考慮進去，

3.對下屬的提拔考核裡面，加入相關的考核，達標了才能晉升

崗位的晉升不僅要有出色的業績，更要有培養踐行企業文化的下屬、可接你崗位的候選潛力者，為企業持續不斷地輸送人才，過了這個考核，自然待遇和期權都不會虧待的，與此同時能保持組織的穩定性，企業做大不是靠一個人，靠的是共同努力、奮鬥的一群人，強者願意與強者競爭，為伍，有更多的人加入公司，而不是隻弱者為伍，認為自己很重要。

作為老闆也要評估，踐行企業文化對客戶、員工個人、公司產出什麼樣的價值？這得到認同了嗎？

我們把企業文化做到後，然後呢？它跟上時代的變化了嗎？這樣做對客戶有幫助嗎？是否得到了客戶的認可？如果沒得到，是不是要調整一下，把舊的去掉，或者加入新的進來，與時俱進，所有做的要圍繞“客戶認可的價值”來做，而不是自嗨，

對員工個人會有什麼樣的幫助？他們能否從中得到好處？自律地做為他們帶來了什麼樣的變化？而他們是否從心裡認可你這企業文化？

對公司的幫助是什麼？能否提升團隊協作時的效率？能否自覺維護好公司的利益？

我們不僅要把企業文化監督落地，更要想明白這樣做是為了什麼，能產出什麼樣的價值，對客戶、員工個人、公司各有啥益處，更要與時俱進，而不是一成不變，只有這樣才會有員工去踐行你的企業文化，跟隨著公司發展而做出相應的改變，人畢竟都是有靈性的，不僅要執行，更要有思想地去做，去多思考為什麼，這樣做能帶來什麼樣的益處，去培養下屬的洞察力，當整個組織的人都這麼做的時候，那麼組織自發性運作就會越來越好，總比一個很強的CEO/老闆在前面拉著組織跑要強。

總結一下，企業文化只掛在牆上，為啥而落不了地？

其問題在於這企業的管理者/老闆身上。作為管理者不僅要求下屬做到，更要自己親自先做到，讓下屬的行為改變，可以用自己身體力行地去影響、督促下屬、聘請認可企業文化並能有執行力的員工、使用獎勵手段等去改變下屬行為，更重要的是你提出來的企業文化對客戶價值、下屬的工作與個人的利益有啥關係？關係越強，員工越維護你的企業文化和把企業文化落地。