前一陣子，996工作制的討論火遍全國，大佬們都認為：好的人生，都是奮鬥出來的，他們自己996，也希望員工996，而且很多人都已從中獲益，所以，大佬們都堅定地支援996工作制。相比之下，普通員工面對996的時候，心裡是五味雜陳的，一方面，他們需要順應領袖的要求，保留持續向上流動的機會，大家都有一種想法：挺過這段時間，就走向“人生巔峰”了；另一方面，走向巔峰的路是如此艱難，年輕人犧牲了大量的幸福感和quality time，有些人走到半途中，就掉隊了，再也找不到方向，有些人雖然經過努力，爬到了一個比較高的位置，但回頭看看卻早已遍體鱗傷，而瞄一眼同位置的人，可能只是“含著金湯匙”出生，就輕而易舉地獲得了同樣的位置，用那句流行的話來說：我們不會輸在起跑線上，或許，我們的終點，只是人家的起跑線而已。

在如此的社會背景下，普通員工會走向兩個極端，第一個是持續地給自己打雞血，每一滴進步都會用心體會，奮鬥到底；另一種就是：最大限度地上班摸魚，降低職場目標，人生追求大概就是老婆、孩子、熱炕頭，再認真地養上一條狗，他們的人生格言：努力不一定成功，但不努力一定很輕鬆，正如劉慈欣在國企內上的就是“偽班”，輕輕鬆鬆地利用摸魚時間，寫出了“三體”，這大概也算得上，摸魚中的極品吧！

渾水摸魚，大型企業裡為什麼有人能上偽班？

一般來講，偽班更容易出現在大型企業內，這是因為大型企業內分工往往更細緻化，比如有銷售部、採購部、物料部、生產部，還有檔案管理部以及電路維修部等等，如此錯綜複雜的部門設定大都來自於“公司的某特殊時期”，拿電路維修部舉例，很多大型企業勢必會經歷一些“計劃外的停電事件”，這些事件給企業帶來了非常大的損失，於是，CEO決定成立專業的部門來管理變壓器以及定期檢修電路等等，部門成立之初，大家的確都很忙，員工們每天都會認真檢查線路狀況，及時發現線路問題，提前預警維修，但總得來說，停電只是一些“偶然”事件，員工長期地檢查線路，又長期未發現任何問題，久而久之，思想上就會開始麻痺，一些本該要做的例行檢查也敷衍了事而已，可電路管理部門已然成立，不好輕易裁撤，更何況，這些工作並非核心業務，絕難讓高層管理者重視之，最終形成一個“人浮於事”的狀態，員工每天來上班，不再是檢修線路，而是盯著手機，熬點下班。

此外，大型企業內分工細化、部分工作有模糊地帶，也是造成“偽班”的重要原因，比如採購部、物料部和生產部的關係，就是大型企業內“過度分工”的典型案例，處於中間位置的物料部，負責管理物料，他們一面向生產部提供物料，以確保其生產，一面又要通知採購部，Highlight庫存不足之物料，催促其儘快採購。如此狀況，在小公司內，一般都是由生產部兼職物料管理和採購，這樣可以省去兩個部門的人力，更重要的是，還能避免內耗和糾紛，三個部門之間最常見的問題就是：管理中的賬、物不相符，生產部為了確保接收到足額的物料，不得不自己再成立一個小型的“物料部”，在功能上，同官方意義上的物料部完全重合，換句話說，就是一件工作、兩個組織做，目的是撇清莫須有的責任，這簡直是毫無價值的無用功。事實上，“無用功”也是一種非常典型的“偽班”，還有，企業管理者擔心員工上班摸魚，竟然會成立“內部巡視組”，巡視組檢查出來問題，又會遭到當事人的極力反駁，最終形成大規模的內耗，出現大家一起“上偽班”的狀況。

總而言之，員工能在企業裡上偽班，一定是因為企業制度不夠清醒，無論是組織過度擴張，又或者是內耗嚴重，都來自於高層管理者的經營策略失誤。尷尬的是，員工上偽班的殺傷力，不會像原子彈一樣，在短時間內造成大規模的破壞，但他們之於企業的傷害，卻如細菌繁殖、蜘蛛結網、病毒傳播，是一種經年累月的傷害，更可怕的是，日常的運營中，大家都難以感受到，而等到發現之後，卻常常是“癌症晚期”，根本無法醫治。

自我救贖，企業如何避免員工上偽班？

如前文所述，大型企業、國有企業一般都是“偽班”的重災區，大型私企內常因組織錯綜複雜而出現員工上偽班的狀況，而國有企業卻主要是因為“沒有業績壓力”而偽班肆虐，要知道，背靠國家的財政收入，讓很多國企員工上班無所事事，專門給領導端茶倒水、打掃衛生，又或者把上班視作自己的休息時間，充分釋放來自“週末活動”的壓力。平心而論，偽班持續地太久，企業、員工都會受到不可彌補的傷害：企業自不必說，要全額支付上偽班員工的薪水，他們是蠶食企業利潤、增加企業成本、破壞工作關係的蛀蟲，而員工則白白浪費大好光陰，一旦把企業這顆大樹蠶食掉，自己也就生無所依。

無論從企業經營的角度來看，還是從社會責任角度來看，企業都應該建立清醒的制度來避免員工“上偽班”的狀況，而員工拒絕偽班，挽救企業的同時，也是自我救贖。

1、最簡單粗暴的方法:指定考核工作的指標,

完不成就扣錢,多次完不成就辭退

2、分析一下員工的問題還是自己管理的問

題,找到問題關鍵,解決不是問題。

3、員工正常情況下會不會這樣做,他的動機

是什麼,這樣做是經常行為還是偶爾?

4、如果確實員工不上進,那也可以把情況與

人事反映,約見談一下。在此之前,最好先明

確跟對方先談一下,瞭解一下情況。

5、員工不熱愛這個工作的,強留也沒有意義。

首先：領導因與員工多交流，與上級領導彙報相關工作進度，形成寫日報、週報、月報體制。

其次：領導需要以身作則，感染員工具有積極上進的工作態度。

最後：給予一定的考核獎勵，激勵員工認真工作。

要防偽上班關鍵在各部門的中層幹部，好多中層幹部工作中對企業的管理平沒有盡心盡責，大多數人能力不夠，認為拍好上級領導馬屁就能保持崗位與工資，對基層儘量少管，表面說得過去即可，相互平安最好，要解決做領導的要多進入基層私訪瞭解合實後堅決換崗或辭退，並且要長期堅持，讓企業沒有偽上班的土壤。

核心為十二個字“定崗定編定員，成本中心考核”。

首先，大中企業不是小企業、小商戶，組織是穩定堅固的，董事會、經理層、職能部門、生產車間、班組、業務操作崗，各級層次分明，職能清晰。定崗就是要根據企業業務特徵確定組織機構，定編是確定各崗位需要配置的人數，定崗定編需要形成檔案嚴格執行，再來定員，把人精確配置到這些崗位上去。缺員必補，滿員不增。如果生產工藝或業務規模調整，可以調整崗位編制，但調整期間不應短於半年。定崗定編定員要形成完整的公司各崗位說明書，對任職要求、技術規範、操作規程進行說明，下發到相應崗位員工手中，定期組織培訓和考試。

成本中心考核，是建立公司從上到下的逐級負責體系，每個工段向上一工段購買“產品”，向下一工段銷售“產品”，在預定的薪酬水平上，制定購銷價格和結算體系，獎勵成本中心提高產量、降低消耗，處罰高消耗低產出的成本中心。車間是一級成本中心，職能部門是二級成本中心，全公司所有人的薪酬都圍繞著成本效益運轉。

我們不會在意某個職工是怎麼上班的，組織好自己的人工作好，那是班組長的工作職責。如果有人被舉報“偽上班”，班組還能完成任務並且同事們都滿意，我們會分析是考核指標出了問題（修訂指標）還是班組長具備優秀的管理才能（考慮提拔）。

總之，你應該把大中企業理解為一臺機器，而不是一群人，這是我主管中型企業人力資源16年、公司從未虧損的經驗。

我們公司避免員工上偽班，工作量不飽和的做法就是不斷做減員增效的工作。一是與同行業企業進行對標，合理定崗定編，對生產崗位的工時效率進行定額管理，避免崗位工作量不飽和造成的人員冗餘。二是對績效考核較差的員工進行減員。三是加強招聘管理，嚴控入口關。加強員工入口和出口的管理，合理進行人員過程的管理，就能避免員工工作量不飽和，上偽班。