一、每天首先著手最重要的工作
一般而言，管理者每天都必須處理許多事務。不少管理者錯誤地認為，他們可先處理好最次要的事激勵自己，最後才面對最重要的工作。這其實是一種不經濟的利用時間的方法。把它拖到最後來幹。管理者經過一天的工作，大都已疲憊不堪，很難有足夠的精力來考慮它，時間也不會很多，想把它做好很難。作為一名出色的管理者，一定要克服這樣的心理傾向，首先著手最重要工作，用足夠的時間精力來處理它，並把它辦好。
二、每天留些“機動時間”
管理者容易犯這樣的錯誤：用各種活動把一天的時間表排得滿滿的，以致沒有一點“機動時間”處理可能出現的各種突發事件。如果出現意外情況，管理者就不得不放棄計劃中的工作，來處理突發事件，而今日未完成的工作，就必須加進明日的工作表中。如此給自己加壓，管理者堅持不了多久。管理者應每天留些“機動時間”，即使沒有發生突發事件，管理者也可利用“機動時間”處理一些較次要的問題，從容地面對明天的挑戰。
三、組織能力和表達能力。
要成為一名優秀的管理者，必須有良好的組織能力和溝通藝術，在組織活動和表達上，能夠運籌帷幄，有條不紊，組織周密，表達明確，使各項管理任務和指標能順利的承上啟下，上傳下達，高效完成組織目標和任務，且在管理活動中，能明辨是非，公平公正，公私分明來贏得認可和尊重。
四、前瞻性和洞察力。
大多數的普通管理者對他們的工作和職業沒什麼打算和規劃。他們不會考慮所從事的管理是否與公司的核心目標相關，或符合個人的發展規劃。而優秀管理者則會仔細考慮他們願意做什麼樣的工作。願意與什麼樣的人共同工作，以及什麼樣的想法可轉化為真正的目標或願景;多數優秀管理者是工作中的先知先覺者，處處會想在前面，事事會做在前面，總能快人一拍，總會預防為主，防消結合;洞察力體現在優秀的自我管理者並不僅僅關心花在每項管理活動上的時間。
現代領導力開發的五大問題
如今領導力開發越來越重要，但是發展的並不是很順利，那麼領導力開發面臨著什麼問題呢？
第一，領導力開發的成熟度不高。這體現在企業主要透過培訓來提升領導力，做得好一些的企業，有了幫助人員發展的概念、人才素質模型和課程，但仍然沒有對於領導能力標準的清晰設定和人才管理系統的整合，更忽視了與業務戰略的緊密關聯和領導力文化氛圍的營造。
第二，領導力開發的效果喜憂參半。有些領導和其崗位要求存在著一定的差距，並沒有達到企業的期望值。而各階層的領導流失率持續增加，導致企業的發展受到阻礙。
第三，對目標領導力開發行為的期望明確度，有待提高。這涉及到企業對領導力行為到底要開發什麼能力?標準是什麼?我們不能僅僅在市場上找個標杆，模仿別人的做法。從調檢視，絕大多數企業的人力資源部門制定了一定的標準，但還沒有與戰略發展目標、崗位要求、行業對標等因素相匹配的“能力標準”設計和較為科學的“素質模型”指導。
第四，對於領導力開發投入的資源分配，有待最佳化。企業的資源投入並不均衡，導致領導力開發之間的差距。
第五，人才培養和領導力開發體系缺乏整合和系統性。多數企業在領導力培養物件的選擇上主要靠晉升、報名+審批、人力資源部門提名等方式，大中型企業尚採用正式和非正式結合的方式，小型企業則以非正式方式為主。因此，企業極其缺乏針對不同層級、不同發展需要的培養方法的組合，對不同人才的管理模組也沒有形成一致的體系。
一、每天首先著手最重要的工作
一般而言，管理者每天都必須處理許多事務。不少管理者錯誤地認為，他們可先處理好最次要的事激勵自己，最後才面對最重要的工作。這其實是一種不經濟的利用時間的方法。把它拖到最後來幹。管理者經過一天的工作，大都已疲憊不堪，很難有足夠的精力來考慮它，時間也不會很多，想把它做好很難。作為一名出色的管理者，一定要克服這樣的心理傾向，首先著手最重要工作，用足夠的時間精力來處理它，並把它辦好。
二、每天留些“機動時間”
管理者容易犯這樣的錯誤：用各種活動把一天的時間表排得滿滿的，以致沒有一點“機動時間”處理可能出現的各種突發事件。如果出現意外情況，管理者就不得不放棄計劃中的工作，來處理突發事件，而今日未完成的工作，就必須加進明日的工作表中。如此給自己加壓，管理者堅持不了多久。管理者應每天留些“機動時間”，即使沒有發生突發事件，管理者也可利用“機動時間”處理一些較次要的問題，從容地面對明天的挑戰。
三、組織能力和表達能力。
要成為一名優秀的管理者，必須有良好的組織能力和溝通藝術，在組織活動和表達上，能夠運籌帷幄，有條不紊，組織周密，表達明確，使各項管理任務和指標能順利的承上啟下，上傳下達，高效完成組織目標和任務，且在管理活動中，能明辨是非，公平公正，公私分明來贏得認可和尊重。
四、前瞻性和洞察力。
大多數的普通管理者對他們的工作和職業沒什麼打算和規劃。他們不會考慮所從事的管理是否與公司的核心目標相關，或符合個人的發展規劃。而優秀管理者則會仔細考慮他們願意做什麼樣的工作。願意與什麼樣的人共同工作，以及什麼樣的想法可轉化為真正的目標或願景;多數優秀管理者是工作中的先知先覺者，處處會想在前面，事事會做在前面，總能快人一拍，總會預防為主，防消結合;洞察力體現在優秀的自我管理者並不僅僅關心花在每項管理活動上的時間。
現代領導力開發的五大問題
如今領導力開發越來越重要，但是發展的並不是很順利，那麼領導力開發面臨著什麼問題呢？
第一，領導力開發的成熟度不高。這體現在企業主要透過培訓來提升領導力，做得好一些的企業，有了幫助人員發展的概念、人才素質模型和課程，但仍然沒有對於領導能力標準的清晰設定和人才管理系統的整合，更忽視了與業務戰略的緊密關聯和領導力文化氛圍的營造。
第二，領導力開發的效果喜憂參半。有些領導和其崗位要求存在著一定的差距，並沒有達到企業的期望值。而各階層的領導流失率持續增加，導致企業的發展受到阻礙。
第三，對目標領導力開發行為的期望明確度，有待提高。這涉及到企業對領導力行為到底要開發什麼能力?標準是什麼?我們不能僅僅在市場上找個標杆，模仿別人的做法。從調檢視，絕大多數企業的人力資源部門制定了一定的標準，但還沒有與戰略發展目標、崗位要求、行業對標等因素相匹配的“能力標準”設計和較為科學的“素質模型”指導。
第四，對於領導力開發投入的資源分配，有待最佳化。企業的資源投入並不均衡，導致領導力開發之間的差距。
第五，人才培養和領導力開發體系缺乏整合和系統性。多數企業在領導力培養物件的選擇上主要靠晉升、報名+審批、人力資源部門提名等方式，大中型企業尚採用正式和非正式結合的方式，小型企業則以非正式方式為主。因此，企業極其缺乏針對不同層級、不同發展需要的培養方法的組合，對不同人才的管理模組也沒有形成一致的體系。