在聽孫榮高老師的積分管理實戰系列時候，很多老闆提到這個問題，後來他給了這樣的點播：1、儘量不動員工的蛋糕；2、達成共識很重要。

怎麼理解？

很多老闆做績效考核的思維就很侷限，只是一味的想從員工的工資里扣錢來達成。

這就是老闆的格局高度問題了，放高一點看，也學會有更好的出路。

也就是不做減法，做加法。

什麼意思，要怎麼做呢？

我們來看這個案例表：（點圖放大）

這是沒有在員工基本工資上做的考核，而是以多出部分去考核，而且有階梯式的目標獎勵，正是“目標+積分”的管理模式。（工具：民網計分管理）

在這基礎上，一個不直接對員工原有的工資做手腳，他們沒理由會牴觸，很容易達成共識；另一個，透過完成目標獲得積分，積分換取福利、獎金的方式，激發有能力有追求的員工不斷去突破。

當然這個運用過程中，老闆的所在的格局和思維是最重要的，一定要清楚原理弄透。

一、績效管理的PDCA:

羅賓斯在《西方管理學》中提到，管理是使別人或者與別人一起使工作進行的更有效的一個過程。這個過程包括：計劃、組織、領導和控制四個環節。

而績效的管理就是把績效放在管理的四個過程中而已，包含：績效計劃、績效實施、績效評估和績效反饋四個環節。

二、上接戰略

績效管理有三個目的：（圖1）

戰略目的：

企業經營的核心是要達成戰略目標，企業無論做戰略管理、目標管理、全面預算管理、全面質量管理，還是績效管理，背後總會隱藏著一個核心目的：達成企業目標。

如果企業戰略不清楚，甚至連年度計劃都沒有的話，績效管理就會從頂層失去依據，那麼部門二級指標和崗位三級指標的設定就會失去根基。考核的重點就會偏重於職責和工作量，也就是所謂的苦勞，而業績指標的達成，特別是戰略目標的達成，也就是功勞的考核也就會落空。所以績效管理的戰略目的是達標。

管理目的：

績效管理的管理目標包含兩個：

1、 提升管理者的管理能力。透過績效管理螺旋的推進，管理者不斷的做績效計劃，實施計劃，做績效評估，做改進反饋，如果督導到位，週而復始，管理能力不自覺地就會得到提升。

2、 提高員工的工作技能。部門目標的達成與部門每一位在崗員工是息息相關的，部門經理能夠得到提升，基本上都是因為工作上有“絕招”，所以在績效實施過程中，部門經理透過工作輔導，傳授“絕招”，提高部門員工的工作技能，是部門績效目標達成的基本保障。

發展目的：

績效考核的結果必須應用於員工的績效工資發放、評優、培訓、薪酬晉級、崗位晉升等環節，才能帶來員工的發展，同時推動各級管理者對於績效工作的重視。

綜上：績效管理的戰略實質是達標，也就是完成企業經營目標。換句話說，績效管理是是企業戰略或者年度經營計劃落地的工具。老闆或者總經理對概念性的東西比較排斥，如果從達標的角度跟老闆或者總經理同步，那麼在企業內實施績效管理專案也就水到渠成了。

三、下接計劃

績效實施的模型：（圖2）

企業的生命週期分為創業期、成長期、成熟期、衰退期四個階段，企業的管理包含手工作坊、粗放式、規範化、精細化和精益化五個型別的管理模式，人力資源從業人員一定要懂的在企業不同生命週期和管理模式下，採用基於行為、計劃、KPI的三種考核模式中的一種適合企業當前發展階段的考核模式，同時要知道績效考核階段和績效管理階段異同。不能在企業不具備條件的情況下，貿然實施基於KPI或者BSC的績效管理，這樣會擾亂企業的正常生產經營的，老闆也不會同意的。

為了保證企業績效專案的平穩落地，無論企業處於哪種管理模式下，採用工作計劃模式匯入績效管理專案是員工最能接受，抗拒最小的模式，也能有效地避免實施風險。所以工作計劃是績效管理匯入企業最有效的方式。

當前國內的企業，要想在本企業匯入績效管理系統，第一要做的是建立有效地企業目標體系，也就是三級指標拆分，而指標拆分的源頭是企業戰略目標，即上接戰略；第二是要使用好的方法使績效專案接地氣，而最好的辦法是計劃管理，即下接計劃；因此上接戰略，下接計劃，績效就該這樣搞！

你這個問題的難度在於績效的真正落地實施，

第一個方面我們要清楚，績效如果要真正的落地實施，它有幾個前置問題需要搞定：

1）企業是否具有清晰明確的戰略目標（中小企業很少有明確戰略的，那麼短期的目標計劃也行，這是最低的要求要滿足，讓所有員工知道奮鬥和努力的方向在哪裡？）

2）中高層管理人員是否具有績效管理的綜合能力；

3）企業的人力資源基礎建設是否比較完善和健全；

4）薪酬激勵體系能否配套績效管理體系；

5）企業是否願意為績效管理付出一定的成本；（資金成本和人際衝突成本）

以上五個方面的問題如果沒有搞清楚，無論你的績效體系怎樣完善和專業，都不能保證體系的真正落地實施；

第二個方面：老闆想做績效，一定要搞清楚，他想推進績效的核心目的。很多時候，中小民營企業老闆推進績效的目的只是為了達到某些方面的改善或者有些愛學習的老闆聽課之後的一時興起；

第三個方面：至於員工不接受的問題，這個層面有很多原因，比如考核的目的性，制度的適用性，各個層及員工的接受度等等；

第四個方面：具體的實施辦法建議如下：

1：首先和老闆溝通清楚推進績效管理的目的，明確考核的總體目標和計劃；

2：詳實的對現有的中高層管理人員的績效管理能力和素養做一個系統性的評價；

3：仔細的梳理一下企業的人力資源管理制度，比如部門職能，崗位職責，任職資格標準勞動關係管理等等；

4）和現有的中高層做一次深度溝通，（提前列好談話提綱）瞭解他們每個人對於你所推進績效的認知和看法，那些人支援，哪些人反對，為什麼原因反對？這些反對的原因，你是否有著更好的解決方案和辦法（重點關注老闆的近臣和紅人）；

5）然後按照員工比例抽取一定數量的員工進行訪談（重點關注優秀員工和核心崗位的員工或者明星員工）；

6）將所有的訪談結果歸納整理形成檔案，針對所有的問題提出解決方案和辦法，

7）再次審視和調整考核方案，並且就以上問題和老闆深度溝通，達成一致；

8）再次和所有中高層就他們所關注的問題進行溝通;(這種溝通必要的時候，要扯著老闆的大旗去溝通)

第四個方面 需要注意的幾點：

1）制度一定不能搞一刀切；針對不同的業務性質，要有適合的考核辦法；

2）制度一定要簡單明瞭，能用圖形描述清楚的就不要用一堆的文字去描述；

3）制度的執行核心是大家理解並支援，所以績效管理的核心要義就是：溝通，深度溝通，達成一致；

4）在制度制定層面，要讓所有中高層管理人員參與進來，增加他們的主人翁意識，培養企業的績效文化（比如正式層面的：方案推進會，意見徵集稿，試行稿，修訂稿等）；

5）在試行之前，需要按照制度標準做系統的比較全面的沙盤推演；（比如設計部的XX,現有工資標準是多少，他的工作能力屬於部門的中等水平，按照你的績效管理制度標準考核結果出來後，他的薪酬水平增加了換是減少了，這種成本增加的總額是多少，老闆是否能夠接受？是否在薪酬總額的控制範圍之內？）

6）在試行階段，建議按照部門分階段逐步展開，不宜全面推開；原則是邊試行，邊調整；減少衝突，完全體系；

我以上只是簡單的談談績效推行中的核心點和容易出現問題的點，具體制度中涉及的專業管理工具比如什麼KPI，MBO等等，需要根據你所在的行業和企業的特點去衡量，在這裡我不宜涉及太多；