一是“政治上靠得住”就要把政治當作生命。

二是“宗教上有造詣”就是要把學習當作食物。

三是“品德上能服眾”就是要把紀律當作保障。

四是“關鍵時起作用”就是要把貢獻當作目的。

人是企業最寶貴的資源，是企業巨大的財富，更是企業核心競爭力的資本，企業核心人才決定企業是否能成為百年老店？基業長青。因此，穩定核心人才，培育核心人才是企業家和企業人力資源管理者的核心戰略任務，需長抓不懈。IBM前任Quattroporte郭仕納曾經說過：“21世紀獲得成功的企業，將會是那些盡力開發、培育核心人才的組織”。

一、什麼是企業核心人才？

要培養好企業核心人才，企業就要建立和制定核心人才標準。筆者認為：核心人才一定是在企業裡掌握著核心業務、處在關鍵崗位位置上、控制著企業關鍵資源、具有“無法替代”的技能或專長、對企業業績提升和長遠發展產生較大影響力的員工。核心人才是企業永續經營的基礎，是企業持續發展的引掣。企業核心人才的評定從以下六方面進行：

1）人才所在崗位重要性；

2）人才擁有的學識、技能或專長可替代性；

3）人才在企業資源掌控度（人、財、物、資訊資源）；

4）人才對企業經營和業績提升的貢獻度；

5）人才離開對企業經營和業績所造成的影響度；

當然，每個企業因為經營或生所需，對核心人才的定義也是不完全一樣。像世界第一CEO傑克韋爾奇認為：在GE的核心人才必須擁有4E+1P。

1）正能量（positive energy） 擁有正心、正念和正行，工作樂觀、積極、上進、能帶給他人更多正面激勵，每天從早到晚工作都精神飽滿，神清氣足。

2） 鼓舞他人（energize others）能夠以自身百倍的狀態激勵他人，鼓勵團隊士氣，保持高昂鬥志。

3）當機當斷（edge）能從複雜的環境和紛繁的資訊中明確做出判斷，當機立斷，迅速有效決策，解決問題迅速有力，工作效率高。

4）執行力（execute） 能保質保量完成工作任務，並準時完成，工作中能主動承擔責任，不推責，工作中能克服阻力，直指目標，工作結果常超出內外部客戶的期望。

5）熱情（passion）內心充滿熱誠，待人接物熱情，熱愛工作、熱愛崗位、熱愛團隊集體，對工作總興趣盎然，充滿活力和激情。

二、建立怎樣的核心人才培育機制？

企業要培養核心人才，必須建立核心人才培育機制。使人才成為企業核心競爭力最重要的手段。核心人才隊伍培養不是一朝一夕之事，是一個長期、系統的工程，需要一套完善的機制來保證。核心人才隊伍培養要注意四個要素：

要素1：多元培育。核心人才是企業的骨幹力量，必須注重才華的專業性和能力綜合性兼具。因此，多元化培育方式能提高核心人才的綜合能力，在國內、高等院校、科研院所、企業都是多元培育核心人才的主體，多元培育的方式有：內部導師制、內部崗位輪換、內部技能比舞及送出去的方式如：出國深造、高校進修、短期封閉訓練等。

要素2：完善計劃。根據企業經營所需，對核心人才的培育要建立詳細的培育計劃。列明培育的重點、方向、內容、物件、培育方式、激勵方式、效果評估，確保核心人才的培養有章可循。

要素3：資源投入。企業核心人才隊伍建設培養是企業投資回報率最高的專案，需要企業持續投入。因此，有必要建立相關制度保障機制，確保資源投入持續性。

像聯想、海爾、華為等國內一流企業都在企業培訓計劃中明確了核心人才培養經費。比如進入國內保險業的友邦保險，在短短几年時間內飛速發展，就得益於對保險業核心人才的培養。保險業流行一句話：“天下功夫出少林，保險精英在友邦”。在友邦，建立了全國最大的壽險培訓中心，培育各類人才，年培訓投資達3000萬以上。

要素4：體系保障。要使企業核心人才能力不斷提升，人才隊伍保持梯級發展，必須建立培養體系。要建立四大機制：核心人才評價機制、培養機制、激勵機制、使用機制。使得企業內部形成核心人才你追我趕，百花齊放，互幫互學互勵的良好正向局面。

三、核心人才培養方法展示。

企業核心人才的培養，必須有豐富的培養方法和手段，確保培養出人才、出成果、出經驗、出手冊。要做好核心人才培養三步曲：

第一步：明目標。

核心人才培養工作要落到實處，必須構建明確的培養目標，這才使得人才培養有方向、有重點、有規劃。百事可樂的領導人培養計劃在全球都是做得非常好的，能GE公司傑克韋爾奇都承認：GE的領導力學習計劃就是借鑑百事的經驗。百事可樂領導人培訓目標非常明確：

1）精湛的業務能力；

2）善於帶動部屬和員工；

3）為人正派、言行一致；

4）注重公司長遠利益和結果；

5）熱愛學習並在工作中常有創新；

正因為百事可樂有著明確的領導人培養目標和標準，使得在培訓計劃的實施時，能有的放矢，一切圍繞目標建立培養計劃。

第二步：多方式。

培養核心人才一定是多角度、多元化的培養。他不同於新員工進到企業時的入模子培訓。培養核心人才的手段是多種多樣，既有個性化的培養也有多元化的培養，要相互結合起來做。

1）個性化培養。核心人才與普通員工培訓的主要區別在於個性化和多樣化，個性化的培養是針對個別核心人才的特徵、能力、崗位要求採用個性化的方式、建立個人職業發展計劃。如濰柴集團把高技能人才定位為企業發展的“核動力”,因此，對高技能人才的培養採用實踐+鍛鍊作為個性化培育重點。公司在生產實踐中形成了絕技+榮譽、導師+徒弟、專案+人才的“捆綁式”培養模式，透過技術比武、崗位練兵、導師帶徒等各項活動有機結合,形成了“技能優先、發展優先”的良好氛圍，培養技術核心人才。

2）多元化培養。建立核心人才培養多元模式。如崗位輪換、導師制、階梯式、開放式等培養方法，不斷培養與提高核心人才的素質。比如聯想集團柳傳志培養人才有四招：

A）“縫鞋墊”與“做西裝”。 “培養一個優秀核心人才如同培養一個好裁縫有相同道理，不能一開始就給他一塊上等毛料做西服，而是應該讓他從縫鞋墊做起。鞋墊做好了再做短褲，然後再做長褲、襯衣，最後才是做西裝。不能拔苗助長，操之過急。”聯想柳總形象比喻道。在聯想，這樣的案例不勝列舉。現任神州數碼Quattroporte郭為，做聯想副Quattroporte時不過30歲出頭，但他在聯想同樣是從秘書做起，崗位先後變動達十餘次，每個崗位都有不同型別的業務內容。

B）從賽馬中識別好馬。在聯想看來，最好的認識人才和培養人才的方法就是讓他做事。只要在工作中能達成目標、管好團隊、有韌性的管理者，就會獲得脫穎而出的機會，在聯想，幾乎每年都會有數十名年輕人得到提拔，楊元慶、郭為等卓越人才就是在不斷的賽馬中培養出來的。

訓練搭班子、協調作戰的能力。聯想柳傳志認為領導班子是企業的核心堡壘，強調年輕人訓練搭班子、協調作戰的能力，每年都評選優秀團隊、優秀幹部。

激勵與“鴉片”。 聯想不否定物質是人才激勵的內容之一，但它不是激勵的全部。惟有金錢的激勵最終一定是鴉片。”聯想注重物質與精神激勵的平衡統一，尤其注重核心人才事業、理想和目標的培養。

第三步：重激勵。

核心人才的培養，目的是為企業創造核心價值，更要使核心人才能持續為企業服務。必須要系統構建核心人才激勵體系，以最大限度留住核心人才。核心人才的激勵不能用普通的激勵方式，必須採用非常規的激勵手段如：事業激勵、名譽激勵、股權激勵等方式。同時，企業在加大對核心人才的激勵力度的同時，必須建立嚴格的考核評價制度，使得核心人才能上能下，形成人才活力。

核心人才是企業發展的命脈，是企業在激烈中立於不敗之地的關鍵因素，做

好核心人才的培養、留用與激勵是企業家需用心考慮的重要課題，建立長遠的核心人才戰略是企業持續發展的保證，謹以此文獻給想要用心培養核心人才之企業，以期拋磚引玉。