範弗裡特彈藥量簡單而言就是唯火力壓制

“範弗裡特彈藥量”，在軍事上代指唯火力制勝論。意指投入龐大的彈藥量進行密集轟炸和炮擊對敵實施強力壓制和毀滅性的打擊，意在迅速高效地殲滅敵有生力量，使其難以組織有效的防禦。1952年的北韓戰爭中，美軍司令範弗裡特精心策劃並一手實施的一次進攻，預計以200人為代價在5天內實現目標。這場戰役規定"在攻擊中彈藥沒有限制"的方針，最終在9天的戰鬥中所消耗的彈藥僅炮彈就約有36萬發，是日常的五倍之多。

如果任正非的有關三年視窗期的判斷是準確的，那麼相較於華為一直以來的技術優勢，從2B業務轉到2C業務，如何做好消費者服務，必然是對華為的巨大挑戰。

在與第三方的售後服務商合作中，嚴重的2B思維也影響了政策的制定。在2B的行為模式下，各部門至今最講求各司其職，規則清晰。但是在對消費者的服務過程，讓消費者最快的享受最好服務，是要求各部門打破一些既有規則聯合作戰，共同承擔基於消費者層面的不同職責。

為了提升消費者的服務體驗，華為的一個舉措是培訓零售門店的檢測能力，這樣購買的消費者出現問題回到零售店時，能夠立刻檢測處理。

為了滿足全國所有區域消費者對華為服務的需求，讓鄉鎮甚至農村消費者也能便利的享受到服務，華為率先推出了雙向免費、上門取件的寄修服務。這項覆蓋華為所有機型的服務成本價大概是30元。僅在中國區，每年因此項服務要投入的快遞成本就高達百萬級。

華為手機業務每年將收入的固定比例作為服務方面的投入。並且與業內的一貫做法不同，華為的服務部門被算作成本中心，而非費用中心。這意味著不論是否產生銷售，這部分預算一定是要花掉的。“只要掙到錢，就改善服務，就去投資”，這就是華為所謂的範弗裡特彈藥量。