未來的商業世界將由數字生態系統構成。商業銀行該如何顛覆傳統服務方式，以制勝未來？商業銀行需要圍繞“客戶、敏捷、開放、平臺、生態”方面進行重塑“五大法則”來推動商業模式重構和數字生態戰略。

領先銀行的CEO已經把關注的重點轉向了對客戶旅程的評估，試圖以客戶的視角重新定義業務流程，率先將改善客戶體驗列為戰略重點，透過數字化流程改造提升體驗、降本增效。

銀行正在從“產品驅動”轉向“客戶驅動”：從客戶視角出發，重新梳理和定義核心客戶旅程，並持續推動敏捷、快速、端到端的數字化流程再造。2014年開始，匯豐銀行（HSBC）啟動了五年近30個客戶旅程數字化改造專案，推動銀行總體成本降低約20%。數字時代，金融迴歸服務本源，銀行業將改變以產品、流程為中心的運營體系，轉化成以客戶為中心、以資料為基礎、以客戶旅程為路線、以場景為載體，內部與生態相結合的運營方式。

新興網際網路企業得益於自身的敏捷機制，可以快速準確地應對市場變化，捕捉潛在商機，深度挖掘客戶價值。研究表明，敏捷模式可將產品開發速度提升5倍，將決策速度提升3倍。在谷歌、Netflix和Spotify的啟發下，2015年6月，荷蘭ING銀行轉型敏捷組織，組建了大約350個小組，每小組9人，實現了管理層級扁平化，原有6個層級、30多個獨立部門近3500名員工縮減到了3個層級、13個敏捷部落和2500名員工。這套新方法縮短了其產品面市時間，提高了員工參與度和生產效率。在新的敏捷組織和工作機制下，產品上線週期從每年2~3次縮短到2~3週一次，員工效率提高30%，客戶淨推薦值（NPS）大幅提升，客戶參與程度提高20分。

麥肯錫研究表明，開展敏捷轉型的國內外領先銀行則驚喜地看到斐然成效：對內，員工服務意識提升、員工體驗改善，員工淨推薦值提升10~20分；對外，客戶服務體驗改善，顧客淨推薦值提升20~30分，稅息折舊及攤銷前利潤（EBITDA）增長5%~10%。麥肯錫全球董事合夥人韓峰表示：“我們認為銀行可透過四種連續性路徑實現轉型，從小範圍試點的敏捷創新試驗室切入、建立獨立於傳統組織架構的數字化工廠、選取傳統銀行業務條線推動規模化敏捷轉型到自上而下在整個銀行開展全組織敏捷。”

針對中國傳統銀行如何佈局，如何培養與塑造領導力與組織能力，麥肯錫提煉出五大舉措：

（1）設定“北極星”，讓共同願景使命貫穿於組織上下，為關鍵工作提供戰略指引；

（2）設計總分行職責明晰的組織架構，總行扮演好決策“大腦”，形成跨職能、自治型團隊網路，分行則以扁平化的架構負責高效執行；

（3）確立自上而下體系化的溝通協作機制，確保組織快速決策和持續迭代；

（4）高管實現從“響應式”思維到“創造性”思維的轉變，從“分蛋糕”思維向“做大蛋糕”轉變，透過擁抱風險、鼓勵創新、崇尚合作，以身作則成為變革引領者；

（5）技術和業務緊密結合，採用雙速IT及開發運維（DevOps）等新一代IT技術和治理模式，賦能業務轉型。

敏捷組織是一種生命系統，它會在不可預知且瞬息萬變的商業環境中逐步演化、蓬勃發展。敏捷組織具備五大特徵（見圖1）。

新一輪技術革命使全球經濟和商業模式發生深刻變化，以開放為主要特徵的共享經濟、平臺經濟迅猛發展，在撬動傳統行業發生顛覆性變革的同時，也將銀行業推向了大變革、大轉型的新時代。Gartner將開放銀行定義為一種平臺化商業模式，透過與商業生態系統共享資料、演算法、交易、流程和其他業務功能，為商業生態系統的客戶、員工、第三方開發者、金融科技公司、供應商和其他合作伙伴提供服務，使銀行創造出新的價值，構建新的核心能力。

2018年，埃森哲諮詢對全球排名前100的商業銀行進行調研，結果顯示，65%銀行高管認為開放銀行是新的發展機遇，99%表示在2020年之前將持續加大對開放銀行的投資力度（圖2）。

在美國，金融科技企業和賬戶整合者（如Mint.com）逐漸興起，客戶期待著更無縫銜接式的體驗，不斷推動著開放銀行的發展程序。

未來，開放銀行的核心競爭優勢是，透過面向生態，開放標準API介面，顛覆傳統模式，無界、無限、無感地提供場景化服務，使客戶在產生金融服務需求的第一時間、第一觸點獲得滿足，如G端客戶：助力財政管理、教育、醫療、社保、住房、經營納稅、繳費等民生類服務體驗提升；B端客戶：透過與供應鏈金融、銀企直連、銀企互聯等模式相結合，提升企業客戶工作質效；C端客戶：融合生活類場景，提供投資理財、貸款、外（匯）幣兌換、網點服務、積分權益兌換等服務，高效地觸客、轉化、達成並持續維繫，形成良好閉環（圖3）。

伴隨著平臺經濟的發展，各種垂直、細分的專業化平臺紛紛崛起，許多在傳統制造行業、產業鏈領先的龍頭企業依託核心資源、自身的行業整合能力、強大的現金流及對產業鏈的把握，都在嘗試向專業化平臺模式轉型，構建新產業網際網路生態系統。平臺型企業從所在行業的價值鏈中的各個環節（比如採購、研發、生產、營銷、支付等）中切入，再著眼於更廣闊的視角，開發出新的產品和服務，乃至衍生出新的商業模式，重新定義公司的價值主張。

商業銀行透過以元件方式進行業務創新，類似於樂高和積木，以重構業務模式。這是指將傳統支援銀行服務的單體應用進行微服務化改造，透過對領域模型的拆分、劃分，並以微服務的方式進行迭代與研發，在銀行中臺搭建起模組化、元件化、共享化的敏捷服務中心，藉助多元化、精細化的業務服務元件，銀行前端業務部門可以像搭積木一樣呼叫中臺上的業務元件來編排業務模組，創新業務就可以“樂高式”地搭建起來，進而實現業務敏捷的核心目的。

隨著平臺企業擴張戰略的展開，銀行家們已經清醒地意識到挑戰已經到來。從技術應用，到業務模式，再到商業模式，金融科技正在全方位重塑銀行業。當金融科技與平臺化相結合，激發了更多業務模式和商業模式的創新，平臺銀行隨之興起。

浙商銀行透過創新金融科技應用，植入平臺化基因，重新定義銀行業務模式和經營管理，構建“科技＋金融＋行業”綜合服務平臺，將銀行業務嵌入實體企業生產經營和資金管理活動之中，打造平臺化服務銀行。浙商銀行則將“打造平臺化服務銀行”上升為全行戰略。在公司業務方面，依託池化融資、易企銀、應收款鏈等三大平臺，創新推出了湧金司庫、訂單通、倉單通、分期通等創新業務模式和“A＋B”“H＋M”專項授信模式，幫助企業降槓桿、降成本。2018年末，浙商銀行“三大平臺”服務客戶2.6萬戶，與近20%的A股上市公司、30%的財務公司、超40%的中國500強客戶建立了業務合作關係。

平安銀行將科技視為戰略轉型的第一生產力，將前沿科技全面運用於產品創新、客戶營銷、業務運營和風險控制等各個領域，構建“3＋2”科技平臺格局。平安銀行同樣提出了“平臺引領”，其面向零售、公司、同業客戶，分別打造口袋銀行、口袋財務和行e通“三大門戶”。

在銀行數字化、生態化轉型戰略中，生態圈戰略是幫助銀行經營客戶與經營風險的重要手段（圖4）。生態圈是行業價值鏈各環節參與者聚合成的廣泛、動態的聯盟。對於銀行而言，生態圈的精髓是透過“金融＋場景”的方式服務客戶端到端的金融相關需求。銀行從客戶潛在痛點出發，挖掘一系列解決客戶痛點的場景和機會點，從而將金融產品全方位、無縫插入客戶旅程端到端的相關場景中，滿足客戶全方位的需求。生態圈戰略能為銀行帶來海量的使用者資料，幫助銀行觸達更多客戶和完成更精準的使用者資料分析，從而更好地經營風險。

成功的生態圈戰略不僅可以幫助銀行改善交叉銷售、降低獲客成本，從而提高盈利，而且還能吸引潛在使用者、帶來新的非銀收入，推動淨資產收益率顯著提升。麥肯錫報告顯示，成功制定並實施生態圈戰略的銀行可能在2025年之前實現9%~14%的淨資產收益率。