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  • 1 # 小貓式育娃

    1、早先放下領導的架子,給人親切感;2.充當一個“知心姐姐”的角色;3.可以先講自己的故事,再引出他的故事;4.建議平時不要過於嚴肅,否則突然之間找下屬談心會讓他更多心;5.聽他的故事可以適當給建議,多鼓勵、安慰;6.看見或知道下屬有困難,一定多幫助或動員同事一起,但要掌握分寸,以免傷到下屬自尊。

  • 2 # 楊輝講師

    管理者與下屬談話是有技巧和方法的。

    如果管理者沒有掌握與下屬談話的技巧和方法,會事倍功半,甚至搞不好是適得其反的。

    管理者與下屬談話可以分為三個階段進行:

    第一階段,準備階段。

    很多管理者往往忽視了與下屬的準備階段,發現什麼問題就急匆匆地找下屬來談話,這是錯誤的,甚至可能會產生不可估量的嚴重損失。

    這裡有一個很可怕的案例:曾經有個行政主管,他下屬12個人,每天早會,有一天在開早會的時候看到一個保安心不在焉的,便在會後將其單獨留下來。

    但單獨談話中,這個保安還是心不在焉,於是行政主管惱火了,罵一句:“看你這窮吊樣,就是一條娶不起老婆的狗!”

    誰知這保安的女朋友當天結婚了,但新郎不是他,心裡正煩著呢,結果行政主管如此作為正踩中了他的痛點,為此他懷恨於心,在中午吃飯的時候,他趁行政主管不注意,拿來一把水果刀在行政主管的脖子上砍下去,將行政主管的腦袋砍飛了。

    這個保安的犯罪行為受到法律的嚴懲,但行政主管也犯了一個溝通中的致命錯誤:他下屬只有12人,其中一人發生瞭如此大的事情,他一無所知,可見平時與下屬溝通不多的,而且在談話之前沒有任何準備工作。

    要做好談話前的工作,可以從以下六個方面準備:

    一、提前預約恰當的時間,要有獨立的安靜的談話地點。

    二、確定結構化的談話議程。

    三、提前熟悉被考核人的工作和生活情況。

    四、提前瞭解下屬的相關業務。

    五、確定本次的溝通要點。

    六、事先通知面談物件。

    第二階段,談話階段。

    在談話過程中,一般可以分成八個環節,這就是常說的結構化面談:

    一、開場環節,有下面這幾個要點:

    1、設計令部屬感到輕鬆自在的話題,引起對方興趣。

    2、避開敏感性的話題。

    3、少說自己。

    4、開口說出關懷的話語。

    5、能讓對方暢所欲言。

    6、不要在下屬說話的時候插嘴。

    7、多以“yes”加以響應部屬的談話。

    8、能描述會談的正面目的以及程式。

    二、認可下屬過去的表現:

    1、從對方所說的內容(或所交的書面內容)找到可以讚賞的地方。

    2、具體加以稱讚,說出其影響性或價值。

    3、不要有附加條件的讚賞(少用“但是”,只有“而且、與、於是、因此”)。

    4、注意語氣及儀態,是認可而不是暗自揶揄嘲笑。

    5、能具體舉出來自第三人(外來人士、客戶、高層主管)的推崇。

    三、提出下屬的改善點:

    1、先認可對方積極性面對的態度。

    2、先從一點開始(影響性大且短期內可改性高的事)。

    3、設計對方接受的開放性的問題。

    4、注意觀察對方情緒的反應,並注意安撫對方 。

    5、避免對方有被審問、盤查的感受。

    6、不要一吐為快,要分段式地說。

    7、要提到對方缺失的影響性。

    8、用“可以做的更好”取代“做得不好”或很糟糕。

    9、要從對方的答話中,進一步地探究。

    四、徵求下屬意見:

    1、以對方為主體,提出聰明的問題。

    2、對部屬所說的一切,保持高度的興趣。

    3、用肢體語言表示對部屬說法的興趣。

    4、不要為部屬的反問而纏住,要掌控談話主動權。

    5、適度運用停頓,給部屬充分思考問題的時間。

    6、要使用引導式,而不是主導式。

    7、確認部屬表達時的情感與內容。

    五、告知下屬在下階段的行動重點:

    1、要引導下屬思考組織工作重點與個人職責的關聯性。

    2、要運用“複述”的請求,以確認下屬的理解程度。

    3、以“所處的情景環境、需要完成的任務、要採取的行動、得到何種結果”的架構敘述未來的工作重點。

    六、向下屬提出期望:

    1、先詢問部屬對下一階段工作的想法。

    2、清楚地協助部屬界定主要的工作職責。

    3、簡扼地定義對績效要求的水準。

    4、讓下屬用可量化有時效限制的目標方式,對自己工作目標及方法進行定義。

    七、約定下次檢查談話的成果:

    1、展現對下屬的信心。

    2、能先讓下屬扼要地總結今日會談的過程及結果。

    3、能具體地約定下一步後續的行動(日期/內容)。

    4、以感謝或安慰的話作為結束語。

    另外,在談話中還要注意:

    1、不要只是說“不錯”、“很好”,要說出例項(好在哪裡)。

    2、不要光說“不好“,要指出彼此共同努力的解決方案。

    3、儘可能以條例式的方式逐點表達,每一點的評語,要獲得員工的點頭認可。

    第三階段,檢查複查階段。

    很多管理人員忽視了這一階段,在談話時花了很大力氣,但在後來的工作中卻放任自流,那就等於沒有談話。

    一定要根據談話的內容,制定相關的條款,在執行的過程中逐個檢查,發現錯誤要督促及時修正,發現做得好的也要加以表揚。

  • 3 # 言之有李99

    一、橫向下屬:

    1、既要了解個體狀態,又要了解團隊和班子。

    對個體的性格特徵做深入全面瞭解,同時準確把握團隊的整體狀態。

    有一次,下屬告訴我,“品牌推广部多次跟催沒法遞交季度目標和工作計劃。”我一愣,一個公司就差他一個部門,接著我跟催,部門負責人反饋“稍等,他在親自編制報告。”起初,我以為是獨裁、親力親為的管理者,後來,我瞭解到,由於薪資結構和品牌推廣崗位就業廣,部門成員都處在離職和準備離職狀態,根據部門班子現狀,我就對這下屬部門做臨時特殊對待,讓部門負責人把這次部門癱瘓的特殊情況也列進去,做好措施和預案。

    2、既要了解現實狀態,又要了解歷史情況。

    總結過去,面向未來。我接受前一家公司目標管理時發現:幾個億的企業,比我以前幾百億企業的KPI指標還多。深入瞭解發現,公司推行過“管理控制”強調控制,以前分管領導生產出身,控制力很強。

    後來,我透過培訓研討會委婉讓以前領導逐步認識KPI和麵面俱到的指標是不一樣的,控制關鍵過程、流程的核心指標提綱挈領,現在需要賦能現場,給員工更多自主和現場決策,以應對靈活、快速響應客戶。

    然後,我再小刀的砍掉一些次要指標,分階段實施KPI瘦身,但以前分管領導還是很心痛他編制的指標被割。如果,我不瞭解歷史,直接上馬大刀闊斧,估計會出現正面衝突。

    二、直接下屬:

    1、關鍵詞:近,近看山水,遠卻無。

    列舉一些下屬亮點,首先肯定,拉近心理距離。交流是尊重、平等待人、消除隔閡,增進友誼、相互啟迪、達成共識的一把鑰匙,也是管理者瞭解下屬、掌握主動的一種有效方法。平等、零距離溝通,應當允許對問題有不同的看法甚至是完全相反的意見。作為管理者也應該注意傾聽各種不同的聲音,因為不同的聲音中,不乏金玉良言。當然,不同的聲音中,也會有錯誤的時候。管理者應有氣度、有格局、有判斷力,批判地吸收、辯證地看待各種想法和意見。建議跟下屬溝通更多時候,以聽為主,多聽下屬的“心聲”,對一手資訊的把握、凝聚力、威信都是很大獲取手段。

    我跟下屬溝通時,首先聊一下近期的好玩、好吃的輕鬆愉快話題,然後再話鋒轉到主題,特別是一些下屬跟上級還是比較拘謹,也經常會緊張,表達內容很多,思路不清晰。我會一邊聽一遍認真做筆記,幫助梳理關鍵要點,同時,反饋我的建議,最後,再讓下屬把我做的溝通筆記拍照帶回去,以便下一步改進和提升自己。

    2、關鍵詞:遠,登高望遠。

    利用辯證唯物的觀點看待一個人,全面、辯證、實質地觀察、衡量、看待一個人。不僅要個別針對性分析其所思所想、所作所為,還要進行普遍透視,分析其個人在團隊群體中的表現狀況,特別是在群眾中,在“8小時以外”聽其言,觀其行。尤其是對待被投訴的下屬談話時,登高望遠是很可行的。

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