1、早先放下領導的架子,給人親切感;2.充當一個“知心姐姐”的角色;3.可以先講自己的故事，再引出他的故事;4.建議平時不要過於嚴肅,否則突然之間找下屬談心會讓他更多心;5.聽他的故事可以適當給建議,多鼓勵、安慰;6.看見或知道下屬有困難，一定多幫助或動員同事一起,但要掌握分寸，以免傷到下屬自尊。

管理者與下屬談話是有技巧和方法的。

如果管理者沒有掌握與下屬談話的技巧和方法，會事倍功半，甚至搞不好是適得其反的。

管理者與下屬談話可以分為三個階段進行：

第一階段，準備階段。

很多管理者往往忽視了與下屬的準備階段，發現什麼問題就急匆匆地找下屬來談話，這是錯誤的，甚至可能會產生不可估量的嚴重損失。

這裡有一個很可怕的案例：曾經有個行政主管，他下屬12個人，每天早會，有一天在開早會的時候看到一個保安心不在焉的，便在會後將其單獨留下來。

但單獨談話中，這個保安還是心不在焉，於是行政主管惱火了，罵一句：“看你這窮吊樣，就是一條娶不起老婆的狗！”

誰知這保安的女朋友當天結婚了，但新郎不是他，心裡正煩著呢，結果行政主管如此作為正踩中了他的痛點，為此他懷恨於心，在中午吃飯的時候，他趁行政主管不注意，拿來一把水果刀在行政主管的脖子上砍下去，將行政主管的腦袋砍飛了。

這個保安的犯罪行為受到法律的嚴懲，但行政主管也犯了一個溝通中的致命錯誤：他下屬只有12人，其中一人發生瞭如此大的事情，他一無所知，可見平時與下屬溝通不多的，而且在談話之前沒有任何準備工作。

要做好談話前的工作，可以從以下六個方面準備：

一、提前預約恰當的時間，要有獨立的安靜的談話地點。

二、確定結構化的談話議程。

三、提前熟悉被考核人的工作和生活情況。

四、提前瞭解下屬的相關業務。

五、確定本次的溝通要點。

六、事先通知面談物件。

第二階段，談話階段。

在談話過程中，一般可以分成八個環節，這就是常說的結構化面談：

一、開場環節，有下面這幾個要點：

1、設計令部屬感到輕鬆自在的話題，引起對方興趣。

2、避開敏感性的話題。

3、少說自己。

4、開口說出關懷的話語。

5、能讓對方暢所欲言。

6、不要在下屬說話的時候插嘴。

7、多以“yes”加以響應部屬的談話。

8、能描述會談的正面目的以及程式。

二、認可下屬過去的表現：

1、從對方所說的內容（或所交的書面內容）找到可以讚賞的地方。

2、具體加以稱讚，說出其影響性或價值。

3、不要有附加條件的讚賞（少用“但是”,只有“而且、與、於是、因此”）。

4、注意語氣及儀態，是認可而不是暗自揶揄嘲笑。

5、能具體舉出來自第三人（外來人士、客戶、高層主管）的推崇。

三、提出下屬的改善點：

1、先認可對方積極性面對的態度。

2、先從一點開始（影響性大且短期內可改性高的事）。

3、設計對方接受的開放性的問題。

4、注意觀察對方情緒的反應，並注意安撫對方 。

5、避免對方有被審問、盤查的感受。

6、不要一吐為快，要分段式地說。

7、要提到對方缺失的影響性。

8、用“可以做的更好”取代“做得不好”或很糟糕。

9、要從對方的答話中，進一步地探究。

四、徵求下屬意見：

1、以對方為主體，提出聰明的問題。

2、對部屬所說的一切，保持高度的興趣。

3、用肢體語言表示對部屬說法的興趣。

4、不要為部屬的反問而纏住，要掌控談話主動權。

5、適度運用停頓，給部屬充分思考問題的時間。

6、要使用引導式，而不是主導式。

7、確認部屬表達時的情感與內容。

五、告知下屬在下階段的行動重點：

1、要引導下屬思考組織工作重點與個人職責的關聯性。

2、要運用“複述”的請求，以確認下屬的理解程度。

3、以“所處的情景環境、需要完成的任務、要採取的行動、得到何種結果”的架構敘述未來的工作重點。

六、向下屬提出期望：

1、先詢問部屬對下一階段工作的想法。

2、清楚地協助部屬界定主要的工作職責。

3、簡扼地定義對績效要求的水準。

4、讓下屬用可量化有時效限制的目標方式，對自己工作目標及方法進行定義。

七、約定下次檢查談話的成果：

1、展現對下屬的信心。

2、能先讓下屬扼要地總結今日會談的過程及結果。

3、能具體地約定下一步後續的行動（日期/內容）。

4、以感謝或安慰的話作為結束語。

另外，在談話中還要注意：

1、不要只是說“不錯”、“很好”，要說出例項（好在哪裡）。

2、不要光說“不好“，要指出彼此共同努力的解決方案。

3、儘可能以條例式的方式逐點表達，每一點的評語，要獲得員工的點頭認可。

第三階段，檢查複查階段。

很多管理人員忽視了這一階段，在談話時花了很大力氣，但在後來的工作中卻放任自流，那就等於沒有談話。

一定要根據談話的內容，制定相關的條款，在執行的過程中逐個檢查，發現錯誤要督促及時修正，發現做得好的也要加以表揚。

一、橫向下屬：

1、既要了解個體狀態，又要了解團隊和班子。

對個體的性格特徵做深入全面瞭解，同時準確把握團隊的整體狀態。

有一次，下屬告訴我，“品牌推广部多次跟催沒法遞交季度目標和工作計劃。”我一愣，一個公司就差他一個部門，接著我跟催，部門負責人反饋“稍等，他在親自編制報告。”起初，我以為是獨裁、親力親為的管理者，後來，我瞭解到，由於薪資結構和品牌推廣崗位就業廣，部門成員都處在離職和準備離職狀態，根據部門班子現狀，我就對這下屬部門做臨時特殊對待，讓部門負責人把這次部門癱瘓的特殊情況也列進去，做好措施和預案。

2、既要了解現實狀態，又要了解歷史情況。

總結過去，面向未來。我接受前一家公司目標管理時發現：幾個億的企業，比我以前幾百億企業的KPI指標還多。深入瞭解發現，公司推行過“管理控制”強調控制，以前分管領導生產出身，控制力很強。

後來，我透過培訓研討會委婉讓以前領導逐步認識KPI和麵面俱到的指標是不一樣的，控制關鍵過程、流程的核心指標提綱挈領，現在需要賦能現場，給員工更多自主和現場決策，以應對靈活、快速響應客戶。

然後，我再小刀的砍掉一些次要指標，分階段實施KPI瘦身，但以前分管領導還是很心痛他編制的指標被割。如果，我不瞭解歷史，直接上馬大刀闊斧，估計會出現正面衝突。

二、直接下屬：

1、關鍵詞：近，近看山水，遠卻無。

列舉一些下屬亮點，首先肯定，拉近心理距離。交流是尊重、平等待人、消除隔閡，增進友誼、相互啟迪、達成共識的一把鑰匙，也是管理者瞭解下屬、掌握主動的一種有效方法。平等、零距離溝通，應當允許對問題有不同的看法甚至是完全相反的意見。作為管理者也應該注意傾聽各種不同的聲音，因為不同的聲音中，不乏金玉良言。當然，不同的聲音中，也會有錯誤的時候。管理者應有氣度、有格局、有判斷力，批判地吸收、辯證地看待各種想法和意見。建議跟下屬溝通更多時候，以聽為主，多聽下屬的“心聲”，對一手資訊的把握、凝聚力、威信都是很大獲取手段。

我跟下屬溝通時，首先聊一下近期的好玩、好吃的輕鬆愉快話題，然後再話鋒轉到主題，特別是一些下屬跟上級還是比較拘謹，也經常會緊張，表達內容很多，思路不清晰。我會一邊聽一遍認真做筆記，幫助梳理關鍵要點，同時，反饋我的建議，最後，再讓下屬把我做的溝通筆記拍照帶回去，以便下一步改進和提升自己。

2、關鍵詞：遠，登高望遠。

利用辯證唯物的觀點看待一個人，全面、辯證、實質地觀察、衡量、看待一個人。不僅要個別針對性分析其所思所想、所作所為，還要進行普遍透視，分析其個人在團隊群體中的表現狀況，特別是在群眾中，在“8小時以外”聽其言，觀其行。尤其是對待被投訴的下屬談話時，登高望遠是很可行的。