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  • 1 # 土木線上

    每到年末,都是幾人歡喜幾人憂。

    有些人因業績優秀加薪升職,自是滿心歡喜。有些人則因為績效不佳,獎金打折,晉升無望。

    有工程人就因為去年專案季度評估在區域墊底,年度升職資格被取消了。說起來一肚苦水,自己工作很賣命,可惜施工單位不給力,專案幹不好,最後吃虧的還是自己。

    這讓明源君想起此前很多工程人反映的,地產的考核越來越嚴格,但這些考核壓力始終停留在自己員工這一層,沒傳遞到供應商層面。結果考核制度把自己的員工幹掉了一大批,專案進度質量各方面卻依然不如人意。問題出在哪裡?

    一、甲方的考核壓力

    為啥就傳達不到施工單位?

    從本質上講,甲乙雙方的根本目標是一致的,都是把專案又快又好地幹完。房企對一線員工的層層考核,目的也是如此。

    不過,在專案上,真正幹活的是勞務,管理勞務的是施工單位管理人員,而管理施工人員的才是甲方,也就是地產工程人員。房企對專案的要求,要從經過層層傳遞,才最終落到實際生產環節上。

    甲方員工挨罰,施工單位還能無動於衷,可能有幾種原因:

    1、甲方的考核目標達不成,對施工單位也沒影響

    比如專案抽檢結果沒跟施工單位的獎罰制度掛鉤,抽檢結果不理想,甲方管理人員要受處罰,而施工單位卻不需要負責任。就像一位工程人反映的,每次第三方飛檢來臨,甲方不但加班加點查缺陷,還得求爺爺告奶奶的請施工單位來整改,感覺自己是個假甲方。

    2、資訊傳達不到位,施工單位不清楚甲方的要求

    一些房企的標準檔案,都是放在角落裡積灰的。某房企的工程人員就反映過,他們的精裝修標準只存在於檔案櫃裡,既沒有逐項對施工單位做交底培訓,也沒有做針對性的考核。

    3、施工單位不具備達成甲方目標的能力或條件

    建築行業向來魚龍混雜,一些施工單位經過層層轉包進到專案,實際承包人可能根本就不具備承接該工程的實力,要麼工藝技術落後,要麼管理能力不行,要麼班務班組全是游擊隊……遇到這類施工單位,甲方現場人員也無能為力。

    4、施工單位不想幹好,壓根沒想幫甲方達成目標

    動不動搞簽證商洽,攛掇勞務工人鬧事,對甲方處處打太極……用某工程人的話來說,這種施工單位根本就沒想跟你長期合作,只想撈一把就跑。甲方專案部即使向下補位,事事親力親為,最終可能還幹不好。

    二、別急著怪合作伙伴

    專案幹不好,甲方肯定有責任

    都說一個巴掌拍不響,出現以上情況,甲方和施工單位都逃不了。房企員工作為專案管理者、經營者,專案幹不好,不單是現場工程人員,專案總首先都應該反省公司及團隊的問題。

    1、工程策劃不切實際,無法很好的落地

    工程策劃不等於做PPT,有些專案工程策劃做得太過理想化,結果一到實施階段就徹底作廢。

    以工期為例,套用集團標準工期來制定施工計劃是不合理的。因為各地的政策法規等差別很多,存在很多不可控因素。

    比如說,這兩年中部地區對揚塵管控非常嚴格,有些專案被迫停工幾個月。

    去年淮河以北受到揚塵管控影響,有的地方一下子停工幾個月。這個因素如果沒有提前考慮到,計劃達不成不說,停工期間的管理費、材料週轉費等支出,都可能直接導致成本超標。

    很多的專案,策劃和實施兩張皮,原因就在這裡。策劃不是做面子功夫,而是要充分暴露問題,尋求對策,提前防控風險。

    2、合約沒做細,工作和責任沒人願意背、

    甲方和施工單位的角色區別,決定了雙方對待專案態度不同。

    甲方對專案綜合成果負責,而乙方僅對合約條款負責,超出合約範圍的東西,在施工單位看來就是分外之事。

    一個簡單的例子,每個專案都會有一些零星工程,如果前期制定合約時沒有預見到,到了實施階段才體現出來,必然會引發扯皮糾紛,影響專案節點或目標達成。比如甲方人員對現場垃圾很頭大,各個單位都說垃圾不是我的,誰都不願意主動去清理,最後逼得甲方工程師只能專門抽出時間來盯著一個單位清理。

    出現這個問題,往往是因為前期責任劃分不清晰,工作介面沒劃分清楚,各單位肯定以方便自己為第一位,能少幹就少幹,能不幹就不幹。

    合約是甲方做現場管理的核心抓手,可以說,一份完善的合約,是雙方合作成功的最好保障。它確保雙方的合作從一開始就是在遊戲規則範圍內。雙方對於邊界都非常清楚,該幹啥,怎麼幹,什麼時候幹,幹成什麼樣都瞭然於胸。甲方的工程策劃只有轉化成招標技術檔案,並納入合同管理,計劃和目標才可能落地。

    3、對供應商要求不明確,或交底不到位

    很多的房企都非常重視施工過程的檢查驗收,施工單位自檢-監理驗收-專案部驗收-區域抽檢-集團抽檢-第三方巡檢……一系列的檢查之後又有一系列的整改,專案上疲於應付。

    加大檢查驗收力度是好事,但千萬不要本末倒置,成果管理一定是事前預控大於事後檢查。

    首先,甲方要有明確的要求,想要施工單位怎麼做,什麼時候做,做成怎麼樣,一定要交代得細緻、清晰。

    比如說,將工程常見的風險點化解成一個個的管理動作,每個動作明確完成節點的,成果什麼時候在系統上留痕,這些都形成標準化檔案,雙方都能隨時隨地按圖索驥。

    其次,交底不是走過場,而是要讓對方真正領悟。

    交底效果好壞,又取決於交底的方式。文圖交底好於純文字交底,面對面交底又好於書面交底。最直觀的方式效果最好。比如有的房企,對重要節點利用BIM進行技術交底。特別針對複雜的工序,或者容易出現質量通病的環節,利用BIM模型對施工工法工藝進行3D還原。

    比如有的專案將實體樣板引入與 BIM 相結合,利用 BIM 對樣板工程進行深化設計,結合工藝標準、規範要求、質量檢驗標準等資訊,製作三維作業指導書,用於現場交底。

    再者,培訓、考試、檢查,一系列動作環環緊扣,把甲方的標準和要求完整的灌輸給合作伙伴。

    4、有要求卻無激勵,施工單位動力不足

    幾乎每家房企對於施工單位都會有一些激勵制度。但是,獎勵是直接給到對方公司,最終能否落到個人頭上就很難說了。

    就像有句話調侃的,你多加點班,老闆就能早點多買幾套房。如果甲方的獎勵全部給到施工單位的公司,而不是針對個人,對個人而言激勵效果是非常弱的,因為個人最終能拿到的獎勵可能微乎其微。

    獎勵,不僅要給到對方公司,更要針對駐場團隊。

    比如成立一些專項獎金,專門用於工單位駐場成員激勵。比如進度提前多少天達成,直接給團隊發放現金獎勵。

    5、准入評估機制不合理,招不來好單位

    低價中標、內部裙帶關係等問題由來已久。對房企來說,招不來好的合作單位,核心原因無非3個:一是捨不得花錢;二是缺乏一個公平競爭的准入機制;三是缺乏一套優勝劣汰的考核評估制度。

    想擁有給力的施工單位,房企首先杜絕不平等的霸王條款,真正把對方當做同路人;其次,建立一個“良幣驅逐劣幣”的競爭環境,吸引、留住、培育供應商,讓雙方共同成長。

    6、內部未拉通,資訊不對稱

    專案開發過程中,不同的步驟是由不同的部門負責,前期內部交圈不夠,沒能達成一致節奏,中間就會攪成一鍋粥,完不成就相互推諉。

    比如某專案成本招採經常趕不上工程節點,要麼定標之後進不了場,要麼該進場的時間還沒定標。而最終考核的時候,成本又以全景計劃表裡面沒有定標的節點考核為由推卸責任。

    工程線想要把計劃目標達成,不僅要管理自己的目標,也要透過目標拆解,協同拉通各條線,倒逼各職能部門的同步配合。

    尤其是專案啟動會階段,根據專案的關鍵節點去倒推各工序的節點,進而讓各部門的配合動作同步起來,讓各條線的同事知道,我該在該在什麼時間做什麼事,輸出什麼成果。這樣一來,才能從源頭上防範風險。

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