培養職工的興趣！興趣是什麼？

興趣就是關係到職工切身利益的工作生活關係，幹什麼的？怎麼幹？都要整合什麼認知水平，要懂得哪些業務骨幹要點，特長行業優勢怎麼掌握？懂得了業務技術求知如渴的精益求精，上下一個團體不幹不得吃，懂得了自身所處要幹什麼 ，會幹什麼，努力幹什麼，必須學習自己不會而且本職工作需要的。貫穿制度本領就不是撥一下，動一下，而是每個職工都要搶著活計幹，主動請戰，團結力上升。

說明你沒有按本職業務和職工意圖去讓職工討論怎樣幹好本職工作的事，任其自流各顯其攤，你只有撥一下，動一下，不撥不動，證明大家認可，人人認可的管理制度有問題，躲你還來不及呢，能幹一點是一點，不能幹就不能幹，等著你分配，不分配叫到就不幹，幹多幹少整個工作盤局都是你自己的，不是包括職工大家的，對大家來講你撥一下，動一下也算是對你客氣，如果職工翻盤了那就是對你不客氣。善待職工學業務，學知識，學本領，學工作中的難題討論。並且對提出正確意見的職工大佳讚賞，如果意見突出，可貴，就要求大家向他學習。熱熱鬧鬧快快樂樂的工作來自業務精，有本事才是個個職工的樂道之事。

記住人和人是面鏡子，公司對員工怎麼樣，員工當然就怎麼樣對公司，你給人家1000，你還想叫別人幹3000的活啊

只要錢到位玻璃全乾碎。別TM跟我談理想老子戒了，出來工作就是為了賺錢養家餬口，都是成年人別TM扯王八犢子。

績效考核不合理，錢沒給到位，既想馬兒跑又想馬兒不吃草是不可能的，一兩個員工不幹活是他們的問題，當所有人都不幹就該想想是你自己的問題了！

不要把錯都歸於員工，領導的領導能力也很重要，為什麼岳飛領的都是精英悍將，就想我們領導每天想著都是怎麼巴結領導，然後怎麼讓自己的手底下的人巴結自己，我不喜歡巴結人，所以把髒活累活都給我，但是我還是不巴結他，手底下員工都不服他，所以工作效率也是很低（因為大領導的親戚整個分公司人對他都不滿，但也是敢怒不敢言），另一個領導不巴結領導人也正直，從不整歪門邪道，他領導的人可以說是我們這隊人的兩倍還要多所有人人都佩服他，這就是差距

在自己身上找問題！

員工一般都是隻是執行任務的，你任務安排合理，他們自然就會一直有東西幹，又不會過緊產生排斥性。

說句真話吧 90後員工的積極性 全靠自覺 你以為你管著他們自己很有威信 其實越這樣 他們越是忽悠你 偷懶耍滑 只有和他們做朋友 才行

因為他覺得這份工作沒了到外面很容易還能找到這個工資的活。你要是工資高保證都很珍惜，應為怕被辭退了找不到這麼好的工作！

這是管理問題。

員工沒有積極性，又沒上進行，你吼一聲，拔一下，他們動一下，不吼不拔，根本沒人動，如同一盤散沙，無拘無束，不務政事。

這種懶散現象，一般出自領導無能，管理無方，制度的不健全不落實。此外，還出自領導不能尊規守紀，做表率作用等。

一個單位是一個團隊，團隊的合作講究精風采，如果單位上的人，沒有上進心，沒有責任感，成天無精打彩，不見活力，工作愛幹不幹，不主動並要領導指一點幹一點，拔一下動一下，這怎麼能幹出工作成績！

不但幹不出成績，還認別人看了很不舒服。

常言說兵熊熊一下，將熊熊一窩。這種情況的出現，肯定是領導的無能造成。

當遇見此種情況該怎麼辦呢？

一、調整領導班子或沒變領導方法。

改革班子人員或調整工作方向是改變這種情況的一條出路。透過班子整改，讓新人或能勝任此項工作的人來對單位進行整治，因為老領導如果不更換，對已經疲憊了的員工，起不到大的振撼作用。他們是一群老油子，如果無人下狠手，是治不好這病的。

二、嚴格執行工作制度。

對違規違章，吊二郎當不聽領導安排排程，不按時完成工作的，尊章從嚴處理。紀律過硬，作風過硬才能在工作中得到實效，才能讓員工有尊畏之心。

三、調崗調人，分散不聽指揮不求上進之人。

十個正能量當不住一個負能量。單位負能量多的人存在，會影響正能量的發揮。一旦發現負能量的人過多，及時調離調整，不讓他們聚在一起發揮作用，影響大局。

做到以上這些，單位肯定有所好轉。

一

如果是一個部門存在這種“撥一下動一下”的現象，很簡單，就是找好部門領導接班人即可，如果問問題的是這位部門領導，那就好好檢討自己，繼續苦練內功，否則會提早退休。

二

如果整個公司都是這種算盤珠子員工，可能有一下幾種原因。

（一）老闆太能幹，過程干預太多太深。這種現象在一些中小企業或者企業一些部門普遍存在，老闆精力充沛，常常很隨意深入各個崗位，直接指導基層員工，甚至突然對中層幹部大庭廣眾之下大發雷霆，把員工罵得狗血噴頭，而究竟什麼是錯，什麼是對常常又無明顯標準，這樣員工就無所適從。因此，所有員工看到老闆都緊張，表面上畢恭畢敬，其實是沒來得及躲避或者是不得不面對，但是員工就是一動不動，因為幹不幹都得捱罵。中層幹部說你老闆厲害，你自己管理好了，基層員工也失去了努力的動力和方向。

(二)過了創業階段了，大家等著“分錢”，而老闆絲毫沒有“同甘”意識，還在一味畫大餅談理想。企業在創業階段，從上到下團結一心，公司目標清晰，都帶著幹一番事業和挑戰心理拼命工作，老闆想幹出一番大事業，員工也想借老闆的平臺和專案幹出光明的未來。但是，過了創業期在管理升級的同時，進行人才整理和歸位，待遇相應也要根據市場行情該給股份給股份，該加薪就加薪，結果卻是超出員工意外，老闆自己的座駕換了一輛又一輛，一輛比一輛高階，房子買了一套又一套，一套比一套值錢，對員工卻還在用畫大餅的方式充飢。中國的“仁、義、理、智、信”是深入人們骨髓的真理，對於老員工來說如果老闆只能共苦不能同甘，對員工積極性打擊是致命的，從根本上給企業文化埋下了地雷，招聘的新人一樣會被埋沒在這樣沒有誠信的企業文化之中。在不誠信的企業文化中，員工失去積極性，不僅沒有創造的動力，而且也沒有了一般的執行動力，這也就是為何很多老闆守著成百甚至上千的員工仍然說沒有人用的原因。

(三)過了創業期，老員工往往能力沒有升級，公司也沒想著給予培訓提高，就直接透過招聘實行經理人負責制。企業過了創業期立即進行管理升級是對的，從外面招聘有經驗的職業經理人充實到管理中也是有必要的，但是對於創業階段的老員工沒有實質性的歷史交代，甚至透過外聘新人給予老員工邊緣化，同職位新員工待遇比老員工高出很多，政治待遇上也比老員工光鮮，這樣老員工自然覺得不公平，便容易形成內耗文化，就像一個小品的一句臺詞：你是先進，你做吧！

(四)企業沒有管理，好壞不分，平均主義的分配方式。無論一個國家，還是一個企業和一個組織，平均主義是集體效率的第一殺手。從某種角度來說沒有考核，就沒有管理，沒管理就沒有正常的組織秩序，待遇上平均主義，平均主義就是吃大鍋飯。能力強的員工看到差的員工待遇和自己差不多，不願意多付出，而差的員工得到後也不感恩，最後是你不干我也不幹，領導關注到了就動一下，領導離開又打回原形。如是這樣，由於個人管理半徑畢竟是有限的，哪怕創始人個人能力再強也於事無補，企業或者組織成長不起來，更做不大。

三

不管是以上這些問題，還是其他問題，員工出現集體惰怠其核心原因往往就是企業文化出現了問題，企業文化之所以有問題又往往是分配理念和公平上出現了問題。這個時候，不僅經理人使不上力，老闆自己也很難有作為，所以還是想辦法徹底從根本上解決問題。

(一)如果是中高層幹部惰怠同樣嚴重，建議進行組織架構調整，儘量把權利調整到個別有能力有魄力，又敢於負責的領導手裡。同時，對於中層以上幹部進行梳理和整頓，對於有潛力有爭取價值或者潛力的給予集中培訓，對於負能量的領導立即淘汰，處理毫不手軟。

(二)圍繞啟用組織，提高員工積極性為中心，建立一套行之有效的管理制度。核心是圍繞”讓能者多得，讓雷鋒不吃虧”等，讓積極努力的員工不僅能看到希望，看到未來，而且能得到即時回報。

(三)加強培訓和考核。培訓不僅能統一員工思想，把企業意志準確傳遞給員工，而且能挖掘員工潛力，讓員工更加健康成長，保證後繼有人。考核才能知道優劣，利於幹部選拔，考核才便於公司清楚員工，也幫助員工清楚自己的不足便於改進，同時考核也是保證公平分配的重要手段。

(四)以各種活動為載體，加強企業文化建設。培養和推舉先進典型員工和部門，對他們進行表彰，以及舉辦各種比賽等，不僅啟用員工激情，而且培養和提高員工愛崗敬業的精神。

當然，企業管理是個系統工程，具體還有很多很大的工程，而且需要循序漸進，不斷在行進中逐漸改進和完善。

不知你是啥企業是公事私，是很複雜的的事，兵熊，熊一個，將熊熊一窩，明白啥意思嘛？一個好的領導人最重要要，在好的團隊給一個無能的人也幹不好，就這意思，恩威並施，獎懲分明，恩的作用讓職工有種歸屬感，從心裡感覺不幹好工作對不起你的恩情，懲的作用是數威信，讓職工感覺你不是糯弱無能，抓住幾個骨幹，對個別人該搞就搞，殺雞儆猴，分清職工的心裡，也很重要，以我為例，手下五十人，年輕人，和老年人就不能一樣管理，小青年你說今天你班，嘿嘿正和他意，想去玩哪，，，有這樣的心裡人就絕不能停班除理，只有罰款，，，，，