一、公司發展與員工職業生涯規劃的關係
首先，公司在自身發展中為員工職業生涯提供良好的規劃平臺。
員工的職業生涯規劃早已成為企業人力資源管理的重要職能之一，其含義是指如何讓員工個人的發展計劃與企業的發展進行有效結合，並在組織中得以實現。若一個企業出現員工頻繁跳槽，從職業生涯角度來看，一方面可能是員工個人職業定位出了問題，找不到適合自己的崗位。另一方面也可能是企業提供不了個人職業發展機會，員工從爾不斷尋找適合發展的土壤。東綸集團成立數年來，每年的快速成長無疑給員工提供了良好的職業規劃與發展的平臺，拓展了職業的廣度與深度。同時也為大量的一線技術人員和基層管理幹部提供了提升和任用的機會。對於企業員工來說，也只有這樣不斷髮展的企業，員工才會有不斷髮展的未來。
其次:集團發展的要求促使員工不斷向更高的職業目標挑戰
職業生涯由一系列不斷上升的目標組成，企業發展的要求促使員工必須不斷向更高的職業目標挑戰，否則，“不進則退”。所以，作為員工個人必須要做到:(1)不斷提升自己的業務能力。未來唯一可以確定的東西就是外在環境的不確定性。如此，不管是個人，還是用人單位，為了確保自己的市場競爭地位，都應努力“投資”建設一種學習型的組織。(2)保持健康、積極的心理品質。人生的成長過程，就是一個人的人格不斷完善的過程。翻開名人傳記，你會明白一個永恆的人生真理:心態就是一切。積極健康的心態，會引導你邁向卓越;消極頹喪的心態，會令你一蹶不振。(3)未來的世界屬於不斷創新的人。人生最為可怕的一件事，就是“把錯事做得很正確”。在特定的環境條件下，你做對了一件事，並不意味著你永遠都可以沿襲這一做法。請記住:變則通，通則達。(4)認可組織文化、價值追求，高度忠誠組織發展目標。當然也有不少人沒有及時調整自己的目標，職業準備不夠主動充分，跟不上公司的發展，職業生涯只能停留在原地踏步，最終因跟不上企業的發展而遭淘汰。
二、公司如何幫助員工進行職業生涯規劃
職業生涯規劃是一項技術性很強的工作，沒有專業人士的指導和幫助，員工往往不能清楚的知道怎樣開展規劃，沒有組織的支援，員工也會缺乏規劃所需的工具和資訊。因而企業是否意識到其在員工職業生涯規劃中的作用，並給予相應的幫助是員工職業生涯成功的關鍵。
1、明確公司發展規劃
職業生涯開發與管理有兩個基本條件，一是企業長遠發展規劃，二是個人有職業發展的願望。企業首先必須明確其發展規劃，方可據此幫助員工設計職業生涯。企業規劃與員工生涯規劃的關係不是體現在企業未來的銷售額、利潤上，而應該是企業未來的組織結構狀況，新增職位情況，企業文化建設，公司的用人制度等。例如良好的企業發展展示，透明的內部任用與竟聘等都是給員工建立個人發展的空間和指向。
2、提供職業生涯規劃工具與指導
職業生涯規劃第一步是要解決“我是誰”的問題，這需要分析員工目前所處階段，分析個人的職業性向、個性特徵、知識技能以及人格與職業的匹配等。“人貴有自知之明”，正因為有自知之明不容易，所以才顯得可貴。客觀的分析“我是誰”?是職業生涯規劃的前提。分析自我的目的在於:1)找出自己的興趣與特長;2)確定職業性向;3)明確職業定位;4)分析自身的職業錨;5)明確自己的工作和生活的重心所在。對自我的分析瞭解需要運用多種分析手段和方法，才能對員工有初步的分析判斷和職業規劃，而不是隻憑感覺、想當然規劃。因此，作為管理人員，應該在對下屬進行績效考核與任用的同時，不是隻關注其結果，而更應該根據員工的行為表現以及員工思想動態，綜合的對員工發展提出建議與指導，幫助員工真實客觀的評定自己，明確自己的發展走向與定位。
3、建立多階梯的職業生涯模式及各階梯任職標準
任何時候，機會肯定是有限的，沒能得到機會的人未必沒有資格和能力。因此，對於員工在組織中職業發展道路中可能的運動方向上，可分為橫向和縱向兩種。橫向運動指跨越職能邊界的調動，既崗位輪換或調整。縱向運動是向上的，即沿著組織等級層系跨越等級邊界，獲得職務的晉升。當員工在縱向上因知識、能力等各方面原因難以繼續向上跨越時，組織可以安排橫向的職業機遇。這即是我們通常所說的“輪崗”。同樣，也可將專業技術人員職業發展軌道進一步細分成技術員、初級技師、高階技師、工程師等，同時結合企業發展要求，提供相關培訓諮詢，幫助員工獲取資格認證，形成了多階梯的職業生涯模式。基於這種立體的職業規劃，不僅擴充套件了員工職業提升的空間和條件，更確保了更多的員工獲得成長的機會。
4、制訂基於生涯規劃的培訓體系
絕大多數企業將培訓重點放在企業的文化教育、崗位技能的培訓上，一切以企業的需求為出發點。而基於生涯規劃的培訓是將企業需求與個人的需求相結合，全方位提升員工的綜合素質，滿足企業長遠發展需求，真正體現“以人為本”的用人理念。一個人的需求是無限的。一個企業在人才管理上達到的最高境界，是每一個員工都知道公司對自己的要求，並知道如何不斷完善與成長。公司也應該知道每一位員工的需求，並適時的提供相應的幫助與指導。在公司考慮滿足員工的要求時，員工也在考慮怎樣符合公司的要求，如此形成良性迴圈。
三、如何實現員工職業生涯規劃與集團發展相匹配
1、以招聘促進員工思想觀念的提升
企業的發展與壯大都需要部門的組建與必要的人員引進，透過對新增崗位的對外招聘與內部竟聘，促進了員工思想觀念的進一步轉變。使一些在職的員工看到了自身的不足和差距，更使他們認識到，只有在崗位上表現出色、不斷創新，才能不被淘汰。同時，對外招聘也促使每一位管理者不斷加強學習，提升綜合素質和道德修養，從而在崗位上實現從“無為而治”、“無過而治”到“有為而治”的根本轉變。更為重要的是，對內竟崗，也為每一位員工搭建了一個充滿機遇的舞臺，開闢了實現自我價值的空間。
2、以內外互補組建一支高素質的幹部隊伍
內部競爭上崗的過程本身就是一個發現人才的過程，每一次招聘都是對應聘員工智慧、能力和個人發展意向的最好檢測。此外，在隊新部門管理隊伍的搭建上還充分考慮到了成員在性格、年齡和專業結構上的互補性，使新建團隊既擁有來自外部所帶來的新知識、新思想、新觀念的特點;同時又具有內部老員工的豐富現場管理經驗和處理複雜事務能力強的優勢，從而達到組建出更優異的團隊的目的。
3、以後備儲幹機制確保人才需求
正所謂“養兵前日，用在一時”，有計劃的根據企業發展合理安排後備儲幹，是企業快速穩健發展必須之本。廣泛發現優秀人才，保持後備幹部隊伍的數量、質量和活力，使各級管理幹部有充足的後備人選。同時，在後備幹部人選產生過程中引入競爭，建立和完善公開、平等、競爭、擇優的選人機制，努力創造使優秀年輕幹部脫穎而出的環境和條件，克服由少數人選人、在少數人中選人的現象、採取多種途徑發現和遴選後備幹部。只有這樣，才能使企業在任何時候，都有合適的管理幹部調配和任用。
4、以培訓提供團隊的持續發展動力
以前，計劃經濟體制下人們比較習慣把人當成一根蠟燭，一點一點燃燒，最後蠟炬成灰;而現在，企業則更把人當成一個蓄電池，在不斷放電的過程中，再不斷進行培訓，不斷充電，開發其潛能，使人在一種付出與收穫的平衡中不斷提升。此種對人才的培養方式，使以事業留人、以感情留人、以待遇留人的東綸集團用人理念成為現實。有這種制度體系的保證，更能加強企業對社會人才的吸引力和內在員工的凝聚力。讓人感到，在東綸集團不僅是一個不斷付出的過程，也是不斷再造、接受培訓的過程。”
5、堅持備用結合，真正把後備幹部隊伍建設與管理隊伍建設有機結合起來
解決後備幹部備用結合的問題，首先是透過挑選素質較高的人選，加強培養和管理，使他們儘快成熟起來，適合管理隊伍建設的需要;同時，還要建立健全後備幹部備用結合制度，用制度來保證提高備用結合率。當企業出現管理崗位出現空缺時，原則上應從後備幹部中挑選;各單位呈報審批幹部時，凡不屬於同級後備幹部的人選，要在呈報報告中作出說明。這些規定對於解決後備幹部備用脫節的問題，起到了積極的作用。
在市場競爭就是人力資源競爭的今天，許多有遠見的企業家早就認識到了這一點。海爾集團CEO張瑞敏說:“海爾要實現企業的總體目標，就要實現員工個人生涯計劃與海爾事業規劃的統一。”柳傳志在談到聯想的發展中也坦言說道:“聯想有今天的發展，其中最重要的原因之一就是把員工個人的追求融入到企業的長遠發展之中”。因此，員工與公司之間的關係是同質發展的過程，無論哪個崗位員工的能力提高了，都將必然推動企業的發展。企業應透過努力，使企業與員工結為利益共同體。在制定企業目標時，要使企業目標包含員工的個人目標，並透過有效的溝通使員工瞭解企業目標，讓員工真正理解、體會到實現企業目標後會給員工自己帶來的利益，實現企業與員工共同發展。
一、公司發展與員工職業生涯規劃的關係
首先，公司在自身發展中為員工職業生涯提供良好的規劃平臺。
員工的職業生涯規劃早已成為企業人力資源管理的重要職能之一，其含義是指如何讓員工個人的發展計劃與企業的發展進行有效結合，並在組織中得以實現。若一個企業出現員工頻繁跳槽，從職業生涯角度來看，一方面可能是員工個人職業定位出了問題，找不到適合自己的崗位。另一方面也可能是企業提供不了個人職業發展機會，員工從爾不斷尋找適合發展的土壤。東綸集團成立數年來，每年的快速成長無疑給員工提供了良好的職業規劃與發展的平臺，拓展了職業的廣度與深度。同時也為大量的一線技術人員和基層管理幹部提供了提升和任用的機會。對於企業員工來說，也只有這樣不斷髮展的企業，員工才會有不斷髮展的未來。
其次:集團發展的要求促使員工不斷向更高的職業目標挑戰
職業生涯由一系列不斷上升的目標組成，企業發展的要求促使員工必須不斷向更高的職業目標挑戰，否則，“不進則退”。所以，作為員工個人必須要做到:(1)不斷提升自己的業務能力。未來唯一可以確定的東西就是外在環境的不確定性。如此，不管是個人，還是用人單位，為了確保自己的市場競爭地位，都應努力“投資”建設一種學習型的組織。(2)保持健康、積極的心理品質。人生的成長過程，就是一個人的人格不斷完善的過程。翻開名人傳記，你會明白一個永恆的人生真理:心態就是一切。積極健康的心態，會引導你邁向卓越;消極頹喪的心態，會令你一蹶不振。(3)未來的世界屬於不斷創新的人。人生最為可怕的一件事，就是“把錯事做得很正確”。在特定的環境條件下，你做對了一件事，並不意味著你永遠都可以沿襲這一做法。請記住:變則通，通則達。(4)認可組織文化、價值追求，高度忠誠組織發展目標。當然也有不少人沒有及時調整自己的目標，職業準備不夠主動充分，跟不上公司的發展，職業生涯只能停留在原地踏步，最終因跟不上企業的發展而遭淘汰。
二、公司如何幫助員工進行職業生涯規劃
職業生涯規劃是一項技術性很強的工作，沒有專業人士的指導和幫助，員工往往不能清楚的知道怎樣開展規劃，沒有組織的支援，員工也會缺乏規劃所需的工具和資訊。因而企業是否意識到其在員工職業生涯規劃中的作用，並給予相應的幫助是員工職業生涯成功的關鍵。
1、明確公司發展規劃
職業生涯開發與管理有兩個基本條件，一是企業長遠發展規劃，二是個人有職業發展的願望。企業首先必須明確其發展規劃，方可據此幫助員工設計職業生涯。企業規劃與員工生涯規劃的關係不是體現在企業未來的銷售額、利潤上，而應該是企業未來的組織結構狀況，新增職位情況，企業文化建設，公司的用人制度等。例如良好的企業發展展示，透明的內部任用與竟聘等都是給員工建立個人發展的空間和指向。
2、提供職業生涯規劃工具與指導
職業生涯規劃第一步是要解決“我是誰”的問題，這需要分析員工目前所處階段，分析個人的職業性向、個性特徵、知識技能以及人格與職業的匹配等。“人貴有自知之明”，正因為有自知之明不容易，所以才顯得可貴。客觀的分析“我是誰”?是職業生涯規劃的前提。分析自我的目的在於:1)找出自己的興趣與特長;2)確定職業性向;3)明確職業定位;4)分析自身的職業錨;5)明確自己的工作和生活的重心所在。對自我的分析瞭解需要運用多種分析手段和方法，才能對員工有初步的分析判斷和職業規劃，而不是隻憑感覺、想當然規劃。因此，作為管理人員，應該在對下屬進行績效考核與任用的同時，不是隻關注其結果，而更應該根據員工的行為表現以及員工思想動態，綜合的對員工發展提出建議與指導，幫助員工真實客觀的評定自己，明確自己的發展走向與定位。
3、建立多階梯的職業生涯模式及各階梯任職標準
任何時候，機會肯定是有限的，沒能得到機會的人未必沒有資格和能力。因此，對於員工在組織中職業發展道路中可能的運動方向上，可分為橫向和縱向兩種。橫向運動指跨越職能邊界的調動，既崗位輪換或調整。縱向運動是向上的，即沿著組織等級層系跨越等級邊界，獲得職務的晉升。當員工在縱向上因知識、能力等各方面原因難以繼續向上跨越時，組織可以安排橫向的職業機遇。這即是我們通常所說的“輪崗”。同樣，也可將專業技術人員職業發展軌道進一步細分成技術員、初級技師、高階技師、工程師等，同時結合企業發展要求，提供相關培訓諮詢，幫助員工獲取資格認證，形成了多階梯的職業生涯模式。基於這種立體的職業規劃，不僅擴充套件了員工職業提升的空間和條件，更確保了更多的員工獲得成長的機會。
4、制訂基於生涯規劃的培訓體系
絕大多數企業將培訓重點放在企業的文化教育、崗位技能的培訓上，一切以企業的需求為出發點。而基於生涯規劃的培訓是將企業需求與個人的需求相結合，全方位提升員工的綜合素質，滿足企業長遠發展需求，真正體現“以人為本”的用人理念。一個人的需求是無限的。一個企業在人才管理上達到的最高境界，是每一個員工都知道公司對自己的要求，並知道如何不斷完善與成長。公司也應該知道每一位員工的需求，並適時的提供相應的幫助與指導。在公司考慮滿足員工的要求時，員工也在考慮怎樣符合公司的要求，如此形成良性迴圈。
三、如何實現員工職業生涯規劃與集團發展相匹配
1、以招聘促進員工思想觀念的提升
企業的發展與壯大都需要部門的組建與必要的人員引進，透過對新增崗位的對外招聘與內部竟聘，促進了員工思想觀念的進一步轉變。使一些在職的員工看到了自身的不足和差距，更使他們認識到，只有在崗位上表現出色、不斷創新，才能不被淘汰。同時，對外招聘也促使每一位管理者不斷加強學習，提升綜合素質和道德修養，從而在崗位上實現從“無為而治”、“無過而治”到“有為而治”的根本轉變。更為重要的是，對內竟崗，也為每一位員工搭建了一個充滿機遇的舞臺，開闢了實現自我價值的空間。
2、以內外互補組建一支高素質的幹部隊伍
內部競爭上崗的過程本身就是一個發現人才的過程，每一次招聘都是對應聘員工智慧、能力和個人發展意向的最好檢測。此外，在隊新部門管理隊伍的搭建上還充分考慮到了成員在性格、年齡和專業結構上的互補性，使新建團隊既擁有來自外部所帶來的新知識、新思想、新觀念的特點;同時又具有內部老員工的豐富現場管理經驗和處理複雜事務能力強的優勢，從而達到組建出更優異的團隊的目的。
3、以後備儲幹機制確保人才需求
正所謂“養兵前日，用在一時”，有計劃的根據企業發展合理安排後備儲幹，是企業快速穩健發展必須之本。廣泛發現優秀人才，保持後備幹部隊伍的數量、質量和活力，使各級管理幹部有充足的後備人選。同時，在後備幹部人選產生過程中引入競爭，建立和完善公開、平等、競爭、擇優的選人機制，努力創造使優秀年輕幹部脫穎而出的環境和條件，克服由少數人選人、在少數人中選人的現象、採取多種途徑發現和遴選後備幹部。只有這樣，才能使企業在任何時候，都有合適的管理幹部調配和任用。
4、以培訓提供團隊的持續發展動力
以前，計劃經濟體制下人們比較習慣把人當成一根蠟燭，一點一點燃燒，最後蠟炬成灰;而現在，企業則更把人當成一個蓄電池，在不斷放電的過程中，再不斷進行培訓，不斷充電，開發其潛能，使人在一種付出與收穫的平衡中不斷提升。此種對人才的培養方式，使以事業留人、以感情留人、以待遇留人的東綸集團用人理念成為現實。有這種制度體系的保證，更能加強企業對社會人才的吸引力和內在員工的凝聚力。讓人感到，在東綸集團不僅是一個不斷付出的過程，也是不斷再造、接受培訓的過程。”
5、堅持備用結合，真正把後備幹部隊伍建設與管理隊伍建設有機結合起來
解決後備幹部備用結合的問題，首先是透過挑選素質較高的人選，加強培養和管理，使他們儘快成熟起來，適合管理隊伍建設的需要;同時，還要建立健全後備幹部備用結合制度，用制度來保證提高備用結合率。當企業出現管理崗位出現空缺時，原則上應從後備幹部中挑選;各單位呈報審批幹部時，凡不屬於同級後備幹部的人選，要在呈報報告中作出說明。這些規定對於解決後備幹部備用脫節的問題，起到了積極的作用。
在市場競爭就是人力資源競爭的今天，許多有遠見的企業家早就認識到了這一點。海爾集團CEO張瑞敏說:“海爾要實現企業的總體目標，就要實現員工個人生涯計劃與海爾事業規劃的統一。”柳傳志在談到聯想的發展中也坦言說道:“聯想有今天的發展，其中最重要的原因之一就是把員工個人的追求融入到企業的長遠發展之中”。因此，員工與公司之間的關係是同質發展的過程，無論哪個崗位員工的能力提高了，都將必然推動企業的發展。企業應透過努力，使企業與員工結為利益共同體。在制定企業目標時，要使企業目標包含員工的個人目標，並透過有效的溝通使員工瞭解企業目標，讓員工真正理解、體會到實現企業目標後會給員工自己帶來的利益，實現企業與員工共同發展。