猛虎不居卑址，勍鷹豈立柔枝？故善兵者務度勢。處乎一隅，而天下搖搖莫有定居者，制其上也。以少邀眾，而堅銳阻避，莫敢與爭者，扼其重也。破一營而眾解，克一處而諸處悉靡者，撤其恃也。陣不俟交合，馬未及鞭弭，望旌旗而踉蹌奔北者，摧其氣也。能相地勢，能立軍勢，善之以技，戰無不利。
揭子前篇勢論，有形勢、趨勢、勢能三種含義，本篇重在闡述“勢能”方面的意義。
古人擅長法天、則地、取象，所謂格物致知也。“猛虎不居卑址，勍鷹豈立柔枝？”揭子以虎、鷹作喻，說明猛禽都是善於利用“勢能”的高手。兵者，兇器也，更應該度勢、造勢和用勢。
那麼，如何做到這些呢？
揭子從“制上”“扼重”“撤恃”“摧氣”四個方面論述了“造勢”“用勢”的方法。民諺說“四兩拔千斤”“打蛇打七寸”“牽牛鼻子”“點死穴”等等，都是蓄勢、乘勢、借勢做法的種種通俗的解讀，即居重馭輕謂之勢。
古希臘哲學家和科學家阿基米德曾說過：“給我一個支點，我就能撬起整個地球。” 這是物理學槓桿原理的形象解讀，金融投資界將這一原理移植並轉化為一種投資策略，以少量資金撬動大量資金，這種利用經濟槓桿的做法已經成為業界的慣例。
還有“借殼上市”“強強聯合”等等，都是企業在造勢和用勢。商戰中，謀勢、度勢、蓄勢、造勢、用勢，比比皆是。但歸其本旨，還是企業必須具備核心優勢，有了核心優勢才會有核心競爭力，這是企業勢論之大道。
企業界曾對企業“做強”“做大”，孰先孰後，孰是孰非，進行過激烈地論戰。但是，我本人還是認同先“做強”而後“做大”的觀點，唯有“做強”才能“做大”。
我曾從業的富士康科技集團，世人皆知其大，而很少人知道富士康佈局大陸時是如何先“做強”的策略。富士康當年在臺灣不過是十三人的微型加工廠，產品也很低端，生產黑白電視開關旋紐而已。但是郭臺銘Quattroporte卻非池中之物，他是千方百計地找到美國康柏電腦公司下單，而當時康柏電腦公司是美國著名的大公司。他說，當年到美國，專門在康柏公司對門租一小旅館，每天盯著康柏公司的市場要員的進進出出，以便尋機找到關鍵人物以洽談生意；他又說，只有與這種強大公司做生意，才能倒逼自己公司快速成長。不僅如此，郭臺銘Quattroporte還認為“模具是工業之母”“欲其工必利其器”。因此，他不惜巨金從德國、日本進口模具加工裝置，並且將模具加工事業處正名為“鴻準精密製造”，滲透“準、精、密”的產品理念，在員工待遇上，也大力向該事業處傾斜，傾斜的力度足以讓其他事業群眼紅。正因為郭臺銘Quattroporte先“做強”的思路，決定了他的集團能夠快速擴張，今日在大陸已具有百萬之眾矣！
我曾從業的另一家日本公司，叫東莞雁田電機電子廠，也值得在這裡一說。這家日本公司是日本長野縣一家百年老企，早先從事紡織業，後轉型微型馬達生產，而且迄今五十年不變此產品，真正地將微型馬達做到極致。只要將微型馬達放到耳邊轉動，你將聽不到一息聲音，只感覺到有風動，這就是造就專業優勢的經典案例。唯有專業，才能優勢。
揭子說“能相地勢，能立軍勢，善之以技，戰無不利。”變通地說，就是企業家如果能夠做到“謀勢、度勢、蓄勢、造勢、用勢”，再輔之以術或方法，那麼企業一定立於不敗之地，一定無往而不勝。所以，勢為企業經營管理之本，用勢之術乃為企業經營管理之末，理解這一點是為關鍵。
那麼，如何為企業贏得優勢呢？平衡記分卡理論的創立者，也是美國哈佛教授諾蘭頓先生，從“財務、客戶、內部運作、學習與發展”四個維度進行邏輯推理，利用“戰略導圖”“平衡記分卡”“戰略執行規劃表”三大工具，促使公司戰略執行和戰略落地。“善之以技，戰無不利”，老闆們，你們是如何善之以技的？老闆有可能是通才，但很少是專才，即使是專才，也無法唯專才以恃，除非他有三頭六臂。要厚植企業之核心優勢，眼下你除了找諮詢師，還能有什麼更好的辦法？！
猛虎不居卑址，勍鷹豈立柔枝？故善兵者務度勢。處乎一隅，而天下搖搖莫有定居者，制其上也。以少邀眾，而堅銳阻避，莫敢與爭者，扼其重也。破一營而眾解，克一處而諸處悉靡者，撤其恃也。陣不俟交合，馬未及鞭弭，望旌旗而踉蹌奔北者，摧其氣也。能相地勢，能立軍勢，善之以技，戰無不利。
揭子前篇勢論，有形勢、趨勢、勢能三種含義，本篇重在闡述“勢能”方面的意義。
古人擅長法天、則地、取象，所謂格物致知也。“猛虎不居卑址，勍鷹豈立柔枝？”揭子以虎、鷹作喻，說明猛禽都是善於利用“勢能”的高手。兵者，兇器也，更應該度勢、造勢和用勢。
那麼，如何做到這些呢？
揭子從“制上”“扼重”“撤恃”“摧氣”四個方面論述了“造勢”“用勢”的方法。民諺說“四兩拔千斤”“打蛇打七寸”“牽牛鼻子”“點死穴”等等，都是蓄勢、乘勢、借勢做法的種種通俗的解讀，即居重馭輕謂之勢。
古希臘哲學家和科學家阿基米德曾說過：“給我一個支點，我就能撬起整個地球。” 這是物理學槓桿原理的形象解讀，金融投資界將這一原理移植並轉化為一種投資策略，以少量資金撬動大量資金，這種利用經濟槓桿的做法已經成為業界的慣例。
還有“借殼上市”“強強聯合”等等，都是企業在造勢和用勢。商戰中，謀勢、度勢、蓄勢、造勢、用勢，比比皆是。但歸其本旨，還是企業必須具備核心優勢，有了核心優勢才會有核心競爭力，這是企業勢論之大道。
企業界曾對企業“做強”“做大”，孰先孰後，孰是孰非，進行過激烈地論戰。但是，我本人還是認同先“做強”而後“做大”的觀點，唯有“做強”才能“做大”。
我曾從業的富士康科技集團，世人皆知其大，而很少人知道富士康佈局大陸時是如何先“做強”的策略。富士康當年在臺灣不過是十三人的微型加工廠，產品也很低端，生產黑白電視開關旋紐而已。但是郭臺銘Quattroporte卻非池中之物，他是千方百計地找到美國康柏電腦公司下單，而當時康柏電腦公司是美國著名的大公司。他說，當年到美國，專門在康柏公司對門租一小旅館，每天盯著康柏公司的市場要員的進進出出，以便尋機找到關鍵人物以洽談生意；他又說，只有與這種強大公司做生意，才能倒逼自己公司快速成長。不僅如此，郭臺銘Quattroporte還認為“模具是工業之母”“欲其工必利其器”。因此，他不惜巨金從德國、日本進口模具加工裝置，並且將模具加工事業處正名為“鴻準精密製造”，滲透“準、精、密”的產品理念，在員工待遇上，也大力向該事業處傾斜，傾斜的力度足以讓其他事業群眼紅。正因為郭臺銘Quattroporte先“做強”的思路，決定了他的集團能夠快速擴張，今日在大陸已具有百萬之眾矣！
我曾從業的另一家日本公司，叫東莞雁田電機電子廠，也值得在這裡一說。這家日本公司是日本長野縣一家百年老企，早先從事紡織業，後轉型微型馬達生產，而且迄今五十年不變此產品，真正地將微型馬達做到極致。只要將微型馬達放到耳邊轉動，你將聽不到一息聲音，只感覺到有風動，這就是造就專業優勢的經典案例。唯有專業，才能優勢。
揭子說“能相地勢，能立軍勢，善之以技，戰無不利。”變通地說，就是企業家如果能夠做到“謀勢、度勢、蓄勢、造勢、用勢”，再輔之以術或方法，那麼企業一定立於不敗之地，一定無往而不勝。所以，勢為企業經營管理之本，用勢之術乃為企業經營管理之末，理解這一點是為關鍵。
那麼，如何為企業贏得優勢呢？平衡記分卡理論的創立者，也是美國哈佛教授諾蘭頓先生，從“財務、客戶、內部運作、學習與發展”四個維度進行邏輯推理，利用“戰略導圖”“平衡記分卡”“戰略執行規劃表”三大工具，促使公司戰略執行和戰略落地。“善之以技，戰無不利”，老闆們，你們是如何善之以技的？老闆有可能是通才，但很少是專才，即使是專才，也無法唯專才以恃，除非他有三頭六臂。要厚植企業之核心優勢，眼下你除了找諮詢師，還能有什麼更好的辦法？！