數字化轉型，是跨領域、跨部門，甚至有時候是跨企業的系列工程，實施成功的數字化轉型，需要依據合理的規劃方法，制定有效可行的藍圖路標。

而目前業界普遍的現狀是：

1）缺少整體系統性框架設計

數字化轉型的方向已經得到普遍認可，組織或者企業的單個部門開始實施轉型，結果是價值鏈的單個環節邁的步伐大，但其他環節沒有加入，最終導致達不到最終轉型效果。

案例一：某製造型企業，生產現場設施的管理由自動化部門負責，公司協作溝通由資訊化部門負責。資訊化部門由於對數字化轉型的方向比較認可，因此構建了企業雲計算、大資料、人工智慧等數字化平臺。但是由於生產現場的系統都不在資訊化部門，並且由於資訊化部門對工藝流程、現場裝備等業務系統專業知識的匱乏，導致也無法利用先進的數字化技術，對企業的現場進行有效的建議反饋，從而提升企業的生產效率、降低產品成本，因此沒有達到數字化轉型的期望。

案例二：解決方案供應商，一般側重於某個領域發展，由於自身能力和眼界的限制，給到客戶企業的相關解決方案建議，往往是“盲人摸象”式的單環節方案，因此達不到企業整體數字化轉型的成果期望。

2）有數字化轉型的需求，不知道如何實施。

有明確的數字化轉型需求，意識到自身和業界發展方向上的差距，可不知如何入手，無法準確設計落地實施可能的方案組合，從而評估風險和收益後，選擇適合自身的工程組合，並細化出未來幾年內的實施路標計劃。

案例：某組織領導層，認識到以資料為核心的數字化轉型的重要性，從組織戰略層制定了數字化轉型的藍圖要求，並大力推動實施。由於缺少科學有效的方案落地架構的設計，採用了簡單粗暴式的雲資料中心設計，導致的現狀是組織內各部門的資料孤島，由原先的分散式，變成了物理集中的資料孤島，並且由於基礎設施的集中，帶來的運維、使用等系列問題，導致直接使用者的使用體驗下降，因此組織內部抗拒意見較大。

這些分析說明，數字化轉型是一個持續改進的系統工程，需要：

◆高瞻遠矚的頂層框架設計，做到有的放矢，達成有效的業務成效；

◆切實可行的執行架構設計，做到清晰的實施路標；

數字化轉型指的是什麼？先弄一下看看：

這是為了讓機器來處理而做的一種準備工作，是把日常各種事務用機器能識別的“數字”來描述和標識；

舉例說明：所有的人都有號（數字），身份證號、工號、學號、代號；貨有貨號、放的位置都有程式碼；財物的價值本身已經數字化了，只是有不同的單位，換算對機器來說有公式就不是難事；再有就是各種過程的單據都編上號，訂單號、運單號、車號、航班號；

回到問題來看，坑指的是什麼？就是經驗學問不到位會遇到的bug吧，胡亂不根據事務特性亂編號，不同單位量綱混編，編號之間的邏輯分層關係亂套；

其實，數字化並不改變事務特性及其執行機制，要描述的是其背後的“物理”變化，是用機器來模擬和加快日常的過程，從而提高我們的工作效率，或者說，任何沒有提高效率的數字化轉型就是坑了。

順便說一下，化學變化，那是改變事務特性不可逆的過程，在商業競爭中，可以類比各種具有顛覆性的跨界降維衝擊，是組合某些元素後產生的新商業模式，比如，傳統商業結合資訊科技產生了不可逆轉的全渠道無界零售方式；當然，可控的化學變化才會是有用的，也不是所有的化學產品都會有價值，新的商業物種也是這樣，要做不少試驗，才會發現找到有用的模式。而不成功的實驗就可以說遇到“坑”了。最後，大家知道，無坑bug其實是不現實的，遇到坑多了，就不太會被坑了，離順暢就不遠了，成功是在排除了失敗以後才會有的

數字化轉型（DX）可能是時下科技行業裡熱炒及用爛了的術語之一。

數字化轉型一般是指利用科技將組織的資料和流程數字化及達到提高效率的目的。話雖如此，但數字化轉型並不僅僅是以數字形式全面複製現有的流程。數字化轉型做的是利用數字技術改進流程和改變業務。

效率肯定是個重要的好處，但效率並不是最重要的。數字化轉型還可以提高產品上市速度、增強客戶體驗、增加協作和創新等等。這些都取決於組織的心態以及組織裡的人。因此，數字化轉型涉及一個組織的文化變革。

數字化轉型是一項大業務

現在不管在哪裡，大家都在為解決各種問題投入越來越多的技術解決方案，都是希望這樣做能夠帶來更多的收入和利潤。

IDC做了以下的預測，“到2020年，30%的全球2000強公司將將至少撥出相當於收入10%的資本預算用於推動公司的數字戰略。”這是一筆很大的錢。事實上，根據IDC的資料，到2022年，全球在數字化轉型上的支出預計將攀升到2萬億美元。

小企業該怎麼做？

1、不要驚慌

沒錯，這些公司要花掉數萬億美元，但這些錢可能被浪費了，可能只是在沒有商業價值的大規模投資。

PointSource最近做的一項調查顯示，超過一半的受訪公司（53%）表示，覺得還沒有準備好使用曾經計劃獲取的新技術，例如人工智慧（AI）或面部識別等等。

2、瞭解緊迫感，上層身先士

媒體炒作機器人及人工智慧容易走兩個極端，一個極端是炒機器人及人工智慧會大幅削減工作崗位，另一個極端則是憧憬一個人工智慧烏托邦。

現實自然可能會更加微妙一些。在商業世界裡，在日常的基本操作裡也能找到黃金，日常基本操作指員工日常做的事情。無論具體情況如何，都不能因為是一家小企業而無所事事。技術不會就此消失，因此每個小企業都應該明白數字化轉型的重要性。

由於數字業務轉型涉及到公司文化的改變，因此業務領導者的參與尤為重要。成功的數字化轉型計劃要從高層開始。小企業領導者應該走出自己的舒適區，要花時間做前瞻性思考，在風險承擔方面要開明一些，要認識到自己作為領導者不能唱獨角戲。

3、制定策略

不要忘記數字化轉型裡的“轉型”。根據筆者的經驗，如果策略不存在，轉型就不會發生。沒有策略的組織可能只會狹隘地關注運營性因素和個別技術。

要根據長期目標制定策略，例如客戶服務和人才獲取等長期目標。要花時間將策略付諸文字。這樣做可以幫助領導者避免陷入炒作的誘惑，避免為了獲取最前沿的技術而浪費金錢。

4、關注客戶體驗

如果目標真是改變業務，那就不要專注於特定技術，而是應該關注如何去改善客戶體驗。筆者認為個性化服務一直都是小企業最大的差異化因素。而在數字領域裡，個性化服務就顯得更為重要了。

根據PricewaterhouseCooper的資料，73％的受訪者表示“正面客戶體驗是購買決策的重要因素之一” 。事實上，消費者願意為具有正面客戶體驗的產品和服務多付高達16％的費用。

數字化轉型為小型企業提供了大量與客戶互動的機會，例如，透過電子郵件和SEO做數字營銷、透過社交媒體建立客戶關係以及部署聊天機器人改善客戶服務。另外還可以進行流程自動化，小型企業也可以隨時隨地為客戶提供穩定一致的體驗。

4、迅速邁出第一步

顯然，策略的實現不會在一夜之間發生。但小企業仍可以立即著手做很多的事情。

例如，營銷自動化軟體已進入實用階段，眾多基於雲的供應商可以提供這方面的服務。許多提供商還提供適合所有業務規模的各種層次上的計劃。小型企業可以透過使用這些產品分析客戶行為、偏好和使用者統計資料，並進而開始構建客戶檔案及提供個性化的客戶體驗。

關鍵的一點是：不要拖延。務必從小處著手，先選擇一項相對簡單的、重複性較高的及較為頻繁的日常活動，力圖儘快令自己快速取得勝利。

5、期待變化

要清晰地看到和認識到數字技術能夠轉化為積極的業務成果目前還不是件容易的事，屬於罕見的技能。而且，筆者相信業務變化的速度還在不斷加劇。

所以，如果事情出現變數時也不要感到驚訝。我們能做的就是做好準備，在組織內建立一種接受變化的文化，令員工可以接受改變和拒絕接受現狀。

在組織裡要杜絕那種“呃，我們以前一直這樣做”的思維方式。

毫無疑問，員工需要時間和資源針對新的數字策略重新定位自己。務必要在組織內有必要時升級員工的技能。

結論

數字化轉型已成定局。儘管小企業的資源比大型企業少一些，但聰明的小企業仍可以獲得巨大的利益。小企業務必要專注於客戶體驗，小企業的上層領導務必要走在前面，小企業務必要要做好應對各種變數的準備。

不管怎麼做，不要低估快速行動的重要性，不要低估或等待太久的危險。