一、為團隊設立目標
“沒有行動的遠見只能是一種夢想，沒有遠見的行動只能是一種苦役，遠見和行動才是世界的希望”，在很多地方都可以看到這樣一個案例：自然界中有一種昆蟲很喜歡吃三葉草(也叫雞公葉)，這種昆蟲在吃食物的時候都是成群結隊的，由一隻昆蟲帶隊找食，找到食物後，第一個趴在第二個的身上，第二個趴在第三個的身上，這些昆蟲連線起來就像一節一節的火車車廂。管理學家做了一個實驗，把這些像火車車廂一樣的昆蟲連在一起，組成一個圓圈，然後在圓圈中放上它們喜歡吃的三葉草，結果它們爬得精疲力竭也吃不到這些草。這個例子說明一個團隊在失去目標後，團隊成員就不知道向何處去，最後的結果可能是餓死，這個團隊存在的價值也就要打折扣。
因此，為團隊設定一個目標非常重要。那麼目標的制定需要注意哪幾點呢？
第一，團隊的目標必須跟組織的目標一致。
第二，目標的制定必須徵求各成員的意見。
第三，讓團隊成員共同參與目標的制定，讓他們覺得這是自己的目標。當目標制定完成後，不要馬上做出決定，應就成員提出的各種觀點進行思考，留一些空間給團隊和自己，回頭考慮這些觀點，以緩解匆忙決定帶來的不利影響。因為做正確的事永遠勝於正確的做事！當然目標的最後確定不是讓所有人都同意，因為這是無法做到的，只能求同存異。
第四，對目標進行階段性的分解，樹立一些過程中的里程碑式的階段性目標。這樣會使團隊每前進一步都能給組織以及成員帶來驚喜，從而增強 團隊成員的成就感，為一步一步完成整體性團隊目標奠定堅實的信心基礎。
第五，目標應該有效地向所有團隊成員傳播。目標制定好後讓團隊內外的成員都知道這些目標，可以把目標貼在團隊成員最容易看到的地方，如辦公桌上、會議室裡，以此激勵所有的人為這個目標去工作。
當然目標的最後確定必須遵循SMART原則：具體的(Specific)、可以衡量的(Measurable)、可以達到的(Attainable)、具有相關性(Relevant)、具有明確的截止期限(Time-based)。
二、為團隊選擇和搭配合適的人才
為團隊選擇合適的人才首先應明確團隊的任務是什麼，職責是什麼。依據任務和職責選擇合適的人才，我覺得有以下幾點原則：
第一，為團隊選擇有品德的人。這一點是最基本的，不用過多解釋。
第二，為團隊選擇互補的人。人都各有所長，如果一個團隊中都是一種性格或一種風格的人，肯定合作不好，把每個人的長處合在一起才能做好一個事。同時也要學會容忍團隊成員的缺點。
第三，為團隊選擇善於溝通的人。牛根生曾講，企業90%的矛盾來自於誤會，而誤會產生的最關鍵的原因其實就是沒能溝通到位。所以團隊成員一定要會溝通，而且一定要主動溝通。
第四，為團隊選擇能承擔責任的人。能承擔責任的人出現問題不會怕事，能承擔責任的人在大家慌亂時不會臨陣脫逃，能承擔責任的人犯錯時不會推卸責任。
第五，選擇團隊成員最重要的一點是，團隊中必須有一個核心，而且只能是一個。在足球賽場上法國贏巴西就說明了這一點，因為法國有像齊達內這樣的團隊領袖，形成團隊的核心。如果存在多個核心，可能就會形成派系或引起內耗。巴西球星太多，有“大羅、小羅”，反而缺少配合、缺少進攻能力，可能不如只有一個“羅”，這樣也許戰術更簡單，傳球目標也清楚，反而會使團隊更有戰鬥力。記得集團陳應軍總經理在集團2010年的年會上曾講過4種人不可重用：投機者、自命不凡者、權利者和虛榮者。其實這4種人也不適合組合成團隊，團隊中也一定不能有這種人。
第六，一個團隊的人員數量是有要求的。林格爾曼著名的“拉繩子”實驗——經常稱之為“林格爾曼效應”，分析了在拉繩過程中，單個人在群體中的表現。當他讓越來越多的人參與拉繩時，他發現儘管總體拉力增加，但每個成員施加的平均拉力減小，這與團隊合作時成員更賣力的傳統理論相悖。林格爾曼將其歸因於當時所謂的“社會惰性”，即一個群體或團隊往往會“隱藏著”缺少個人努力的現象。沃頓商學院管理學教授珍妮弗·S·繆勒說：“在團隊規模大於5個人後，人們在團隊中的拉力發生收益遞減。但是除非缺乏動力或承擔強制性任務，否則人們不會願意顯露‘社會惰性’。研究還發現，一個團隊達到8個人或以上時，容易產生有人在工作中偷懶或出工不出力的情況，同時容易產生派系。因此為避免這種情況的發生，最好的方法是將一個大的團隊依據目標的實現再分成幾個小的協作團隊，每一個團隊人數儘量不要超過8個人。
三、為團隊建立優秀的標準
餘世維老師曾講到：公司裡的員工能否主動說出“這是我的公司”？遇到問題時員工是否會積極主動的思考？日常工作中，公司內部成員之間能否通暢的合作？以上三個問題的答案就決定了你的公司是不是一個團隊。衡量一個組織是不是團隊有三個要素：自主性、思考性和協作性。
第一，自主性也就是主動反饋、主動溝通和主動關切。作為管理者一般事情較多，不可能關注事情的方方面面，所以主動反饋、主動溝通和主動關切顯得非常重要。
第二，思考性就是善於發現缺點並不斷的改善缺點。作為員工應自己去發現問題，管理者不是替員工想辦法的，員工需要自己想辦法，員工只有提出自己的想法和對策後才能積極主動的去解決問題，如果管理者總是為員工想辦法，時間一長員工就沒有思考性了，腦筋就會像螺絲一樣漸漸生鏽，這是管理者的錯不是員工的錯。
第三，協作性就是不僅願意自己做事情、自己開動腦筋，還善於與周圍的人合作做事情。有這麼一個寓言故事，在遠古的時候，上帝創造了人類。隨著人的增多，上帝開始擔憂，他怕人類會不團結，會造成世界大亂。為了檢驗人們之間是否具備團結協作的意識，上帝做了一個試驗。他把人類分為兩批，在每批人的面前都放了一大堆可口美味的食物。然後，給每個人發了一雙又細又長的筷子，要求他們在規定的時間內，把桌上的食物全部吃完，並不許有任何的浪費。試驗開始了，第一批人各自為政，只顧拼命地用筷子夾取食物往自己的嘴裡送，但因筷子太長，總是無法夠到自己的嘴，而且因為你爭我搶，造成了食物極大的浪費。上帝看到此，感到失望。輪到第二批人了，他們一上來並沒有急著要用筷子往自己嘴裡送食物，而是大家一起圍坐成了一個圓圈，先用自己的筷子夾取食物送到坐在對面的人嘴裡。然後，由坐在自己對面的人用筷子夾取食物送到自己的嘴裡。就這樣，人們在規定時間內吃掉了整桌的食物，並絲毫沒有造成浪費。第二批人不僅僅享受了美味，還獲得了更多彼此的信任和好感。上帝看了，點了點頭，感到了希望。這個案例能很形象的表現出協作的重要性。
四、讓團隊變成學習型團隊
對個人來講，學歷代表過去，能力代表現在，學習力才代表將來。
據統計，美國一些優秀成功企業的老總一年平均要看50本書，中層領導一年要吸收100本書的精華，而中國的很多企業的老總一年只看1.5本書。為什麼國外的企業更優秀？透過這些學習的資料就可以看出問題！因此一個學習型的團隊非常的重要，學習是提升的源動力，只有學習才有創新。學習型團隊可以透過有組織的學習、溝通、探討，達到提高個人的認知水平、明確公司方向、提升管理水平的共識。
用什麼方法可以打造學習型團隊呢？
第一，要成為學習型組織，先決條件是必須有和諧的內部學習氛圍，同時要教會團隊成員學習的方法，組織內的成員才能互相分享知識。
第二，一定要注重團隊中新員工主動學習能力的培訓。很多新員工總覺得學習20年了，離開學校後可以不用學習了，這個時候要特別注意培養他們的學習能力，讓他們不但不能停止學習而且必須加倍的學習。
第三，團隊內部應有專人負責收集與團隊工作相關的行業資訊，並定期組織學習。
第四，每一次的會議應有一項議程，就是基層員工演講，講述自己近期工作中的感悟、所學習的一本書的內容、一個新的工作技巧等都可以，以此提升人員主動學習能力。
第五，團隊負責人可以給在某方面能力不足的員工贈送書籍，以提升該員工能力。
五、為團隊建立文化
文化是團隊運轉的潤滑劑，文化是團隊的靈魂。如何做好團隊的文化建設呢？
第一，選好管理者。有時團隊的文化就是管理者的文化。
第二，做好授權。團隊一定要做好委託與放權。集權過度會造成工作效率低下，員工沒有自主性，什麼事情都要請示和彙報。哪些事情需要審批，哪些事情自己作主，這些一定要明細的羅列出來。我覺得在月度與年度計劃工作表中就應該明確授權範圍。
第三，給予團隊管理者充分尊重。團隊內部每個成員間一定要做到相互尊重、彼此理解。否則，一個團隊將因無法執行而走向解散。二是團隊的管理者能夠為團隊創造一種相互尊重的氛圍，確保團隊成員有一種完成工作的自信心。大家只有相互尊重，團隊共同工作才能比這些人單獨工作更有效率。
第四，寬容與信任團隊成員。敞開心扉與成員去溝通，寬待別人的錯誤，作出正確的引導。團隊成員最需要的是你對他的信任。我覺得武漢歸元寺昌明大師的一段話可以闡釋很多寬容與信任的道理：“一花一世界，一葉一如來；心大自然大，心小自然小”。
一、為團隊設立目標
“沒有行動的遠見只能是一種夢想，沒有遠見的行動只能是一種苦役，遠見和行動才是世界的希望”，在很多地方都可以看到這樣一個案例：自然界中有一種昆蟲很喜歡吃三葉草(也叫雞公葉)，這種昆蟲在吃食物的時候都是成群結隊的，由一隻昆蟲帶隊找食，找到食物後，第一個趴在第二個的身上，第二個趴在第三個的身上，這些昆蟲連線起來就像一節一節的火車車廂。管理學家做了一個實驗，把這些像火車車廂一樣的昆蟲連在一起，組成一個圓圈，然後在圓圈中放上它們喜歡吃的三葉草，結果它們爬得精疲力竭也吃不到這些草。這個例子說明一個團隊在失去目標後，團隊成員就不知道向何處去，最後的結果可能是餓死，這個團隊存在的價值也就要打折扣。
因此，為團隊設定一個目標非常重要。那麼目標的制定需要注意哪幾點呢？
第一，團隊的目標必須跟組織的目標一致。
第二，目標的制定必須徵求各成員的意見。
第三，讓團隊成員共同參與目標的制定，讓他們覺得這是自己的目標。當目標制定完成後，不要馬上做出決定，應就成員提出的各種觀點進行思考，留一些空間給團隊和自己，回頭考慮這些觀點，以緩解匆忙決定帶來的不利影響。因為做正確的事永遠勝於正確的做事！當然目標的最後確定不是讓所有人都同意，因為這是無法做到的，只能求同存異。
第四，對目標進行階段性的分解，樹立一些過程中的里程碑式的階段性目標。這樣會使團隊每前進一步都能給組織以及成員帶來驚喜，從而增強 團隊成員的成就感，為一步一步完成整體性團隊目標奠定堅實的信心基礎。
第五，目標應該有效地向所有團隊成員傳播。目標制定好後讓團隊內外的成員都知道這些目標，可以把目標貼在團隊成員最容易看到的地方，如辦公桌上、會議室裡，以此激勵所有的人為這個目標去工作。
當然目標的最後確定必須遵循SMART原則：具體的(Specific)、可以衡量的(Measurable)、可以達到的(Attainable)、具有相關性(Relevant)、具有明確的截止期限(Time-based)。
二、為團隊選擇和搭配合適的人才
為團隊選擇合適的人才首先應明確團隊的任務是什麼，職責是什麼。依據任務和職責選擇合適的人才，我覺得有以下幾點原則：
第一，為團隊選擇有品德的人。這一點是最基本的，不用過多解釋。
第二，為團隊選擇互補的人。人都各有所長，如果一個團隊中都是一種性格或一種風格的人，肯定合作不好，把每個人的長處合在一起才能做好一個事。同時也要學會容忍團隊成員的缺點。
第三，為團隊選擇善於溝通的人。牛根生曾講，企業90%的矛盾來自於誤會，而誤會產生的最關鍵的原因其實就是沒能溝通到位。所以團隊成員一定要會溝通，而且一定要主動溝通。
第四，為團隊選擇能承擔責任的人。能承擔責任的人出現問題不會怕事，能承擔責任的人在大家慌亂時不會臨陣脫逃，能承擔責任的人犯錯時不會推卸責任。
第五，選擇團隊成員最重要的一點是，團隊中必須有一個核心，而且只能是一個。在足球賽場上法國贏巴西就說明了這一點，因為法國有像齊達內這樣的團隊領袖，形成團隊的核心。如果存在多個核心，可能就會形成派系或引起內耗。巴西球星太多，有“大羅、小羅”，反而缺少配合、缺少進攻能力，可能不如只有一個“羅”，這樣也許戰術更簡單，傳球目標也清楚，反而會使團隊更有戰鬥力。記得集團陳應軍總經理在集團2010年的年會上曾講過4種人不可重用：投機者、自命不凡者、權利者和虛榮者。其實這4種人也不適合組合成團隊，團隊中也一定不能有這種人。
第六，一個團隊的人員數量是有要求的。林格爾曼著名的“拉繩子”實驗——經常稱之為“林格爾曼效應”，分析了在拉繩過程中，單個人在群體中的表現。當他讓越來越多的人參與拉繩時，他發現儘管總體拉力增加，但每個成員施加的平均拉力減小，這與團隊合作時成員更賣力的傳統理論相悖。林格爾曼將其歸因於當時所謂的“社會惰性”，即一個群體或團隊往往會“隱藏著”缺少個人努力的現象。沃頓商學院管理學教授珍妮弗·S·繆勒說：“在團隊規模大於5個人後，人們在團隊中的拉力發生收益遞減。但是除非缺乏動力或承擔強制性任務，否則人們不會願意顯露‘社會惰性’。研究還發現，一個團隊達到8個人或以上時，容易產生有人在工作中偷懶或出工不出力的情況，同時容易產生派系。因此為避免這種情況的發生，最好的方法是將一個大的團隊依據目標的實現再分成幾個小的協作團隊，每一個團隊人數儘量不要超過8個人。
三、為團隊建立優秀的標準
餘世維老師曾講到：公司裡的員工能否主動說出“這是我的公司”？遇到問題時員工是否會積極主動的思考？日常工作中，公司內部成員之間能否通暢的合作？以上三個問題的答案就決定了你的公司是不是一個團隊。衡量一個組織是不是團隊有三個要素：自主性、思考性和協作性。
第一，自主性也就是主動反饋、主動溝通和主動關切。作為管理者一般事情較多，不可能關注事情的方方面面，所以主動反饋、主動溝通和主動關切顯得非常重要。
第二，思考性就是善於發現缺點並不斷的改善缺點。作為員工應自己去發現問題，管理者不是替員工想辦法的，員工需要自己想辦法，員工只有提出自己的想法和對策後才能積極主動的去解決問題，如果管理者總是為員工想辦法，時間一長員工就沒有思考性了，腦筋就會像螺絲一樣漸漸生鏽，這是管理者的錯不是員工的錯。
第三，協作性就是不僅願意自己做事情、自己開動腦筋，還善於與周圍的人合作做事情。有這麼一個寓言故事，在遠古的時候，上帝創造了人類。隨著人的增多，上帝開始擔憂，他怕人類會不團結，會造成世界大亂。為了檢驗人們之間是否具備團結協作的意識，上帝做了一個試驗。他把人類分為兩批，在每批人的面前都放了一大堆可口美味的食物。然後，給每個人發了一雙又細又長的筷子，要求他們在規定的時間內，把桌上的食物全部吃完，並不許有任何的浪費。試驗開始了，第一批人各自為政，只顧拼命地用筷子夾取食物往自己的嘴裡送，但因筷子太長，總是無法夠到自己的嘴，而且因為你爭我搶，造成了食物極大的浪費。上帝看到此，感到失望。輪到第二批人了，他們一上來並沒有急著要用筷子往自己嘴裡送食物，而是大家一起圍坐成了一個圓圈，先用自己的筷子夾取食物送到坐在對面的人嘴裡。然後，由坐在自己對面的人用筷子夾取食物送到自己的嘴裡。就這樣，人們在規定時間內吃掉了整桌的食物，並絲毫沒有造成浪費。第二批人不僅僅享受了美味，還獲得了更多彼此的信任和好感。上帝看了，點了點頭，感到了希望。這個案例能很形象的表現出協作的重要性。
四、讓團隊變成學習型團隊
對個人來講，學歷代表過去，能力代表現在，學習力才代表將來。
據統計，美國一些優秀成功企業的老總一年平均要看50本書，中層領導一年要吸收100本書的精華，而中國的很多企業的老總一年只看1.5本書。為什麼國外的企業更優秀？透過這些學習的資料就可以看出問題！因此一個學習型的團隊非常的重要，學習是提升的源動力，只有學習才有創新。學習型團隊可以透過有組織的學習、溝通、探討，達到提高個人的認知水平、明確公司方向、提升管理水平的共識。
用什麼方法可以打造學習型團隊呢？
第一，要成為學習型組織，先決條件是必須有和諧的內部學習氛圍，同時要教會團隊成員學習的方法，組織內的成員才能互相分享知識。
第二，一定要注重團隊中新員工主動學習能力的培訓。很多新員工總覺得學習20年了，離開學校後可以不用學習了，這個時候要特別注意培養他們的學習能力，讓他們不但不能停止學習而且必須加倍的學習。
第三，團隊內部應有專人負責收集與團隊工作相關的行業資訊，並定期組織學習。
第四，每一次的會議應有一項議程，就是基層員工演講，講述自己近期工作中的感悟、所學習的一本書的內容、一個新的工作技巧等都可以，以此提升人員主動學習能力。
第五，團隊負責人可以給在某方面能力不足的員工贈送書籍，以提升該員工能力。
五、為團隊建立文化
文化是團隊運轉的潤滑劑，文化是團隊的靈魂。如何做好團隊的文化建設呢？
第一，選好管理者。有時團隊的文化就是管理者的文化。
第二，做好授權。團隊一定要做好委託與放權。集權過度會造成工作效率低下，員工沒有自主性，什麼事情都要請示和彙報。哪些事情需要審批，哪些事情自己作主，這些一定要明細的羅列出來。我覺得在月度與年度計劃工作表中就應該明確授權範圍。
第三，給予團隊管理者充分尊重。團隊內部每個成員間一定要做到相互尊重、彼此理解。否則，一個團隊將因無法執行而走向解散。二是團隊的管理者能夠為團隊創造一種相互尊重的氛圍，確保團隊成員有一種完成工作的自信心。大家只有相互尊重，團隊共同工作才能比這些人單獨工作更有效率。
第四，寬容與信任團隊成員。敞開心扉與成員去溝通，寬待別人的錯誤，作出正確的引導。團隊成員最需要的是你對他的信任。我覺得武漢歸元寺昌明大師的一段話可以闡釋很多寬容與信任的道理：“一花一世界，一葉一如來；心大自然大，心小自然小”。