一、在商業轉型和確定新戰略時，協助論證降低決策風險

企業發展中會面對很多待解問題，尤其在企業發展週期的第三階段轉型期，是第二次創業的開始。方向是否正確？方法可否落地？風險和機遇如何？等等，都需要做出精準決策，這時的決策依據越嚴謹也有利。

此時企業一般都會有自己的認知，比如產品很有市場，但在選擇細分市場還是採取規模化戰略方面猶豫不決，或者是傾向其中之一但無法驗證。這時，專業的管理諮詢憑藉經驗與科學方法，可以降低決策風險並彌補漏洞。

很多知名的戰略管理諮詢公司，之所以被定性為戰略型，就是能夠為轉型期企業帶來決策支撐，從而協助其作出正確戰略。並且這是一個系統方案，包含了資料、調研和論證邏輯等。比如運用PEST分析法和三層面法，這兩種戰略分析或戰略執行工具，能幫助企業做出正確決策，這種多是傳遞思想。

企業經營業績停滯不前，競爭不力、組織缺位等問題並不鮮見，但就是無法解決或是效果不佳。比如企業創始人十分懂業務，傳統時代產品好就不怕沒人買，但現在商業邏輯變了，生意下滑嚴重。這其實是懂業務但不懂新商業模式，不懂新營銷的邏輯和方法，以及需要何種工具來落地。

這種情況僅靠自己研究學習早就被市場淘汰了，招聘空降人才又不見得適用，存在巨大時間成本風險。此時專業的管理諮詢機構或者專家，運用專業技能，重要的是深入企業，透過與內部人員的充分溝通，就會找出問題所在，設計出一套有效可執行的解決辦法。

管理諮詢有一個重要工作，就是輔助實施。因為其並不是企業成員，除了諮詢的性質，其在許可權和執行力上較弱，為了保證方案的順利實施，一般會以跟進指導的方式，參與問題的解決。同時在梳理設計中，也會運用經典的經過檢驗的管理諮詢工具開展工作，這種多是傳遞方法。

很多企業發展規模很大，自身也有相對完善的治理機構和運營體系，然而完善並不代表完美無瑕，也不說明沒有問題長久可用。此時企業對發現的問題有想法或者解決思路，但卻沒有成型，需要管理諮詢機構做進一步的探究，使其在體系上完善在運用上可行。

大企業往往與管理諮詢機構有長期的合作，甚至從其弱小時就開始了。因此機構瞭解企業的發展模式、文化核心、核心能力以及優劣勢。比如華為常年聘用戰略管理諮詢公司，而在九幾年初創時，就從郭士納主政的IBM學到了系統管理和發展理念，包括思想、技術和方法。

從企業層面看，此時管理諮詢的價值，是企業不斷糾偏和風險管控的階段，也是保持其健康發展與核心競爭力的階段，另外，包括BAT在內的很多巨頭，其管理諮詢已經內向化，比如研究院達摩院等，都具有很強烈的管理諮詢色彩。但即使如此，也會找管理諮詢機構合作，因為企業重視全域性，而管理諮詢專注某一領域。

前面提到的管理諮詢帶來的三種價值，分別代表了不同企業的需求。確定戰略和商業轉型，需要提供決策依據樹立信心，是投石問路的價值。遭遇經營困局，需要系統可執行的解決方案，從而治癒並保證企業健康，是雪中送炭的價值。不斷最佳化企業體系使其具體可行，從而維護企業的市場地位和保持競爭能力，是錦上添花的價值。

管理諮詢一般是課題性的，針對企業的問題研判、設計和輔導，因此具有明顯的階段性，比如針對企業文化、組織設計、生產效率、股權重組、業務流程再造、戰略設計等。但在企業發展的時間軸中，每一個環節的管理諮詢，都會對企業發展起到積極作用，因此管理諮詢帶來的影響是永續性的。