對於阿里辦公室職場文化,以個人經歷來說,我更多是與世無爭的態度,所以基本上每個經歷的同事間關係都比較融洽,但是關於同事間不愉快的事也是聽得神乎其神。從我個人當時的理解,工作重要,但是跟你一起共事的同事更重要,誠心對待身邊每一個人,因為他們每個人將來都可能是牛人,都可能會對你人生路起到重要影響,說得功利一點,每個人都是你的資源。直到今天,遭遇了許多後,我才覺得當初做得還不夠好。如果你有幸還在 BAT 工作,請善待周圍的每一個人,他們才是最大的財富。對於同事關係,阿里會強調對事不對人,這是個很牛逼的理論,大家做好事即可,人性太複雜了。有些阿里出來的人喜歡噴前團隊、前主管,其實你並沒有你看起來的那麼聰明那麼英明,同事間深層次矛盾多半是誤會和無謂的揣測,交給 HR 或老闆就好了。
華為公司擅長制度和流程,在過去的10幾年中,這家公司花費了上百億向 IBM 學習管理,任老闆總結華為過去的發展認為這套支撐華為一路走來的管理理念是華為最大的財富之一,這的確十分偉大。在華為,如果你是一個架構師(又叫系統工程師),你方案需要面對的人除了你的老闆和外部團隊人員,你還需要接觸規劃、產品管理、開發部長(代表)、專案經理、版本經理、PL(開發組長)、測試經理、質量運營、技術經理、HR... (目前知道的就這些,還有沒列),當面對每個環節的評審文山會海後,你根本沒有機會犯錯。在這套體制內,每個崗位都能巧妙地受制於其它崗位,個人能力不是最重要的,一個天才在這個崗位上做80分,換個能力差的稍加培養照樣能做70多分;一個部門主管來了不合適,換個人來,底下人的工作幾乎不受任何影響;一個大專案動用幾千人,團隊能緊密協作,管理有條不紊。用專業的話來說,系統穩定、無單點、可替換、可擴充套件,低風險。
另外再談談華為的文化。華為很多員工從畢業開始就在這家公司了,多數華為員工對公司的愛是一種家的感覺,這種感覺和阿里那種打雞血的激情稍有點不同(我還沒有很深的體會,我猜測是一種心裡依賴感..)。我們說華為不是一家網際網路公司,最大的區別不是他們的產品和服務,而是華為對待員工的區別上。華為對於員工在物質上的慷慨不比 BAT 差,這也是為什麼很多華為員工在裡面一呆就是10幾20年,老員工留存率也比 BAT 多得多,但對於精神層面給予來說,華為相對要欠缺,很多形式上的員工關懷、福利、團建缺乏,認為錢給足了就行了。最典型的例子就是上級主管可以扯足肺活量撕聲力竭地罵底下人,像老子罵兒子一樣。而這對於我這樣的外來的人看到這情景,簡直驚呆了。
隨著最近幾年,隨著公司發展的相對放慢(特別是在運營商領域),出現了很多質疑的聲音,內部喜歡和 AT 做比較,一直在搞流程改革,強調精神文明建設。
本人最近剛剛離開華為,此前是在阿里雲,10多年研發和產品經歷,趁著最近比較閒特來八卦(大家權當看笑話)。
其實不管什麼公司,離職都是一件十分正常的事,BAT 的人也跟公共廁所一樣,進進出出絡繹不絕,我也談談自己的過往,期待大家的指教。
先說說當年第一次的阿里的經歷,大概是09年左右。那時的自己還是在老家的某通訊公司擔任小小技術主管,自己平時的興趣愛好無非是喜歡看看專業(技術)類書籍,然後經常遊蕩在各技術社群(論壇,技術版主等)吹牛,有天無意間就發現了某寶(TB)在招聘 DBA(資料庫管理員),在當時來看 DBA 是個熱門職業,但是這本不是我的特長(碼農),出於好奇投遞了我們大 TB的這個崗位,當然當時是沒有報多大的希望。
然而慶幸地收到了杭州面試機會,喜慌並存下,只有幾天趕緊找專業知識補課。那幾天熬夜突擊把他們團隊部落格上的相關文章全部深入閱讀理解(都是些經驗和技術深度的東西)。當時抱著即使不被錄用,也能和相關業內大師交流的機會就茫然赴會了。面試過程就不細說了,總知原理性和深度問題還能勉強過,經驗是不足這點是逃不過的,終面是當時的 vp汪海(七公),幾句專業對話下來我這生澀的水平已經暴露無疑,可能出於禮貌當時還是稍微介紹了下TB 的團隊,還提到當時正明大神等,也許勉強對我還有一點點認可,印象裡只有這些了,然後便客氣讓我回去了。此行權當長見識,沒有抱著入職的期望。
後續幸運地拿到 offer(雖級別不高),以我當時的個人格局是萬萬領會不到TB 的未來,當時沒有去(要抱個歉),而在接下來的兩年投身創業搞遊戲去了,我主要是做遊戲後端,後來遊戲的經營困難經歷後也不了了之,而這一做就是兩年時間。
11年時,又接到阿里的面試,當時對雲計算這領域心生好奇,在面試順利的情況下就果斷入職了。當時雲計算在國內艱難起步,當時雲業務在王博士帶領下在公司內外受困,普遍吐槽,當然從今天看來,博士的眼光還是非常人所能體會,確實牛。回到入職後我的工作,整體上是從電商平臺到後面的 PaaS 服務平臺,隨著業務發展,在一段時間內我負責的技術支撐了大多數的業務,但慢慢地在技術工作上出現了瓶頸,便開始從開發轉產品工作。再後來,因為產品業務本身商業模式不佳,以及組織調整,有了離開的想法。其實這期間還是有蠻多遺憾的,公司這個階段更多講求的是雲服務要賺錢要贏利,不論你的產品看起來是否是未來方向,或是戰略性的,當然我也不能說公司的決定有大的錯。在阿里很多團隊,十分看重各層面主管個人能力,在該某雲公司,幾年間換了好幾任(沒記錯應該是4任)Quattroporte,每次新官上任,都有不同的經營思路,執行下來一把火組織就能來次大清洗,高中基層大量換班(很多人轉崗離職)。潛臺詞是這波人不行,就要快速換波人來做,不只是產品服務能試錯,組織也要能試錯,這其中的任性是很多管理制度板結的公司做不到的。
總結下在阿里這幾年,期間聽到或親眼看到同事間各種奇葩的複雜關係,這和外面絕大多數公司並沒有太多區別,只是人員構成紛繁多樣了許多,各行各業的、國外巨頭公司的人、名校海歸,以及普通人。在這樣一個公司你對它做出任何的定性,好或者不好,都是片面和無知的。公司既是無序又是有序的,無序在不同的子公司,甚至不同的小團隊都有自己的工作風格;有序在公司在快速發展階段,幾乎所有人都對公司抱予了強烈的認同感(文化)。所以說遠點的話題,管理公司最好的良藥就是,讓你的業務持續快速發展,讓所有人朝共同目標忙起來跑起來,哪有人有閒功夫跟你扯蛋搞破壞。
在阿里的多樣化,可舉個小例子,在同一個小部門裡的團隊,a團隊就崇尚拼搏奮鬥(有很多加班),b 團隊就崇尚創新和效能(加班有可能認為是無能表現),當然不排除執行上有時會走偏了,會有加班成了固定(主管告訴你9點前最好再忙一會兒);不崇尚加班的,你最好默默地找個地方,或回家後更使勁加班,不是有句話嘛,“只有你拼盡全力,才能看起來毫不費力”,這也反應了你的工作要是加班得來的,搞不好還有人在暗地默默鄙視你。
對於阿里辦公室職場文化,以個人經歷來說,我更多是與世無爭的態度,所以基本上每個經歷的同事間關係都比較融洽,但是關於同事間不愉快的事也是聽得神乎其神。從我個人當時的理解,工作重要,但是跟你一起共事的同事更重要,誠心對待身邊每一個人,因為他們每個人將來都可能是牛人,都可能會對你人生路起到重要影響,說得功利一點,每個人都是你的資源。直到今天,遭遇了許多後,我才覺得當初做得還不夠好。如果你有幸還在 BAT 工作,請善待周圍的每一個人,他們才是最大的財富。對於同事關係,阿里會強調對事不對人,這是個很牛逼的理論,大家做好事即可,人性太複雜了。有些阿里出來的人喜歡噴前團隊、前主管,其實你並沒有你看起來的那麼聰明那麼英明,同事間深層次矛盾多半是誤會和無謂的揣測,交給 HR 或老闆就好了。
在阿里的時光是美好的,對個人的成長几乎是翻天覆地,對於離開,很多時候也只是無奈,每個人都有不同的訴求。在我所接觸到的阿里人當中,哪怕最頂級的噴子也未曾對這個公司有過分質疑。他們在選擇離開時的理由千萬,但是大家心裡都清楚一點,如果能怎麼怎麼樣,有誰願意離開呢?在阿里懷揣大把股票,身家千萬的員工根本不是什麼稀奇事,唯有馬老闆說的一點,很多時候心裡委屈。
16年初我離開阿里來到華為,這是一家和阿里完全不一樣的公司,在我還在上學的時候,這家公司在我內心就以神聖般存在。
華為公司擅長制度和流程,在過去的10幾年中,這家公司花費了上百億向 IBM 學習管理,任老闆總結華為過去的發展認為這套支撐華為一路走來的管理理念是華為最大的財富之一,這的確十分偉大。在華為,如果你是一個架構師(又叫系統工程師),你方案需要面對的人除了你的老闆和外部團隊人員,你還需要接觸規劃、產品管理、開發部長(代表)、專案經理、版本經理、PL(開發組長)、測試經理、質量運營、技術經理、HR... (目前知道的就這些,還有沒列),當面對每個環節的評審文山會海後,你根本沒有機會犯錯。在這套體制內,每個崗位都能巧妙地受制於其它崗位,個人能力不是最重要的,一個天才在這個崗位上做80分,換個能力差的稍加培養照樣能做70多分;一個部門主管來了不合適,換個人來,底下人的工作幾乎不受任何影響;一個大專案動用幾千人,團隊能緊密協作,管理有條不紊。用專業的話來說,系統穩定、無單點、可替換、可擴充套件,低風險。
過去10多年華為主要是在通訊領域,特點是專案大、人員多、週期長(以年計),風險控制嚴格,絕不允許專案違約以及質量問題,這種情況下不能簡單地組織堆砌(否則就是沙堆效應),華為能做到世界領軍,管理17萬人,不得不說這套體系真的厲害。
但是萬物有利必有弊,在華為做任何哪怕一件及小的事,都會有巨多的流程和“相關部門”來制約你、監督你,你的方案做成 ppt(不對,這裡要叫膠片,哈哈哈)評審週期從1個月到幾個月不等。曾經我們策劃做個產品線上的推廣活動,需要申請經費和支援,從一個部門推到另一個部門,這個皮球踢了足足三個月,三個月後總算這個流程快走到頭了,結果部門組織又調整,這個流程直接就無效了,因為之前的組織沒有決定權了,這還不包括我私下繞過了很多方案決策。估計等流程通過了,我們的方案內容、產品策略、甚至組織職能都已經改變了。可以看出,華為這套體制是限制個人發揮和創新(認為個人是不可控因素),如果你想在這個組織裡做出成績,一定要想清楚規劃明白(別有什麼風險),一定要時刻強調團隊合作(大家都怕背鍋),一定要有耐心(慢要忍住,客戶要忽悠住)。
今天華為的客戶在發生改變,從傳統的通訊領域到企業市場,強調創新和不斷顛覆的背景下,每個企業都在講究敏捷和快速迭代,爭分奪秒滿足自己領域的客戶需求,恨不得今天客戶提出,明天就要滿足實現。光是“快”這一點,對於華為複雜的管理體系來說,就是一個巨大的挑戰,內部叫“大象奔跑”。
另外再談談華為的文化。華為很多員工從畢業開始就在這家公司了,多數華為員工對公司的愛是一種家的感覺,這種感覺和阿里那種打雞血的激情稍有點不同(我還沒有很深的體會,我猜測是一種心裡依賴感..)。我們說華為不是一家網際網路公司,最大的區別不是他們的產品和服務,而是華為對待員工的區別上。華為對於員工在物質上的慷慨不比 BAT 差,這也是為什麼很多華為員工在裡面一呆就是10幾20年,老員工留存率也比 BAT 多得多,但對於精神層面給予來說,華為相對要欠缺,很多形式上的員工關懷、福利、團建缺乏,認為錢給足了就行了。最典型的例子就是上級主管可以扯足肺活量撕聲力竭地罵底下人,像老子罵兒子一樣。而這對於我這樣的外來的人看到這情景,簡直驚呆了。
隨著最近幾年,隨著公司發展的相對放慢(特別是在運營商領域),出現了很多質疑的聲音,內部喜歡和 AT 做比較,一直在搞流程改革,強調精神文明建設。
其實從長遠來看,阿里也在慢慢地越來越華為,而華為也在慢慢地越來越阿里。但在華為,我怕自己是呆不到那一天了,老大不小的人了,再熬也不是自己理想,還是選擇離開:)
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