TCL是中國較早進行國際化的公司。

為了應對歐盟對中國彩電實行反傾銷，早在2002年TCL彩電在國際化擴張中走出了非常關鍵的一步，收購了德國彩電企業施耐德公司。

施耐德（ACAG）公司位於德國巴伐利亞，成立於1889年，於1983年開始生產電視機，旗下有五個電視機品牌：施耐德（schneider）、杜阿爾(dual)、羅吉克斯(logix)、阿波納(albona)和爵埃斯(joyce)，其中，施耐德號稱“德國三大民族品牌之一”。

但是由於人力成本過高以及研發方向選擇失誤，施耐德公司受到來自亞洲廠商的強大競爭壓力，於2002年1月宣告破產。

2002年9月，TCL與施耐德公司的託管人簽定購買合同，透過TCL新成立的全資附屬公司施耐德電子有限公司收購施耐德的生產裝置和多個品牌，同時協議租用施耐德面積近三萬平方米的生產設施，用以建立位於歐洲的生產基地。除此之外，TCL還會接收施耐德的銷售渠道，研究部門及相關存貨。

收購施耐德，被認為是TCL國際化道路中從“易”向“難”邁進的重要一步，從周邊落後國家開始向更大的外圍擴張。

透過這次收購，TCL藉此機會加深了歐洲市場對於自己品牌的印象，起到在海外提升知名度和品牌形象的作用。

不僅如此，TCL將施耐德等歐洲市場的品牌收歸已有，也是一條打響自有品牌的捷徑，可以有效地突破中國品牌國際影響力不足的障礙。正如德國一些媒體說：“也許很多在中國大陸和中國臺灣生產的產品，也搖身一變成了施耐德、格隆迪希。”

施耐德擁有3條彩電生產線，可年產彩電100萬臺，在歐洲有自己的銷售渠道，市場主要集中在德國、英國、西班牙。從帳面上看，即使在舉步維艱的2001年，銷售量也達到了41萬臺，銷售額約2億歐元。因此收購施耐德，TCL除了獲得強大的品牌效應以外，還可以獲得其覆蓋歐洲的銷售渠道和強大的技術力量，包括設計能力。特別關鍵的是TCL藉此避開歐盟貿易壁壘。

從20世紀80年代中期以來，歐盟運用反傾銷調查等手段，構築貿易壁壘，使得中國彩電進入歐洲市場困難重重。經過中國彩電企業漫長的努力，對歐盟的反傾應訴取得階段性成果，歐盟給予中國7家彩電企業年出口量40萬臺的配額。然而，歐盟彩電的年銷售額是2883萬臺，另外，歐盟對中國出口的彩電的尺寸和價格都有條件限制。

在這種條件下，TCL收購德國施耐德被認為是巧妙地繞過了歐盟精心為本土家電產品構築的“馬其諾防線”，可以避開反傾銷以及配額等貿易壁壘，直接在歐盟站穩腳跟。即使在宣佈破產的2001年，施耐德的銷量也超過歐盟給予中國7家家電企業配額的總和。

李東生毫不隱瞞TCL收購施耐德的真正用意：“歐盟對中國的反傾銷壁壘，在三五年內完全取消的可能性不大。我們透過收購施耐德這個品牌直接在當地生產，加快進入歐盟市場的速度。”

TCL為此付出的代價是820萬歐元。李東生認為很值：“如果我們在歐洲想建立工廠和營銷體系，樹立品牌，這點錢根本不夠。”

譯文：

所以聰明的將帥務求徵集糧草於敵國，利用敵糧一鍾，抵得本國（運來）二十鍾；用草料一石，抵得上本國（運來）二十石。

營銷解讀：

精明的營銷主管一定是積極掠奪或利用競爭對手的資源，這些資源可以包括對方的目標顧客、對方的營銷及技術精英、對方的物流渠道、對方的品牌影響、對方力圖培育的目標市場及對方訴求概念等，直接爭奪或利用這些資源，借力打力，不僅可以減少我方直接投資的風險，而且在短時間內就可以明顯改變我方和對方競爭力量的對比。