簡單說 先是戴明提出PDCA質量管理，然後菲根堡姆在質量管理的基礎上提出全面質量管理，具體如下： 全面質量管理這個名稱，最先是20世紀60年代初由美國的著名專家菲根堡姆提出。它是在傳統的質量管理基礎上，隨著科學技術的發展和經營管理上的需要發展起來的現代化質量管理 戴明的質量管理思想集中體現在PDCA(P-plan，計劃；D-do，執行；C-check，檢查；A-act，處理)迴圈上。計劃階段，看哪些問題需要改進，逐項列出，找出最需要改進的問題。執行階段，實施改進，並收集相應的資料。檢查階段，對改進的效果進行評價，用資料說話，看實際結果與原定目標是否吻合。處理階段，如果改進效果好，則加以推廣；如果改進效果不好，則進行下一個迴圈。 PDCA迴圈的特點是：大環套小環，企業總部、車間、班組、員工都可進行PDCA迴圈，找出問題以尋求改進；階梯式上升，第一迴圈結束後，則進入下一個更高階的迴圈；迴圈往復，永不停止。戴明強調連續改進質量，把產品和過程的改進看作一個永不停止的、不斷獲得小進步的過程。 20世紀50年代後，市場行情發生了重大變化，從賣方市場逐步轉向買方市場。在這種形勢下，質量管理專家們提出了全面質量管理的思想，內容如下：第一，全面的質量，包括產品質量、服務質量、成本質量；第二，全過程的質量，指質量貫穿於生產的全過程，用工作質量來保證產品質量；第三，全員參與的質量，對員工進行質量教育，強調全員把關，組成質量管理小組；第四，全企業的質量，目的是建立企業質量保證體系。 可見，全面質量管理強調動態質量，始終不斷地尋求改進，但是它沒有規範化、沒有統一的標準。因此，企業實施全面質量管理能否成功，關鍵是要深刻領悟全面質量管理的內涵， 根據本企業的具體情況，制定出切實可行的質量管理計劃。 戴明迴圈強調自主、主動管理，即立足於企業內部，詳細分析本企業目前存在什麼主要問題，然後改進，特點是自我超越。 馬克姆•波里奇獎強調程式化管理、重視量化指標，即立足於企業外部，把本企業的業績與同行最優秀企業的業績進行對比，找出差距以尋求改進，特點是定點超越。 由此可見，在當時的歷史條件下，日、美企業都在找差距，只是找差距的方式不同。日本企業透過戴明迴圈，與自己比較，找出存在的問題，然後自我超越；美國企業則透過與優秀企業比較以發現差距，然後定點超越。最後，日、美企業在質量管理方面都取得了成功。 為何日、美企業質量管理的方式天壤之別、卻得到了同樣的結果？這源於東、西方不同的文化背景：日本企業根植於東方文化，深受中國儒家思想的影響，強調“自覺”、“修為”， 富有主動性，自己與自己比較，就能發現問題，因此自主管理的戴明質量管理思想非常適合日本企業，日本企業運用PDCA迴圈取得了產品質量的飛躍進步。美國企業屬於西方文化範疇，強調製度的作用，自己的問題自己很難發現，只有透過別人監督才能發現自己身上的問題。因此，馬克姆•波里奇獎的定點超越就非常適合美國企業特點，一個企業要想取得進步，就要不斷地把本企業的業績與同行業最優秀企業的業績進行對比，以發現差距，然後實施改進。 應該說，日、美企業都重視學習，只是學習的方法不同。日本企業透過自我批評實現超越，而戴明迴圈是自我批評的重要手段。美國企業認為，學習的內在動力產生於強大的外部競爭壓力，如何感受這種強大的外部競爭壓力？透過他人批評，而馬克姆•波里奇獎的定點超越則是傾聽他人批評的重要途徑。 總之，現在的情況是，透過“批評和自我批評”，日、美企業都贏得了很高的質量信譽。這也許是帶給中國企業最大的啟示。
簡單說 先是戴明提出PDCA質量管理，然後菲根堡姆在質量管理的基礎上提出全面質量管理，具體如下： 全面質量管理這個名稱，最先是20世紀60年代初由美國的著名專家菲根堡姆提出。它是在傳統的質量管理基礎上，隨著科學技術的發展和經營管理上的需要發展起來的現代化質量管理 戴明的質量管理思想集中體現在PDCA(P-plan，計劃；D-do，執行；C-check，檢查；A-act，處理)迴圈上。計劃階段，看哪些問題需要改進，逐項列出，找出最需要改進的問題。執行階段，實施改進，並收集相應的資料。檢查階段，對改進的效果進行評價，用資料說話，看實際結果與原定目標是否吻合。處理階段，如果改進效果好，則加以推廣；如果改進效果不好，則進行下一個迴圈。 PDCA迴圈的特點是：大環套小環，企業總部、車間、班組、員工都可進行PDCA迴圈，找出問題以尋求改進；階梯式上升，第一迴圈結束後，則進入下一個更高階的迴圈；迴圈往復，永不停止。戴明強調連續改進質量，把產品和過程的改進看作一個永不停止的、不斷獲得小進步的過程。 20世紀50年代後，市場行情發生了重大變化，從賣方市場逐步轉向買方市場。在這種形勢下，質量管理專家們提出了全面質量管理的思想，內容如下：第一，全面的質量，包括產品質量、服務質量、成本質量；第二，全過程的質量，指質量貫穿於生產的全過程，用工作質量來保證產品質量；第三，全員參與的質量，對員工進行質量教育，強調全員把關，組成質量管理小組；第四，全企業的質量，目的是建立企業質量保證體系。 可見，全面質量管理強調動態質量，始終不斷地尋求改進，但是它沒有規範化、沒有統一的標準。因此，企業實施全面質量管理能否成功，關鍵是要深刻領悟全面質量管理的內涵， 根據本企業的具體情況，制定出切實可行的質量管理計劃。 戴明迴圈強調自主、主動管理，即立足於企業內部，詳細分析本企業目前存在什麼主要問題，然後改進，特點是自我超越。 馬克姆•波里奇獎強調程式化管理、重視量化指標，即立足於企業外部，把本企業的業績與同行最優秀企業的業績進行對比，找出差距以尋求改進，特點是定點超越。 由此可見，在當時的歷史條件下，日、美企業都在找差距，只是找差距的方式不同。日本企業透過戴明迴圈，與自己比較，找出存在的問題，然後自我超越；美國企業則透過與優秀企業比較以發現差距，然後定點超越。最後，日、美企業在質量管理方面都取得了成功。 為何日、美企業質量管理的方式天壤之別、卻得到了同樣的結果？這源於東、西方不同的文化背景：日本企業根植於東方文化，深受中國儒家思想的影響，強調“自覺”、“修為”， 富有主動性，自己與自己比較，就能發現問題，因此自主管理的戴明質量管理思想非常適合日本企業，日本企業運用PDCA迴圈取得了產品質量的飛躍進步。美國企業屬於西方文化範疇，強調製度的作用，自己的問題自己很難發現，只有透過別人監督才能發現自己身上的問題。因此，馬克姆•波里奇獎的定點超越就非常適合美國企業特點，一個企業要想取得進步，就要不斷地把本企業的業績與同行業最優秀企業的業績進行對比，以發現差距，然後實施改進。 應該說，日、美企業都重視學習，只是學習的方法不同。日本企業透過自我批評實現超越，而戴明迴圈是自我批評的重要手段。美國企業認為，學習的內在動力產生於強大的外部競爭壓力，如何感受這種強大的外部競爭壓力？透過他人批評，而馬克姆•波里奇獎的定點超越則是傾聽他人批評的重要途徑。 總之，現在的情況是，透過“批評和自我批評”，日、美企業都贏得了很高的質量信譽。這也許是帶給中國企業最大的啟示。