公司績效考核體系中各項指標的權重是如何確定的...
應從績效考核的兩個方面系統闡明員工個人績效考核和團隊績效考的概念，兩者相互聯絡，以及合併使用的好處，在企業現有考核內容中增加團隊績效，將組織績效、團隊績效與員工個人績效三者有力地結合在一起。重點研究企業中層及以下管理崗位員工個人績效考核和團隊績效考核分別在企業績效考核中的作用、權重以及兩者的結合點。以企業價值最大化作為基礎，將促使人力資源管理中不在僅僅將員工在本職工作上的表現作為考評的唯一依據。 以企業價值最大化為基礎的績效考評將引導員工把對公司的價值實現自覺的同自己的工作結合起來，工作績效不完全是個人工作的績效，企業的價值實現才是最為重要的。這樣的績效考評會引導員工從企業發展的大局出發，加強團隊合作，提升企業在市場上的整體競爭力。以企業價值最大化為基礎的績效考評強調企業與社會的和諧共存，引導員工將個體形象同、團隊形象、企業的整體形象結合起來，使得員工將工作表現同社會生活表現結合起來，最終實現企業與社會雙贏的局面。
一、部門績效考核體系改進設想
1、部門考核體系的設計
a.部門績效考核定量指標體系的建立——確定部門關鍵業績指標
確定部門關鍵業績指標是一項重要的基礎性工作，關係到企業管理的方方面面，需要各級領導及各個部門的積極配合、參與。在制定關鍵業績指標的過程中，企業總經辦、人力資源部起著組織、協調、培訓等作用。制定關鍵業績指標的步驟可分為：羅列指標、篩選指標、設定權重、修改確認。
b.部門績效考核定性指標體系的建立——360度績效考核法
定性指標的提取主要透過與分管領導、各職能部門、下屬分公司的調研和訪談，瞭解被考核部門與各考核者之間工作流程中起重要作用的關鍵點和典型工作行為表現，對一些重要的卻無法量化的指標如工作態度、工作效率、工作支撐進行定性考核。
現在越來越多的企業重視績效考核，特別是量化考核被認為是評價員工業績優劣的一個相對公平合理的考核方式。實踐中，大家發現：業務部門的業績評估比較容易量化，例如有銷售額、利潤、產量、客戶開發數量等數字性可量化的指標。但對於職能部門來說，確定客觀、量化的績效考核指標則比較難。
（1）公司級目標
公司級目標是根據企業發展戰略和業務重點形成的，公司級目標確定後，就需要把目標分解到各個部門，業務部門體現為業務肌功冠嘉攉黃圭萎氦聯指標，職能部門體現為工作計劃。然後再將部門指標、計劃分解到崗位，每個崗位也就有了明確的考核指標。透過考核部門指標、計劃的達成率，就使個人目標、部門目標同公司的戰略目標緊密相連。例如某公司年度工作目標為新產品銷售收入500萬元，那麼對於生產部和銷售部來說，其目標分別是產值與銷售收入分別達到500萬元。這是比較明確的考核標準。但對於部門來說，公司目標的分解是一個過程，需要轉換、分解成為容易測量的考核指標。
公司用北京中企點選的目標績效管理系統作為他們的目標分解工具。本系統是一套策略規劃與執行表，在上下級之間連線，從而讓目標“接力棒”一級一級交到不同人手中。人力資源部經理小江以他的目標分解為例。他去年一個目標是統一集團績效考核，而這個目標關鍵考核指標即KPI，是全集團績效考核覆蓋率達到100%。為此，他的策略是：第一季度釋出集團統一績效管理辦法；上半年試點效果滿意度達80%；第三季度前完成全集團下半年目標下達。 小莉是小江的績效主管，小李接過“接力棒”，他的目標是：實現集團績效管理覆蓋率100%，這佔他年終績效考核20%的權重。
公司績效考核體系中各項指標的權重是如何確定的...
應從績效考核的兩個方面系統闡明員工個人績效考核和團隊績效考的概念，兩者相互聯絡，以及合併使用的好處，在企業現有考核內容中增加團隊績效，將組織績效、團隊績效與員工個人績效三者有力地結合在一起。重點研究企業中層及以下管理崗位員工個人績效考核和團隊績效考核分別在企業績效考核中的作用、權重以及兩者的結合點。以企業價值最大化作為基礎，將促使人力資源管理中不在僅僅將員工在本職工作上的表現作為考評的唯一依據。 以企業價值最大化為基礎的績效考評將引導員工把對公司的價值實現自覺的同自己的工作結合起來，工作績效不完全是個人工作的績效，企業的價值實現才是最為重要的。這樣的績效考評會引導員工從企業發展的大局出發，加強團隊合作，提升企業在市場上的整體競爭力。以企業價值最大化為基礎的績效考評強調企業與社會的和諧共存，引導員工將個體形象同、團隊形象、企業的整體形象結合起來，使得員工將工作表現同社會生活表現結合起來，最終實現企業與社會雙贏的局面。
一、部門績效考核體系改進設想
1、部門考核體系的設計
a.部門績效考核定量指標體系的建立——確定部門關鍵業績指標
確定部門關鍵業績指標是一項重要的基礎性工作，關係到企業管理的方方面面，需要各級領導及各個部門的積極配合、參與。在制定關鍵業績指標的過程中，企業總經辦、人力資源部起著組織、協調、培訓等作用。制定關鍵業績指標的步驟可分為：羅列指標、篩選指標、設定權重、修改確認。
b.部門績效考核定性指標體系的建立——360度績效考核法
定性指標的提取主要透過與分管領導、各職能部門、下屬分公司的調研和訪談，瞭解被考核部門與各考核者之間工作流程中起重要作用的關鍵點和典型工作行為表現，對一些重要的卻無法量化的指標如工作態度、工作效率、工作支撐進行定性考核。
現在越來越多的企業重視績效考核，特別是量化考核被認為是評價員工業績優劣的一個相對公平合理的考核方式。實踐中，大家發現：業務部門的業績評估比較容易量化，例如有銷售額、利潤、產量、客戶開發數量等數字性可量化的指標。但對於職能部門來說，確定客觀、量化的績效考核指標則比較難。
（1）公司級目標
公司級目標是根據企業發展戰略和業務重點形成的，公司級目標確定後，就需要把目標分解到各個部門，業務部門體現為業務肌功冠嘉攉黃圭萎氦聯指標，職能部門體現為工作計劃。然後再將部門指標、計劃分解到崗位，每個崗位也就有了明確的考核指標。透過考核部門指標、計劃的達成率，就使個人目標、部門目標同公司的戰略目標緊密相連。例如某公司年度工作目標為新產品銷售收入500萬元，那麼對於生產部和銷售部來說，其目標分別是產值與銷售收入分別達到500萬元。這是比較明確的考核標準。但對於部門來說，公司目標的分解是一個過程，需要轉換、分解成為容易測量的考核指標。
公司用北京中企點選的目標績效管理系統作為他們的目標分解工具。本系統是一套策略規劃與執行表，在上下級之間連線，從而讓目標“接力棒”一級一級交到不同人手中。人力資源部經理小江以他的目標分解為例。他去年一個目標是統一集團績效考核，而這個目標關鍵考核指標即KPI，是全集團績效考核覆蓋率達到100%。為此，他的策略是：第一季度釋出集團統一績效管理辦法；上半年試點效果滿意度達80%；第三季度前完成全集團下半年目標下達。 小莉是小江的績效主管，小李接過“接力棒”，他的目標是：實現集團績效管理覆蓋率100%，這佔他年終績效考核20%的權重。