人們認為，改變組織文化是成功的智慧城市的基本要素，但說起來容易做起來難。在最近的中國銀川智慧城市峰會上，專家小組分享了他們的見解。 英國巴塞爾頓前執行長兼當地政府顧問Bild Mahendran說：“賦予市民和社群決定某些事情的權力是我們與眾不同的地方。良好的領導能力是具有包容性的，可以將人們聚在一起共同完成目標。你需要一張規劃圖，但我們自己做不到，所以我們還需要一個平臺。” 都柏林智慧城市專案經理Jamie Cudden對此表示贊同。他提到，一個城市的許多行政管理和運營都分散開來了，而過去十年的巨大經濟危機則加劇了這種分化。他說：“我們需要執行長和市長髮揮強有力的領導來避免部門的分歧。其中一部分人並沒有清楚的大局觀，但是當你和他們談論未來城市發展的可能性時，他們會非常興奮，你可以說服他們，讓他們支援你的決定。” 賦予市民權力 Kaine Thompson來自紐西蘭惠靈頓市行政長官辦公室。對他而言，領導和治理都是關鍵因素，但同時他也認為，“引用一句紐西蘭的老話：‘人生中最重要的事情是什麼？’答案是‘人，人，人’。如果任何改變都先是以人為本，那麼就會有更大的成功機會。” 他補充說：“對於那些想要建設生態系統文化的領導者，他們需要了解一些重要的事情，以及瞭解人們每天面對的基本問題。” 建立美國頂級數字城市 TM Forum的智慧城市論壇總監Carl Piva問道：“我們怎樣才能讓人們接受這些新事物？” 洛杉磯市總經理兼資訊長Ted Ross評論說：“我以前是在私營部門工作。政府所用的工具與私營部門所需要的工具不同，所以管理起來十分艱難。當我進入洛杉磯市技術局工作時，我所在部門的資源比2008年減少了40％。這是為了讓所有人都能夠創新。” “我們需要改變文化，但我們沒有足夠的人力或資金去競爭……我們需要重新設定我們的目標，並能夠積極實現目標。我們問自己：‘我們的目標是什麼？’以及‘我們為什麼會在這裡？’。過去，我們給出的答案是為了提供技術。現在，我們的答案是為洛杉磯的市民、遊客和企業提供服務。” Ross接著說：“每個人都受到某種文化的激勵。我所在的組織機構中，普通人也會因為想做一些很酷的事情而進入技術領域。我們一直在有效地利用這種驅動力，讓人們擼起袖子努力工作。我們對這種驅動力帶來的結果印象深刻。在2014年和2016年，洛杉磯被評為美國最大的數字城市（人口超過50萬的城市）。” 公務員的夢想 奧地利格拉茨市政府的智慧城市總監Hans Schnitzer提到，七年前奧地利開始發展其智慧城市的願景工作，“我很高興能夠在格拉茨市領導這個專案，但是讓人們想象其未來的生活還比較困難——也許和事實打交道的科學家不會覺得太難，但需要處理問題的公務員可能就會覺得這很困難了。而且，智慧城市的發展需要經歷數年漫長的過程，涉及到該市30萬市民，這就不會是一件簡單的事。” 他說：“以前我們從大城市開始建設智慧城市，現在我們準備在小城市裡發展智慧城市，但是小城市的文化和大城市可不一樣。” 做出重大改變 Piva問道，在智慧城市中，我們還缺少哪些重大的轉變？ 都柏林的Cudden認為，“購買力是當前最大的機遇和挑戰。人們認為他們知道自己想要什麼，但他們卻沒有參與市場購買。這是最大的問題。” Mahendran對Ross的經歷迴應道：“人們之所以來到公共部門，是因為他們想要改變某些現狀，你要相信他們可以將發展困難的事物變得欣欣向榮。過去六年，英國的公共部門發展非常艱難。所以，你可以對這種情況做出一些改變，或者透過轉型變革把握住自己的命運，然後開始以不同的方式來看待問題。這關乎如何提高市民的生活機遇和發展動力——你需要掌握知識和經驗。” 改變自身 Piva沉思道：“我們作為城市的領導者，如何實現自身的轉變呢？” 洛杉磯的Ross評論道：“管理層的悲劇在於你一直忙於管理而沒有關注市民，但現在最重要的是花時間與工作人員和市民交流，瞭解他們關注的重點。比如我們要重灌舊電腦，把它們交給低收入家庭，在每次交付時，我都要試著去參與這個過程。我們需要腳踏實地。” Kaine總結說：“對於缺少的東西……我認為可以進行購買，同時也鼓勵投資者、出資者和決策者對結果有信心，不要懼怕挑戰，並且我們要能夠接受有時候會犯錯。另一方面是參與——我不是指那些激進的利益相關團體，而是指市民的參與。只有理解市民的根本問題才能實現智慧城市發展的成功。”
人們認為，改變組織文化是成功的智慧城市的基本要素，但說起來容易做起來難。在最近的中國銀川智慧城市峰會上，專家小組分享了他們的見解。 英國巴塞爾頓前執行長兼當地政府顧問Bild Mahendran說：“賦予市民和社群決定某些事情的權力是我們與眾不同的地方。良好的領導能力是具有包容性的，可以將人們聚在一起共同完成目標。你需要一張規劃圖，但我們自己做不到，所以我們還需要一個平臺。” 都柏林智慧城市專案經理Jamie Cudden對此表示贊同。他提到，一個城市的許多行政管理和運營都分散開來了，而過去十年的巨大經濟危機則加劇了這種分化。他說：“我們需要執行長和市長髮揮強有力的領導來避免部門的分歧。其中一部分人並沒有清楚的大局觀，但是當你和他們談論未來城市發展的可能性時，他們會非常興奮，你可以說服他們，讓他們支援你的決定。” 賦予市民權力 Kaine Thompson來自紐西蘭惠靈頓市行政長官辦公室。對他而言，領導和治理都是關鍵因素，但同時他也認為，“引用一句紐西蘭的老話：‘人生中最重要的事情是什麼？’答案是‘人，人，人’。如果任何改變都先是以人為本，那麼就會有更大的成功機會。” 他補充說：“對於那些想要建設生態系統文化的領導者，他們需要了解一些重要的事情，以及瞭解人們每天面對的基本問題。” 建立美國頂級數字城市 TM Forum的智慧城市論壇總監Carl Piva問道：“我們怎樣才能讓人們接受這些新事物？” 洛杉磯市總經理兼資訊長Ted Ross評論說：“我以前是在私營部門工作。政府所用的工具與私營部門所需要的工具不同，所以管理起來十分艱難。當我進入洛杉磯市技術局工作時，我所在部門的資源比2008年減少了40％。這是為了讓所有人都能夠創新。” “我們需要改變文化，但我們沒有足夠的人力或資金去競爭……我們需要重新設定我們的目標，並能夠積極實現目標。我們問自己：‘我們的目標是什麼？’以及‘我們為什麼會在這裡？’。過去，我們給出的答案是為了提供技術。現在，我們的答案是為洛杉磯的市民、遊客和企業提供服務。” Ross接著說：“每個人都受到某種文化的激勵。我所在的組織機構中，普通人也會因為想做一些很酷的事情而進入技術領域。我們一直在有效地利用這種驅動力，讓人們擼起袖子努力工作。我們對這種驅動力帶來的結果印象深刻。在2014年和2016年，洛杉磯被評為美國最大的數字城市（人口超過50萬的城市）。” 公務員的夢想 奧地利格拉茨市政府的智慧城市總監Hans Schnitzer提到，七年前奧地利開始發展其智慧城市的願景工作，“我很高興能夠在格拉茨市領導這個專案，但是讓人們想象其未來的生活還比較困難——也許和事實打交道的科學家不會覺得太難，但需要處理問題的公務員可能就會覺得這很困難了。而且，智慧城市的發展需要經歷數年漫長的過程，涉及到該市30萬市民，這就不會是一件簡單的事。” 他說：“以前我們從大城市開始建設智慧城市，現在我們準備在小城市裡發展智慧城市，但是小城市的文化和大城市可不一樣。” 做出重大改變 Piva問道，在智慧城市中，我們還缺少哪些重大的轉變？ 都柏林的Cudden認為，“購買力是當前最大的機遇和挑戰。人們認為他們知道自己想要什麼，但他們卻沒有參與市場購買。這是最大的問題。” Mahendran對Ross的經歷迴應道：“人們之所以來到公共部門，是因為他們想要改變某些現狀，你要相信他們可以將發展困難的事物變得欣欣向榮。過去六年，英國的公共部門發展非常艱難。所以，你可以對這種情況做出一些改變，或者透過轉型變革把握住自己的命運，然後開始以不同的方式來看待問題。這關乎如何提高市民的生活機遇和發展動力——你需要掌握知識和經驗。” 改變自身 Piva沉思道：“我們作為城市的領導者，如何實現自身的轉變呢？” 洛杉磯的Ross評論道：“管理層的悲劇在於你一直忙於管理而沒有關注市民，但現在最重要的是花時間與工作人員和市民交流，瞭解他們關注的重點。比如我們要重灌舊電腦，把它們交給低收入家庭，在每次交付時，我都要試著去參與這個過程。我們需要腳踏實地。” Kaine總結說：“對於缺少的東西……我認為可以進行購買，同時也鼓勵投資者、出資者和決策者對結果有信心，不要懼怕挑戰，並且我們要能夠接受有時候會犯錯。另一方面是參與——我不是指那些激進的利益相關團體，而是指市民的參與。只有理解市民的根本問題才能實現智慧城市發展的成功。”