尿酸，作為農業物資市場化，跟一般消費品有些不同，但原理是一樣的，還是做好最基本的定位、4個P即可。

定位：對市場進行細分，找出自己的目標市場，確立自己的位置。

產品：根據市場定位挖掘自身優勢，找出自己的產品與對手的差異，在市場上陸續推出具有自身標籤的產品，逐步走上品牌化之路。

價格：根據市場定位來定價，而不是計劃時代的定價方式。

渠道：傳統渠道要維持，畢竟農民還是到熟悉的渠道購買。但隨著農民素質越來越高，使用網路的農民朋友越來越多，要開拓電商渠道。

推廣：傳統電視廣告、農村刷牆廣告等依然必不可少，可以再加入新媒體渠道，畢竟未來的新一代農民朋友都是懂網際網路的。

希望以上答案可以幫到你。

又一個沒標籤的問題。看回復是個新問題，但您這樣問，顯然跟實際形勢是脫節的。因為尿素市場早在2000年左右就市場化了，到現在近20年了。

看來您是一個尿素生產企業的員工，也在為企業的生存和發展擔憂。確實，在當前情況下，任何一家尿素生產企業都不可避免地會被市場淘汰，所以掌握好自身的發展要件，並努力發揮出最大能量，與同行業企業對比，找準市場切入點是應該做的。

在尿素市場化之前，廠家生產的尿素是必須透過農資流通企業或者農村供銷社來銷售的。這是一個計劃經濟向市場經濟轉變的交織階段。

廠家考慮的是生產出來的產品能夠銷售出去，這在90年代是沒什麼問題的，基本上是供不應求的狀態。到90年代後期，廠家發現自己也是可以透過自銷售創收的。其銷售職能就由原來的對接農資流通企業轉換成在對接流通企業的同時，自己在本地做些自銷的試運營。

而後，廠家得到了有關部門的明確支援，開始了全面自銷的道路。這個轉換是市場決定的，也是廠家利益訴求的結果。

尿素是個大宗肥料商品。在農業上大量使用，在工業也有使用。

2000年左右，大批的氨裝置，即尿素裝置上馬，全國各地上百萬噸的尿素裝置好多個，上50萬噸的尿素裝置數不勝數。無非是在當時形勢下，為了農業的發展而建的。

2010年左右，國家已經開始壓縮尿素裝置上馬了。一些尿素生產企業的銷售出現問題，市場競爭也越來越強烈了，主要體現在尿素價格上。基本上，尿素從出廠到基層經銷商手上的利潤只有2塊錢/袋左右，競爭激烈的時候，5毛都幹，更有甚者賠錢都幹，目的是為了推銷自有的複合肥料。顯然間，尿素這個大宗商品，就是肥料界的炮引子。

一些尿素生產企業先後倒閉。當然，這裡頭有環保的因素在。

其實這是個營銷的問題，因為現在的尿素銷售已經全權在廠家把控了。

所以，我還是建議用營銷4P原則和營銷SWOT原則來分析應對。

4P營銷理論主要是闡述的是，一件商品的銷售，其廠家應該按照產品、價格、渠道、宣傳(促銷)這四個方面進行分析，以利於自身銷售。現在大多營銷都使用這樣一個分析方法。

對於尿素生產企業來說，這個分析方法已經用了20年了，因為其市場化已經20年了。從近20年尿素的發展情況來看，廠家不斷在進行產品的升級，但是因為尿素的不可替代性，其在產品的升級上，只是做了略微的改動，即46%的國標，最多標個46.4%來引起消費者的注意，其實從產品上來說，是一樣的。

價格是透明的，所不一樣的就是商品品牌的問題。因為老百姓對於尿素品牌是絕對的迷信，2000年前我在晉北做尿素銷售，只有一個品牌在這裡被百姓所認可，其它品牌自動繞道，從沒見過其它品牌進來，直到這個廠突然倒閉。

不管是產品，還是價格、渠道、宣傳，在某一方面來說，都是相等重要的，但其也是互為相關的。比如現在我們尿素廠家多以價格找市場，多以價格拼渠道，產品都是穩定的，宣傳基本不用，因為這是個單質產品，不會有假。

不看，現在市場上尿素品牌只要是剛進來的，都是是低價的，這一點問題沒有，為了佔市場嘛。

這是個非常簡單的策劃機制，但裡面充滿了全域性性的概念。是當前企業發展的必須分析方法。主要包括優勢、劣勢、機會和威脅4方面的分析。

相對於4P來說，SWOT策劃更有利於分析企業長遠發展，與當前營銷想配合，做一些決斷。尿素生產企業一樣適用。

企業的優勢和劣勢很容易就分析出來了，這都是很明顯的。比如您的尿素生產企業在本省是最大的，銷量也是最大的，這就是優勢。廠家人工包袱太重，原料資源外購，這就是劣勢。

從機會和威脅來看，更值得廠家判斷其企業發展的絆腳石有哪些。比如從農業需求來說，總市場數量多少，決定本個來產量的穩定還是提升；國家環保力度加大，本企業環保工作達到國家哪一級標準；企業其它附產品有無實現市場競爭力、有無實現品牌化等。這真的是需要我們用智慧的眼光來看這個企業，而並不是簡單地做個推論，需要用數字來證明的。