在企業中，培訓成了知識型員工得到發展和提高的重要途徑。本文探討了企業中知識型員工培訓存在的問題，並對完善該問題提出了對應措施。1、重視需求分析，關注個體差異；2、轉變培訓觀念，建立嚴格的培訓制度；3、更新培訓手段和方法，完善培訓內容；4、實施後續評估，達到有效培訓；5、建立防範機制，降低培訓後流失風險。
知識經濟的時代正在使企業的生存方式和管理模式發生著深刻的變革，導致企業之間的競爭焦點逐步轉移到以知識資源佔有、配置、生產、分配和使用等方面的較量上，而知識資源的競爭又表現在人力資源，特別是知識型員工的較量上，知識型員工現已成為企業實力的象徵，成為企業最富有挑戰力和競爭力的資本。其在一個企業工作，追求的往往不僅僅是透過工作獲得較高經濟收入，而是透過工作得到發展和提高。這就使得對知識型員工的不斷培訓顯得尤為迫切和重要。
一、知識型員工的定義及特徵
美國管理大師德魯克是最早預見到知識的生產和轉讓將逐漸成為首要產業，知識生產率的高低會成為衡量生產力、競爭力和經濟成就的關鍵而較早的提出和使用了“知識型員工”的概念，他將知識型員工描述為掌握和運用符號和概念、利用知識或資訊工作的人。
而國際著名諮詢企業——安盛諮詢公司研究認為，知識型工作要求員工具備智力輸入、創造力和權威來完成，而知識型員工主要包括以下人員：專業人員；有深度專業技能的輔助型專業人員；中高階經理。他們通常在以下領域工作：研發工作、產品開發、工程設計、市場營銷、廣告、銷售、資產管理、會計計劃、法律事務和金融、管理諮詢等等。
從以上不同角度的定義可以看出，知識型員工的一個共同點：擁有企業相對稀缺的寶貴資源——知識資本和知識創新能力，或者說掌握著強大的知識資本。正是因為知識型員工的這個“優勢”，知識型員工是掌握現代科學技術知識和專業技能，擁有知識資本和創新能力的人才，具有潛在價值大、自主性強、成就感強、流動意願強、工作內容具有創造性、績效評價複雜和工作過程難以監督等特徵。
二、知識型員工培訓存在的問題
培訓不僅是發展員工能力的一個有效途徑，同時也是吸引、激勵、留住人才的一個有效方法。目前，中國企業在知識型員工的培訓方面作了大量的工作，也取得了很大的發展，但同發達國家相比仍存在著很大的差距，在實際操作中仍存在許多問題。
1、培訓需求不明確
企業對知識型員工的培訓需求缺乏科學、細緻的分析，使得企業培訓工作帶有很大的盲目性和隨意性。許多企業不進行需求分析，只是憑經驗和模仿他人而機械地制定本公司的培訓計劃，沒有將本公司的發展目標和員工的職業生涯設計結合起來仔細分析設計和主動加強對員工的培訓。
2、培訓文化淡薄
在許多企業中，企業培訓文化十分淡薄，培訓制度往往被忽視，對知識型員工的培訓短期行為和即期利益現象較為普遍，缺乏統一性、長期性的培訓解決方案。
3、培訓方法較為單一、落後
4、培訓控制不力、效果評估滯後
企業在培訓過程中並沒有實時反饋學員資訊，培訓者沒有追蹤受訓者是否在工作場所使用了新技能，大多數企業未能為受訓者提供發揮其培訓效能的支援性工作環境，加上培訓體系的不完善，員工在培訓中所獲得知識很少能自覺的運用到實際中去。
5、員工“跳槽”使企業怯於培訓
培訓日益成為企業吸引職場精英和提高核心競爭力的關鍵因素之一。但風起雲湧的“跳槽”風波對企業培訓提出了嚴峻的挑戰，使企業面對知識型員工培訓患得患失。企業老闆們常常感嘆：“煮熟的鴨子飛了”、“為人家做嫁衣”、“賠了夫人又折兵”。
三、完善知識型員工培訓的對策措施
對知識性員工的培訓與開發必須有別於傳統的人力資源管理方式。針對知識性員工在培訓過程中所存在的問題，應該從以下幾個方面進行完善：
1、重視需求分析，關注個體差異
知識型員工對獲得個體尊重的需求更為強烈，而尊重他們的重要表現形式就是傾聽他們的聲音，瞭解他們的需求，培訓需求分析是培訓全過程中的第一個基本環節，也是整個培訓工作的基礎。企業在培訓需求分析時，應該充分重視他們的個體需求，從組織需求、任務需求、個體需求三個層面展開綜合分析，只有當企業充分了解培訓是一種提供給員工的服務，以員工的需求為導向，並找到企業發展與員工發展的切合點時，這樣的培訓才能增強企業凝聚力，保持企業核心競爭力。
2、轉變培訓觀念，建立嚴格的培訓制度
企業培訓是一種計劃性、戰略性和連續性的活動，是一種制度化的人力資源管理活動。企業培訓要與企業戰略密切結合，企業培訓體系的建立，應首先在企業遠景的基礎上，透露出戰略脈絡。對知識型員工的培訓還要有前瞻性，培訓的內涵即包括完成目前工作任務和提高目前績效所需的培訓，更要看到未來企業發展所需的人才結構，透過培訓做好人才儲備。一個完整的培訓制度應該包括培訓計劃制度、培訓上崗制度、培訓獎懲制度、培訓時間保證制度、培訓經費單列制度、培訓考核制度和培訓質量跟蹤制度等。
3、更新培訓手段和方法，完善培訓內容
西方管理及心理學家大衛?戈爾在研究職業經理在職學習方式時提出了學習迴圈理論，第一重要的就是“興趣和動力”。要使培訓有效，千萬不要先從概念入手，而是從影象或“點”開頭。在培訓手段和方法的選擇上，要以遵循學習迴圈，激發學員興趣為原則，要突破單一課堂教學模式，多借鑑國外的案例教學法、模組培訓法、討論法、遊戲式等培訓方法。企業應該積極創造有利於培訓效果產生的學習環境和氛圍。根據不同的培訓內容，將互動式的學習方法（案例分析、角色扮演、課堂討論、拓展訓練等）與傳統的培訓方式向融合貫穿於培訓過程中，讓知識型員工可以在較為寬鬆的工作環境與氛圍下充分發揮其主動性積極參與到培訓中去，使他們不再是組織這個大機器的一顆螺絲釘，而是富有活力的細胞體。
在培訓內容方面，美國員工的培訓可供我們參考。美國員工的培訓由三個層次組成：知識培訓、技能培訓和素質培訓。美國企業對素質培訓非常重視，如注重培養員工正確的價值觀、企業理念、積極的工作生活態度、良好的生活習慣以及較高的追求目標。因此企業應該儘可能多的為知識型員工提供素質培訓，培訓內容須突出創造力、團隊精神和心理素質等內容，更重要的是為員工鍛造健康的心理提供培訓機會。
4、實施後續評估，達到有效培訓
培訓是一種潛移默化的東西，可能無法立刻見效，但有可能幾十年有效，正如傑克?韋爾奇說：培訓的成本是有限的，但是效益是無限的，培訓結束後，不僅要由參加培訓的人員評價培訓效果，還要讓受培訓者的上司跟蹤瞭解培訓後的變化。企業可以參考國外學者dl柯克帕特里克的四層次評估標準框架，對培訓成果按反應（受訓者的滿意程度）、學習（受培訓內容的瞭解及吸收程度）行為（對培訓內容的應用即熟練程度）、結果（透過培訓個人績效及其組織績效提升的程度）進行評估。其中“反應”與“學習”層的評估資訊可以在培訓之後馬上收集。由於學習效果的轉化存在一定的時滯性，在知識型員工回到工作崗位後才能體現，因此“行為”和“結果”層的資訊需要進行後續跟進調查，而不能在短期內妄下結論。
5、建立防範機制，降低培訓後流失風險
降低知識型員工的流動率，企業要尋求一套防範措施，具體做法如下：
第一，完善培訓利益驅動機制，企業為員工設計循序漸進地分層次、分階段的培訓方案，使員工既看到自己的發展空間，又在短期內不能完成全套培訓，形成一種培訓利益驅動機制。
第二，實行分割模組培訓。對於個別重要技術培訓最好分割培訓內容，分割成模組，每個人只對自己的模組熟悉，而最終的技術實現只有透過整個團隊的合作才能完成，避免技術被一人壟斷而造成的企業被動。
第三，簽訂員工培訓協議並實施擔保制度。企業透過協商的方式與知識型員工簽訂培訓協議，建立擔保制度。但在具體操作時必須遵守勞動法有關員工權益的若干規定。
第四，制訂知識型員工職業生涯規劃。重視知識型員工的個性發展，制定企業培訓計劃時充分結合他們的職業生涯規劃，實現了企業與其核心員工的雙贏發展。
四、結束語
與普通員工相比，知識性員工無論在個性上，還是工作方式上，都具有許多新特點，因此，對於知識性員工的培訓，我們更應從戰略性角度去分析，而不應侷限於戰術的選擇上。當前，中國企業對知識型員工的培訓雖然有了很大程度發展，但與發達國家相比，仍存在著很大的差距。企業應該透過員工的培訓及潛能開發，使人力資本不斷增值，而獲得人力資本增值的更直接途徑就是培訓。因此，企業必須要有計劃、有組織、有目的的、有特色的形成知識型員工的知識能力培訓體系，提供知識型員工受教育和不斷提高自身技能的學習機會，調動他們的積極性和主動性，鼓勵他們持續學習創新，不斷提高企業競爭力。
在企業中，培訓成了知識型員工得到發展和提高的重要途徑。本文探討了企業中知識型員工培訓存在的問題，並對完善該問題提出了對應措施。1、重視需求分析，關注個體差異；2、轉變培訓觀念，建立嚴格的培訓制度；3、更新培訓手段和方法，完善培訓內容；4、實施後續評估，達到有效培訓；5、建立防範機制，降低培訓後流失風險。
知識經濟的時代正在使企業的生存方式和管理模式發生著深刻的變革，導致企業之間的競爭焦點逐步轉移到以知識資源佔有、配置、生產、分配和使用等方面的較量上，而知識資源的競爭又表現在人力資源，特別是知識型員工的較量上，知識型員工現已成為企業實力的象徵，成為企業最富有挑戰力和競爭力的資本。其在一個企業工作，追求的往往不僅僅是透過工作獲得較高經濟收入，而是透過工作得到發展和提高。這就使得對知識型員工的不斷培訓顯得尤為迫切和重要。
一、知識型員工的定義及特徵
美國管理大師德魯克是最早預見到知識的生產和轉讓將逐漸成為首要產業，知識生產率的高低會成為衡量生產力、競爭力和經濟成就的關鍵而較早的提出和使用了“知識型員工”的概念，他將知識型員工描述為掌握和運用符號和概念、利用知識或資訊工作的人。
而國際著名諮詢企業——安盛諮詢公司研究認為，知識型工作要求員工具備智力輸入、創造力和權威來完成，而知識型員工主要包括以下人員：專業人員；有深度專業技能的輔助型專業人員；中高階經理。他們通常在以下領域工作：研發工作、產品開發、工程設計、市場營銷、廣告、銷售、資產管理、會計計劃、法律事務和金融、管理諮詢等等。
從以上不同角度的定義可以看出，知識型員工的一個共同點：擁有企業相對稀缺的寶貴資源——知識資本和知識創新能力，或者說掌握著強大的知識資本。正是因為知識型員工的這個“優勢”，知識型員工是掌握現代科學技術知識和專業技能，擁有知識資本和創新能力的人才，具有潛在價值大、自主性強、成就感強、流動意願強、工作內容具有創造性、績效評價複雜和工作過程難以監督等特徵。
二、知識型員工培訓存在的問題
培訓不僅是發展員工能力的一個有效途徑，同時也是吸引、激勵、留住人才的一個有效方法。目前，中國企業在知識型員工的培訓方面作了大量的工作，也取得了很大的發展，但同發達國家相比仍存在著很大的差距，在實際操作中仍存在許多問題。
1、培訓需求不明確
企業對知識型員工的培訓需求缺乏科學、細緻的分析，使得企業培訓工作帶有很大的盲目性和隨意性。許多企業不進行需求分析，只是憑經驗和模仿他人而機械地制定本公司的培訓計劃，沒有將本公司的發展目標和員工的職業生涯設計結合起來仔細分析設計和主動加強對員工的培訓。
2、培訓文化淡薄
在許多企業中，企業培訓文化十分淡薄，培訓制度往往被忽視，對知識型員工的培訓短期行為和即期利益現象較為普遍，缺乏統一性、長期性的培訓解決方案。
3、培訓方法較為單一、落後
4、培訓控制不力、效果評估滯後
企業在培訓過程中並沒有實時反饋學員資訊，培訓者沒有追蹤受訓者是否在工作場所使用了新技能，大多數企業未能為受訓者提供發揮其培訓效能的支援性工作環境，加上培訓體系的不完善，員工在培訓中所獲得知識很少能自覺的運用到實際中去。
5、員工“跳槽”使企業怯於培訓
培訓日益成為企業吸引職場精英和提高核心競爭力的關鍵因素之一。但風起雲湧的“跳槽”風波對企業培訓提出了嚴峻的挑戰，使企業面對知識型員工培訓患得患失。企業老闆們常常感嘆：“煮熟的鴨子飛了”、“為人家做嫁衣”、“賠了夫人又折兵”。
三、完善知識型員工培訓的對策措施
對知識性員工的培訓與開發必須有別於傳統的人力資源管理方式。針對知識性員工在培訓過程中所存在的問題，應該從以下幾個方面進行完善：
1、重視需求分析，關注個體差異
知識型員工對獲得個體尊重的需求更為強烈，而尊重他們的重要表現形式就是傾聽他們的聲音，瞭解他們的需求，培訓需求分析是培訓全過程中的第一個基本環節，也是整個培訓工作的基礎。企業在培訓需求分析時，應該充分重視他們的個體需求，從組織需求、任務需求、個體需求三個層面展開綜合分析，只有當企業充分了解培訓是一種提供給員工的服務，以員工的需求為導向，並找到企業發展與員工發展的切合點時，這樣的培訓才能增強企業凝聚力，保持企業核心競爭力。
2、轉變培訓觀念，建立嚴格的培訓制度
企業培訓是一種計劃性、戰略性和連續性的活動，是一種制度化的人力資源管理活動。企業培訓要與企業戰略密切結合，企業培訓體系的建立，應首先在企業遠景的基礎上，透露出戰略脈絡。對知識型員工的培訓還要有前瞻性，培訓的內涵即包括完成目前工作任務和提高目前績效所需的培訓，更要看到未來企業發展所需的人才結構，透過培訓做好人才儲備。一個完整的培訓制度應該包括培訓計劃制度、培訓上崗制度、培訓獎懲制度、培訓時間保證制度、培訓經費單列制度、培訓考核制度和培訓質量跟蹤制度等。
3、更新培訓手段和方法，完善培訓內容
西方管理及心理學家大衛?戈爾在研究職業經理在職學習方式時提出了學習迴圈理論，第一重要的就是“興趣和動力”。要使培訓有效，千萬不要先從概念入手，而是從影象或“點”開頭。在培訓手段和方法的選擇上，要以遵循學習迴圈，激發學員興趣為原則，要突破單一課堂教學模式，多借鑑國外的案例教學法、模組培訓法、討論法、遊戲式等培訓方法。企業應該積極創造有利於培訓效果產生的學習環境和氛圍。根據不同的培訓內容，將互動式的學習方法（案例分析、角色扮演、課堂討論、拓展訓練等）與傳統的培訓方式向融合貫穿於培訓過程中，讓知識型員工可以在較為寬鬆的工作環境與氛圍下充分發揮其主動性積極參與到培訓中去，使他們不再是組織這個大機器的一顆螺絲釘，而是富有活力的細胞體。
在培訓內容方面，美國員工的培訓可供我們參考。美國員工的培訓由三個層次組成：知識培訓、技能培訓和素質培訓。美國企業對素質培訓非常重視，如注重培養員工正確的價值觀、企業理念、積極的工作生活態度、良好的生活習慣以及較高的追求目標。因此企業應該儘可能多的為知識型員工提供素質培訓，培訓內容須突出創造力、團隊精神和心理素質等內容，更重要的是為員工鍛造健康的心理提供培訓機會。
4、實施後續評估，達到有效培訓
培訓是一種潛移默化的東西，可能無法立刻見效，但有可能幾十年有效，正如傑克?韋爾奇說：培訓的成本是有限的，但是效益是無限的，培訓結束後，不僅要由參加培訓的人員評價培訓效果，還要讓受培訓者的上司跟蹤瞭解培訓後的變化。企業可以參考國外學者dl柯克帕特里克的四層次評估標準框架，對培訓成果按反應（受訓者的滿意程度）、學習（受培訓內容的瞭解及吸收程度）行為（對培訓內容的應用即熟練程度）、結果（透過培訓個人績效及其組織績效提升的程度）進行評估。其中“反應”與“學習”層的評估資訊可以在培訓之後馬上收集。由於學習效果的轉化存在一定的時滯性，在知識型員工回到工作崗位後才能體現，因此“行為”和“結果”層的資訊需要進行後續跟進調查，而不能在短期內妄下結論。
5、建立防範機制，降低培訓後流失風險
降低知識型員工的流動率，企業要尋求一套防範措施，具體做法如下：
第一，完善培訓利益驅動機制，企業為員工設計循序漸進地分層次、分階段的培訓方案，使員工既看到自己的發展空間，又在短期內不能完成全套培訓，形成一種培訓利益驅動機制。
第二，實行分割模組培訓。對於個別重要技術培訓最好分割培訓內容，分割成模組，每個人只對自己的模組熟悉，而最終的技術實現只有透過整個團隊的合作才能完成，避免技術被一人壟斷而造成的企業被動。
第三，簽訂員工培訓協議並實施擔保制度。企業透過協商的方式與知識型員工簽訂培訓協議，建立擔保制度。但在具體操作時必須遵守勞動法有關員工權益的若干規定。
第四，制訂知識型員工職業生涯規劃。重視知識型員工的個性發展，制定企業培訓計劃時充分結合他們的職業生涯規劃，實現了企業與其核心員工的雙贏發展。
四、結束語
與普通員工相比，知識性員工無論在個性上，還是工作方式上，都具有許多新特點，因此，對於知識性員工的培訓，我們更應從戰略性角度去分析，而不應侷限於戰術的選擇上。當前，中國企業對知識型員工的培訓雖然有了很大程度發展，但與發達國家相比，仍存在著很大的差距。企業應該透過員工的培訓及潛能開發，使人力資本不斷增值，而獲得人力資本增值的更直接途徑就是培訓。因此，企業必須要有計劃、有組織、有目的的、有特色的形成知識型員工的知識能力培訓體系，提供知識型員工受教育和不斷提高自身技能的學習機會，調動他們的積極性和主動性，鼓勵他們持續學習創新，不斷提高企業競爭力。