當一個企業員工晉升為高層管理者時，能力應該是相對能覆蓋全面，又有所專。但是不同的高管職位，側重有所不同，所以不能完全一概而論。那麼對於高管的能力要求而言，有沒有通用的基礎標準呢？我認為有，而且企業在不同時期的對高管能力也就不一樣。
一、企業高層管理者應該具備的基礎能力
1、文案寫作能力
很多人認為企業的高層，不需要那麼好的文案寫作能力，又不是行政管理機關，也不是國企。沒必要要求有較好較強的文案寫作能力。特別是一些銷售、營銷管理、後勤的高層，認為沒必要。但我認為，首先是文案對記憶有幫助，俗話說，好記性不如爛筆頭。其次是文案寫作是一個人邏輯思維的整理，能夠從其文字表述中看到事情的邏輯，也便於識別記憶。第三文字能讓管理者在管理工作中有條理的去梳理事情，能夠有一個清晰的文案表述，這樣不但便於記憶，也更便於傳達。第四是在企業內部如果有不便或者用語言溝通一時半會不容易說清楚時，能夠緩解尷尬，緩解衝突，緩解口頭溝通的混亂。第五是高層管理者經常會參加一些會議，雖然會後會有會議紀要分發給與會人員。但是在會議中發言和會後的具體實施安排就需要對會議上的零散資訊進行整理和歸納，這也需要有良好的文案寫作能力才能達到。
2、優秀的溝通能力
作為一個企業高層管理者，就意味著需要協調團隊、協調部門、協調客戶關係、處理客戶投訴、或者外部的其他關係，這時就需要有良好的溝通能力。而且在進行管理過程中也需要有良好的溝通表達能力，不然遇到問題，或者對下進行員工溝通、對上對老闆或者更高管理層溝通，或對外部合作伙伴、社會關係進行溝通時，就無法說清楚問題，無法準確的傳達企業意圖，更無法說服對方，這樣就會給企業帶來損失。無法進行團隊管理、合作管理、社會關係管理。而且高層管理者經常也會制定方案，會在不同場合表達企業意圖，就需要用清晰明瞭、通俗易懂的表達意圖，讓對方明白自己的所需所要求。至於何為優秀的溝通，這裡不做闡釋。
3、當眾演講演說的能力
作為一個高層，往往在工作討論時，需要獲得企業上下左右的支援，很多時候，就需要面對多人進行演講，講解自己的管理理念、講解自己的提案、分享自己的觀點、在進行決策建議的分析建議、某些會議發言等等，這些工作中往往面對的物件不是單個人，而是一群人，有可能是整個高管團隊、也有可能是全體員工、也有可能是全體客戶、或者自己所管轄的團隊等等。如果沒有良好的當眾演講演說能力，那也就無法建立自己威信，也無法讓人信服，更無法傳達所要表達的意見。就更談不上刺激別人激情，或者引導別人的思維，或者推動某項變革了。這方面我們學習的例子很多，很多的領袖人物，某些團隊的靈魂人物、某些活動的發起者，培訓講師等，他們都是出色的演說家、演說明星、演說專家。
4、識別和制定戰略的能力
很多企業高管，在說到戰略時，都覺得那是跟自己沒多少關係，且覺得戰略太虛。我曾經親耳聽過很多高管說，我們是做實事的，不空談，只談微觀，不談宏觀。我覺得這樣的人只能是做中層，不適合做高層。因為你把企業的目前所處的戰略階段和未來要到哪裡去，都沒搞清楚，你有什麼資格天天在那喊口號，我們未來要怎樣怎樣，我們是最棒，是可以戰勝一切。這些話才是真正的假大空。正所謂人無遠慮必有近憂，對於企業也是如此。如果未來目標不清晰，或者說沒有目標的話，那你是拿企業的青春賭明天，純粹是賭徒。如果不能識別戰略，那麼就不可能從團隊建立、資源組織、工作路徑、模式等為未來做準備，那就更談不上規劃了。所以首先要有識別戰略的能力。
說到制定戰略的能力，這對於一般企業高管來說，這個要求有點高，而且企業的戰略或者事業部的戰略、或者管理戰略、營銷戰略等也不是某一個高管能確定的，能全面管控的。基本上都是參與制定，提出建議，與高管團隊其他人一道去完成，或者配合外部專家和諮詢專家一起完成戰略的制定。但不代表就不需要有戰略制定的能力。因為無論外部專家還是內部高管團隊，都不是一個人能做所有，而是大家一道集思廣益，如果你作為高管，沒有制定的戰略的能力，那也就無法去根據企業實際以及自身所管轄的事情提出實際可行的戰略。也就不會懂得如何協助進行戰略制定的資訊收集、資源協調、重心選擇等工作。
5、人力資源管理能力
說到這個話題，很多高管認為，這個不需要我去做，我有無這個能力，不重要。需要時，自然有人力資源部門來協調和幫助，我何必要具備這個能力。那我只能對這樣的人說，你不是高層，即使是高層管理者，也不是一個合格的高層管理者。我們說到戰略問題，企業所處的階段，用什麼樣的人就很重要，不能高配，也不能低配，高配留不住人才，小池塘養不住大魚。低配就是豬隊友一片，群體低能，小馬拉大車。知道用什麼樣的人合適，才知道怎麼選人，也才知道怎麼用，怎麼去激勵。也才知道如何去培育人才適應未來需要。培育成未來需要的人才後還要懂得如何留出，這樣才能說你的團隊人才管理才是成功的。其實這個過程也就是人力資源管理的八字經。即:“選人”、“用人”、“育人”、“留人”。
6、財務分析和財務管理能力
對於企業來說，很多管理者和管理專家，以及企業老闆常說的一句話,“管理出效益”，但這句話很多人理解不一樣，認為事情流程通暢、節奏加快、或者工作問題少就是“管理出效益了”。但我不這麼認為，因為我認為每一個企業高管都有對企業財務指標負責的義務。同時說到“效益”二字，沒有財務指標支撐的“效益”，那也就只是紙面上的，或者口頭上的。
曾經有企業老闆對其人力資源管理高層說，如何讓三個人做五個人的事，做事的三個人收益也同步增長，同時還能節約用人成本，另一方面還能多創造效益。其實這是很多老闆的想法。
但是我們現實中很多企業高管，是能把團隊做多大，就想盡辦法把團隊規模弄上去，打人海戰術。人均產出、人均利潤貢獻、人均成本、人均成本利潤增量比、部門成本利潤增量比、人效比等可計算的財務指標並不關心。這也就帶來了企業團隊規模上去了、市場份額上去了，利潤反而更少了的結局，最後還不知道原因在哪裡，這實際上就是很多企業高管沒有財務指標和財務分析、以財務指標效益衡量管理效益的意識所造成的。
7、機敏的應變能力
機敏應變，不是我們通常意義上說的圓滑，或者較高的情商。而是對於突發事件、突發的問題能沉著冷靜，並隨機應變處理問題和解決問題。而不是遇到問題，只會向自己的上級或者老闆反應問題。或者是把責任推卸給別人。
市場每天在變化，人事物業會隨著變化，如果成為高管，還躺在過去功勞簿上睡大覺，拿著功勞當資本，這都只會讓自己位置不保，也只能說明自己還不適合做高管。高管一定是遇事冷靜、能夠理性分析問題和解決問題，而不是大動肝火，只會罵娘。
8、解決問題的智慧
說到解決問題，這實際上是一個仁者見仁智者見智的問題。同樣的問題，每一個人都有自己的看法和不同的解決方法。但是規律確實基本相同。簡單問題簡單解決，複雜的問題追根溯源，找準要害與關鍵，然後抽絲剝繭，最終解決問題。但是我們很多企業高管卻容易把簡單的問題複雜化，其理由是，我們要塑造流程、遵循流程、按章辦事。
作為企業，都是為客戶服務的，如果你呆板的用流程，用標準說話，那麼得罪的不是同事，而是客戶。因為每個客戶都希望快速的得到服務。例如曾經流行的售後服務電話，就讓很多消費者頭疼，在電話面前，一遍又一遍的忍受電話語音指令的折磨。最終顧客把小問題放大，造成不可挽回的損失。
所以，作為高管，如何解決內外部問題，這需要智慧，能把問題適宜的解決，需要大智慧。
9、承擔責任的能力
作為企業高管，位置高了，但是擔子也就重了，承擔的責任也就更大了。如果沒有承擔責任的勇氣和能力。那就只能是空有其名，成不了事，高管的位置也就不可能長久。企業裡往往會出現很多不可預期的突發事件、問題。這時往往會面臨追責，這時才是真正考驗高管是否有承擔責任的能力。下屬沒做好工作，作為高管本身首先不是追責，而是考慮自己應該承擔什麼責任，是哪裡出現的疏忽，是哪裡工作沒到位，才會導致問題的產生。更不是無理由的向下追責，橫向推責。
再有，沒有承擔責任的能力，那麼也就不會知道自己所擔的責任有多大，有多重。那麼在工作過程中，自然也就沒壓力，沒有壓力也就沒動力，沒動力也就不可能有積極主動性，有熱情和激情。那也就更談不上做好工作，為企業發展添磚加瓦，貢獻力量了。
10、有特定的專業能力
每個不同性質的高管，有不同的專業需要，因為具備特定的專業能力，也是一個合格高管的基礎要求。一個高管，往往是企業在某個方面的專家。否則，如無所長，也成不了高管。除非是碰到昏庸的老闆。特別是在企業達到一定規模，已經過了創業期的企業來說，如無所長併成為企業高管的人，一定是企業錯誤的用人了。當然特定的專業能力，不一定就是專業技術能力，也有可能是某些資源整合能力、或者是人際關係運用能力等等社會活動能力。總之，需要有所長，不然不能給企業帶來價值的高管，那也就是高而不管用的高管。
以上十種能力，對於一個合格的高管來說，缺一不可。要成為一個好的高管，需要在實際工作中並用時間去歷練與修煉。但只要用心，保持成長的慾望，換位思考，站在老闆的角度思考企業管理問題，本著對企業負責，對老闆負責，即使能力暫時不具備，也算是向合格高管邁出了第一步。即使現在不是高管，將來成為高管也指日可待。
當一個企業員工晉升為高層管理者時，能力應該是相對能覆蓋全面，又有所專。但是不同的高管職位，側重有所不同，所以不能完全一概而論。那麼對於高管的能力要求而言，有沒有通用的基礎標準呢？我認為有，而且企業在不同時期的對高管能力也就不一樣。
一、企業高層管理者應該具備的基礎能力
1、文案寫作能力
很多人認為企業的高層，不需要那麼好的文案寫作能力，又不是行政管理機關，也不是國企。沒必要要求有較好較強的文案寫作能力。特別是一些銷售、營銷管理、後勤的高層，認為沒必要。但我認為，首先是文案對記憶有幫助，俗話說，好記性不如爛筆頭。其次是文案寫作是一個人邏輯思維的整理，能夠從其文字表述中看到事情的邏輯，也便於識別記憶。第三文字能讓管理者在管理工作中有條理的去梳理事情，能夠有一個清晰的文案表述，這樣不但便於記憶，也更便於傳達。第四是在企業內部如果有不便或者用語言溝通一時半會不容易說清楚時，能夠緩解尷尬，緩解衝突，緩解口頭溝通的混亂。第五是高層管理者經常會參加一些會議，雖然會後會有會議紀要分發給與會人員。但是在會議中發言和會後的具體實施安排就需要對會議上的零散資訊進行整理和歸納，這也需要有良好的文案寫作能力才能達到。
2、優秀的溝通能力
作為一個企業高層管理者，就意味著需要協調團隊、協調部門、協調客戶關係、處理客戶投訴、或者外部的其他關係，這時就需要有良好的溝通能力。而且在進行管理過程中也需要有良好的溝通表達能力，不然遇到問題，或者對下進行員工溝通、對上對老闆或者更高管理層溝通，或對外部合作伙伴、社會關係進行溝通時，就無法說清楚問題，無法準確的傳達企業意圖，更無法說服對方，這樣就會給企業帶來損失。無法進行團隊管理、合作管理、社會關係管理。而且高層管理者經常也會制定方案，會在不同場合表達企業意圖，就需要用清晰明瞭、通俗易懂的表達意圖，讓對方明白自己的所需所要求。至於何為優秀的溝通，這裡不做闡釋。
3、當眾演講演說的能力
作為一個高層，往往在工作討論時，需要獲得企業上下左右的支援，很多時候，就需要面對多人進行演講，講解自己的管理理念、講解自己的提案、分享自己的觀點、在進行決策建議的分析建議、某些會議發言等等，這些工作中往往面對的物件不是單個人，而是一群人，有可能是整個高管團隊、也有可能是全體員工、也有可能是全體客戶、或者自己所管轄的團隊等等。如果沒有良好的當眾演講演說能力，那也就無法建立自己威信，也無法讓人信服，更無法傳達所要表達的意見。就更談不上刺激別人激情，或者引導別人的思維，或者推動某項變革了。這方面我們學習的例子很多，很多的領袖人物，某些團隊的靈魂人物、某些活動的發起者，培訓講師等，他們都是出色的演說家、演說明星、演說專家。
4、識別和制定戰略的能力
很多企業高管，在說到戰略時，都覺得那是跟自己沒多少關係，且覺得戰略太虛。我曾經親耳聽過很多高管說，我們是做實事的，不空談，只談微觀，不談宏觀。我覺得這樣的人只能是做中層，不適合做高層。因為你把企業的目前所處的戰略階段和未來要到哪裡去，都沒搞清楚，你有什麼資格天天在那喊口號，我們未來要怎樣怎樣，我們是最棒，是可以戰勝一切。這些話才是真正的假大空。正所謂人無遠慮必有近憂，對於企業也是如此。如果未來目標不清晰，或者說沒有目標的話，那你是拿企業的青春賭明天，純粹是賭徒。如果不能識別戰略，那麼就不可能從團隊建立、資源組織、工作路徑、模式等為未來做準備，那就更談不上規劃了。所以首先要有識別戰略的能力。
說到制定戰略的能力，這對於一般企業高管來說，這個要求有點高，而且企業的戰略或者事業部的戰略、或者管理戰略、營銷戰略等也不是某一個高管能確定的，能全面管控的。基本上都是參與制定，提出建議，與高管團隊其他人一道去完成，或者配合外部專家和諮詢專家一起完成戰略的制定。但不代表就不需要有戰略制定的能力。因為無論外部專家還是內部高管團隊，都不是一個人能做所有，而是大家一道集思廣益，如果你作為高管，沒有制定的戰略的能力，那也就無法去根據企業實際以及自身所管轄的事情提出實際可行的戰略。也就不會懂得如何協助進行戰略制定的資訊收集、資源協調、重心選擇等工作。
5、人力資源管理能力
說到這個話題，很多高管認為，這個不需要我去做，我有無這個能力，不重要。需要時，自然有人力資源部門來協調和幫助，我何必要具備這個能力。那我只能對這樣的人說，你不是高層，即使是高層管理者，也不是一個合格的高層管理者。我們說到戰略問題，企業所處的階段，用什麼樣的人就很重要，不能高配，也不能低配，高配留不住人才，小池塘養不住大魚。低配就是豬隊友一片，群體低能，小馬拉大車。知道用什麼樣的人合適，才知道怎麼選人，也才知道怎麼用，怎麼去激勵。也才知道如何去培育人才適應未來需要。培育成未來需要的人才後還要懂得如何留出，這樣才能說你的團隊人才管理才是成功的。其實這個過程也就是人力資源管理的八字經。即:“選人”、“用人”、“育人”、“留人”。
6、財務分析和財務管理能力
對於企業來說，很多管理者和管理專家，以及企業老闆常說的一句話,“管理出效益”，但這句話很多人理解不一樣，認為事情流程通暢、節奏加快、或者工作問題少就是“管理出效益了”。但我不這麼認為，因為我認為每一個企業高管都有對企業財務指標負責的義務。同時說到“效益”二字，沒有財務指標支撐的“效益”，那也就只是紙面上的，或者口頭上的。
曾經有企業老闆對其人力資源管理高層說，如何讓三個人做五個人的事，做事的三個人收益也同步增長，同時還能節約用人成本，另一方面還能多創造效益。其實這是很多老闆的想法。
但是我們現實中很多企業高管，是能把團隊做多大，就想盡辦法把團隊規模弄上去，打人海戰術。人均產出、人均利潤貢獻、人均成本、人均成本利潤增量比、部門成本利潤增量比、人效比等可計算的財務指標並不關心。這也就帶來了企業團隊規模上去了、市場份額上去了，利潤反而更少了的結局，最後還不知道原因在哪裡，這實際上就是很多企業高管沒有財務指標和財務分析、以財務指標效益衡量管理效益的意識所造成的。
7、機敏的應變能力
機敏應變，不是我們通常意義上說的圓滑，或者較高的情商。而是對於突發事件、突發的問題能沉著冷靜，並隨機應變處理問題和解決問題。而不是遇到問題，只會向自己的上級或者老闆反應問題。或者是把責任推卸給別人。
市場每天在變化，人事物業會隨著變化，如果成為高管，還躺在過去功勞簿上睡大覺，拿著功勞當資本，這都只會讓自己位置不保，也只能說明自己還不適合做高管。高管一定是遇事冷靜、能夠理性分析問題和解決問題，而不是大動肝火，只會罵娘。
8、解決問題的智慧
說到解決問題，這實際上是一個仁者見仁智者見智的問題。同樣的問題，每一個人都有自己的看法和不同的解決方法。但是規律確實基本相同。簡單問題簡單解決，複雜的問題追根溯源，找準要害與關鍵，然後抽絲剝繭，最終解決問題。但是我們很多企業高管卻容易把簡單的問題複雜化，其理由是，我們要塑造流程、遵循流程、按章辦事。
作為企業，都是為客戶服務的，如果你呆板的用流程，用標準說話，那麼得罪的不是同事，而是客戶。因為每個客戶都希望快速的得到服務。例如曾經流行的售後服務電話，就讓很多消費者頭疼，在電話面前，一遍又一遍的忍受電話語音指令的折磨。最終顧客把小問題放大，造成不可挽回的損失。
所以，作為高管，如何解決內外部問題，這需要智慧，能把問題適宜的解決，需要大智慧。
9、承擔責任的能力
作為企業高管，位置高了，但是擔子也就重了，承擔的責任也就更大了。如果沒有承擔責任的勇氣和能力。那就只能是空有其名，成不了事，高管的位置也就不可能長久。企業裡往往會出現很多不可預期的突發事件、問題。這時往往會面臨追責，這時才是真正考驗高管是否有承擔責任的能力。下屬沒做好工作，作為高管本身首先不是追責，而是考慮自己應該承擔什麼責任，是哪裡出現的疏忽，是哪裡工作沒到位，才會導致問題的產生。更不是無理由的向下追責，橫向推責。
再有，沒有承擔責任的能力，那麼也就不會知道自己所擔的責任有多大，有多重。那麼在工作過程中，自然也就沒壓力，沒有壓力也就沒動力，沒動力也就不可能有積極主動性，有熱情和激情。那也就更談不上做好工作，為企業發展添磚加瓦，貢獻力量了。
10、有特定的專業能力
每個不同性質的高管，有不同的專業需要，因為具備特定的專業能力，也是一個合格高管的基礎要求。一個高管，往往是企業在某個方面的專家。否則，如無所長，也成不了高管。除非是碰到昏庸的老闆。特別是在企業達到一定規模，已經過了創業期的企業來說，如無所長併成為企業高管的人，一定是企業錯誤的用人了。當然特定的專業能力，不一定就是專業技術能力，也有可能是某些資源整合能力、或者是人際關係運用能力等等社會活動能力。總之，需要有所長，不然不能給企業帶來價值的高管，那也就是高而不管用的高管。
以上十種能力，對於一個合格的高管來說，缺一不可。要成為一個好的高管，需要在實際工作中並用時間去歷練與修煉。但只要用心，保持成長的慾望，換位思考，站在老闆的角度思考企業管理問題，本著對企業負責，對老闆負責，即使能力暫時不具備，也算是向合格高管邁出了第一步。即使現在不是高管，將來成為高管也指日可待。