6S活動不僅能夠改善辦公、生產環境，還能提高生產效率、產品品質、服務水準、員工士氣等等... ... 即使工廠的裝置是世界上最先進的，如不對其進行整理，也可能出現諸如不知道自己想用的工裝夾具到底擺放在哪裡的現象，到了最後，所謂最先進的裝置也將很快加入不良機械的行列，等待維修或報廢，對於這樣的工廠，引進很多先進優秀的管理方法也不見得會有什麼顯著效果，還是要從簡單實用的6S管理工作開始，從基礎抓起。 6S是管理的基礎，作為企業，實行優質管理，創造最大的利潤是一個永恆的目標。而優質管理具體說來就是在品質、成本、交期、管理方面有獨到之處，其中： 〈1〉品質：指產品的性質價格比的高低，是產品固有的特性，好的品質是顧客信賴的基礎，6S管理能確保生產過程的秩序化、規範化，為好品質打下堅實基礎。 〈2〉成本：隨著產品的成熟，成本趨向穩定，相同的品質下，誰的成本越低，誰的產品競爭力就越大。 〈3〉交期：為適應社會需要，大批次生產已轉為個性化生產(多品種，少批次生產)，只有彈性，機動靈活的生產方式才能適應納期需要。納期體現公司的適應能力高低，6S是一種行之有效的預防方法，能夠及時發現異常，減少問題的發生，保障準時交貨。 〈4〉管理：管理可分為對人員的管理、對裝置的管理、對材料的管理和對方法的管理，只有透過科學化、效能化管理，才能達到人員裝置、材料、方法的最最佳化，利潤最大化。6S管理是科學管理最基本的要求。 對於企業來說，6S是種態度。企業要達成自己的生產經營目標，要生存發展壯大，首要條件是具備強勁的競爭力，企業的核心競爭力是什麼呢?不是決策能力，也不是營銷能力，而是執行力，沒有執行力，一切都是空話。執行力的高低，取決於紀律性的高低，所以6S是一種態度，為了形成有紀律的文化，必須表明的一種態度，這種態度是不怕困難，把想到的做到，把做到的做好的堅決態度。 所以企業並不是為了6S而6S，而是為了形成有紀律的文化，提高競爭力。對於管理人員說，6S是基本能力。現場的管理，說白了不外乎人、機、料、方法、環境的管理，現場的管理，現場變化異常每天都發生，做好6S，能夠讓現場井然有序，異常發生率降到最低，員工作心情舒暢，所以，6S是管理的根本，6S的好壞，是衡量幹部管理能力高低的重要指標，6S做不好的管理員，其他工作也做不好。 對於員工來說，6S是每天必須的工作，這個必須的工作如果沒有做好，工作崗位混亂，工具找不到、裝置經常壞、物料經常出問題、生產不順暢、投訴經常有……在這種環境下，無論怎麼忙都是瞎忙，沒有效益。在這種現場，員工吊得憋氣，老總看到生氣，客戶一旦光臨，也失去下訂單的勇氣。所以6S是每天必須的工作，不是忙時忘記閒時做做，更不是額外的多此一舉。如果我們不能深入瞭解6S對企業、對管理人員、對員工的深刻意義，那麼推行的結果可想而知，所以我們在推行時必須貫徹執行到底，全力以赴，持之以恆地做好6S，日日做，時時做。 從另外一個角度來說，如果現場髒、亂、差，員工工作散漫，產品品質問題層出不窮，安全事故此起彼伏，連自己看了都煩心和失去信心，怎敢帶客戶參觀呢?這樣的工作環境，如何讓員工有安全感?又如何讓員工為之自豪呢?這樣的環境又如何能夠吸引人才、培養人才、留住人才呢? 現場就是市場，6S是現場管理的基礎，6S水平的高低，代表現場管理水平的高低，所以透過6S的整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全，不斷規範現場管理，提升現有管理水平，是現場管理的首要任務。 企業管理者對於6S的認識不同，所產生的結果也不同，認為6S管理可有可無，不能產生經濟價值的企業，最終會失去市場；把6S當做是在掃除的企業，不能認真對待每件小事的員工，最終失去競爭力；把6S當做是基礎工作並長期堅持的企業，能夠在激烈的競爭中發展壯大，成為行業中的佼佼者。 6S現場管理推進七大“阻力”16S現場管理中缺乏長效激勵機制 　　強調有形的壓力和無形的壓力相結合，活動與管理相結合，不僅僅靠威信、考核即有形的壓力來推行，同樣，要透過無形的壓力即看板管理、目視管理等方法激勵員工不斷地改善。 　　但是僅靠一味的考核、施加壓力來推進6S現場管理，勢必得不到長期有效的結果，應該在考核的基礎上建立一定的激勵機制，讓員工在享受6S管理帶來的工作便捷上，還能享受到做好6S現場管理所帶來的身心愉悅，而不是每天都想著如何應對檢查、考核。 26S現場管理推行過於急功近利 　　急功近利也是其6S現場管理推行中存在的主要問題。主要體現在對6S的認識、6S執行者的培訓和選擇推行的樣板、部門等方面。一些企業的管理者看到同行或外界都在推行6S或對6S略知一二， 在沒有對6S進行深入研究的情況下， 匆匆忙忙就推行6S。他們總是認為只要認識和後期動作正確就不用在做好全部準備的情況下再去推行， 管理者往往選擇在企業的生產車間全面推行。 36S現場管理推行組織不得當 6S現場管理推行組織不得當會給企業帶來不少麻煩，我們有幾個客戶認為請幾個應屆畢業生作為6S專員就能做好6s。高層不參與很難建起威信，推行組織是具備一定條件的，不能為了推行6S，隨便就安排幾個人。 4行動表面化 　　現場的管理，不外乎是人、機、料、法、環的管理， 現場每天都在變化， 異常每天都在發生。做好6S, 能夠讓現場井然有序， 把異常發生率降到最低， 這樣員工才會心情舒暢地工作。在領導的強力推動下， 有些員工6S的施行純屬形式主義， 有些人甚至不能說全6S現場管理的內容，至於知道含義者更是寥寥無幾。從現場狀況也可以看出他們的6S執行只是口號而已。6S推廣， 沒有掌握6S精髓，把6s當作一件基礎管理工作來抓，以規範現場、提高員工素質，提高效益、提升效率和提高質量為目的。由於員工對6S認識誤區的存在， 因此， 在推行6S管理的過程中，大家的意見難統一和達成共識， 這樣勢必導致推行的力度和質量下降， 甚至推行失敗、毫無結果。 5缺乏一定的恆心 6S現場管理是一項長期性的活動， 要使推行工作持久、有效， 必須加強推行過程中對控制的執行力， 這樣才能確保整理、整頓、清掃、清潔、安全、素養6個方面實施到位。有些企業開始可能很有熱情去執行6S, 可是隨著時間的推移， 頭腦裡的溫度不再那麼高； 也有是由於沒有把6S推進到第五層修養的境界， 沒有形成一種習慣。最後，6S的推廣以逐漸消失而結束。企業也沒有一套合理科學的6S考核評價體系，這樣也難維持和開展下去。保持和鞏固6S管理成果，避免出現滑坡現象， 是6S管理工作的重點。因此， 6S管理是一項長期的經常性工作， 必須堅持不懈地抓緊抓實、抓好， 這樣才能充分發揮6S管理的作用。 6對6S管理的實施意義認識不到位 　　這裡說的認識不到位，主要指的是企業員工，甚至是部分領導對於6S管理的實施意義認識不到位，這裡羅列幾個比較有代表性的觀點： （1）“工作忙，沒有時間做6S” 　　這種觀點是把生產與6S對立起來，認為6S不是工作的一部分，是分外的事，在企業推行6S的過程中，經常能夠聽到，有的員工和中層管理人員會這樣講，也有個別高層領導也會有這樣的想法，這種意識很可怕，表面是強調6S的重要性，實質上是對6S管理認識不足。6S管理是工作的一部分，是一種科學的管理方法，可以應用於生產工作的方方面面。其目的之一，就是提高工作效率，解決生產中的忙亂問題，暴露一些隱形的問題點。當然，在6S推行初期，許多事務性工作要處理，6S管理還沒有完全發揮作用的情況下，處理好6S與生產之間的關係。 （2）“6S就是簡簡單單，就是做做衛生” 6S管理是一個系統的管理方法，不僅僅是做好衛生工作，進行大掃除，而是應用各種技巧，建立管理體系保證管理方法的實行，達到提高員工素質最終目的，使員工革除馬虎之心，養成良好的習慣。認為6S管理就是大進大掃除，做做衛生，這是造成6S管理失敗的原因之一，有一家公司老總這樣講過，我們的企業不需要再繼續做6S了，我看現在衛生搞的不錯了，註定這家公司的6S只能停留在做衛生這個層面，6S管理的作用無法發揮出來，最終宣告失敗。 （3）“員工素質差，搞不好6S” 　　一張白紙作畫，在推行6S過程中，從農村來的員工文化水平不高，接受能力不行，但他們善良純樸、積極性高，6S管理不是什麼高深莫測的東西，關鍵在於員工去執行，並養成良好習慣。 　　做好6S管理要發動全員參與，6S管理本身是培養員工形成良好習慣的過程，目的是提高員工的素養，以員工素質差為理由，認為搞不了6S是完全錯誤的。就是文化水平高的員工。如果不認真地執行6S管理規定，同樣，會造成6S推行障礙。所以，推行6S成功的關鍵在於能夠各級管理人員決心和有正確的意識。 7高層領導不重視 　　高層領導不重視是企業推行6S不成功的基本因素；企業中高層領導對6S現場管理認識不深，認為就是大掃除或者安排幾個專員做就可以做好，企業捨不得做一些投入，比如：人力、物力等；平時檢查敷衍了事，客戶要來企業或說企業現場6S做的不好，那領導就安排做一次大掃除或讓相關部門組織一下，客戶沒有要求了，領導就不管了，平時漠不關心等。

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