現在，數不清的商業模式正在湧現，採用全新商業模式的新興產業正在成為傳統產業的掘墓人，新貴正挑戰著守舊派，守舊派在掙扎中重塑著自我，而新的商業模式也在碰撞中滌盪精煉。可見，新興產業是有風險的，眾多新的商業模式最終能存活下來的也是寥寥，投資者如若押對了行業卻選錯了商業模式路徑，依然會承擔很大的風險敞口。在本系列報告中，我們將以新興產業得到市場印證的成功商業模式為切入點，在正確的商業模式引領下，找尋雙倍成長的邏輯標的。
從戰略角度來看，商業模式被描述為不同企業戰略方向的總體考察，涉及到市場主張、組織行為、增長機會、競爭優勢和可持續性等。與此相關的變數包括利益相關者識別、價值創造、差異化、願景、價值、網路和聯盟等。從整合的角度來看，商業模式是一種建立在許多構成要素以及它們之間關係之上的，用來說明特定企業商業邏輯的概念性工具。它說明了公司如何透過創造顧客價值、建立內部結構，以及與夥伴形成網路關係，來創造市場、傳遞價值和關係資本，並獲得利潤、維持現金流。
理論研究經過多年的充實和完善，基本上確立了商業模式構成的主要要素組成，不限於價值提供/主張、經濟模式、顧客介面/關係、夥伴網路/角色、內部結構/關聯行為，以及目標市場等。而研究商業模式構成體系，不僅指出商業模式應當包括哪些構成要素，還要研究這些構成要素的地位，以及它們之間的關係，基於商業模式的網路建模開始流行，以期不斷改進與修正，創新原有的商業模式。畢竟，在所有的創新之中，商業模式創新屬於企業最本源的創新。離開商業模式，其他的管理創新、技術創新都失去了可持續發展的可能和盈利的基礎。所有的成功的大企業都是從小企業秉持成功的商業模式一步步走過來的。
當前，全球化、資訊科技的發展和產品生命週期縮短，使得競爭格局發生了巨大的改變，一些企業甚至一些產業由於固步自封而走向衰亡(例如：諾基亞等)，而那些對商業模式進行了有效創新的企業則以令人難以想象的速度崛起(例如：蘋果的第二春)。可見，思路決定出路，佈局決定格局，商業模式決定企業成敗。在“模式創造價值”這一命題越來越被市場接受的當下，戰略新興產業作為一塊被資本關注的熱土，資本對“商業模式”的崇拜甚至超過了產業個體現狀本身(如火如荼的PE/VC就是最好的例證)
從商業創新模式創新的週期視窗來看，當前新興產業正處於商業模式創新的湧動期，從理論上看，商業模式的創新主要發生在產業發展的初期和衰退期，恰與當前傳統產業升級改造和戰略新興產業培育的時代背景相吻合。現實中，產業發展的成熟期也可能會出現鉅變型的商業模式創新。
可見，未來我們不得不直面的將是波瀾壯闊的戰略新興產業商業模式創潮。一方面，佈局決定格局，商業模式決定企業成敗，模式創造價值的命題深入人心；另一方面，成功的創新模式寥寥，一浪又一浪，多數死在沙灘上。目前市場上大部分研究忽視了商業模式及其風險，揭示了投資機會，卻忽視了風險淡化了重心與倚重。雖然當前世界各主要發達國家和有關汽車公司均在加緊研發此種新型汽車技術並取得長足進展，但總體而言，中國仍基本上與之處在同一個起跑線上，差距不過只有3—5年，並不像傳統內燃機技術一樣存在20年的巨大差距。在商用化和產業化方面更是如此，某些方面我們還有一定優勢。從商業模式上來看，中國新能源汽車產業發展的商業模式整合體系總體上呈現各種模式並存的現象，基本上涵蓋了國際上主要商業模式的要素整合，具有一定的代表性。
雖然中國新能源汽車行業起步以及商業模式跟進都不晚，但至今成功的商業模式仍未成型，主營業務淨利潤貢獻主要來自傳統汽車，新能源汽車依然步履蹣跚。中國的新能源汽車商業模式的不成熟導致了產品長期以來沒有市場、國內也沒有形成萬輛級的生產銷售企業、城市的基礎設施配套更是遠未達預期，政府補貼和輸血難救大市，政府推動的“十城千輛”試點最終結果便是試點城市大面積“不及格”。
似乎一夜之間，美國電動車生產商特斯拉成為外界熱炒的焦點。而該電動車創始人艾龍·穆思科，也被外界譽為汽車界的“喬布斯”。對於新能源汽車這個行業來說用“千里馬常有，而伯樂不常有”形容最為貼切不過了，新能源汽車自上世紀90年代發端以來，全球保有量已可觀，未來的市場空間更是巨大，但行業中成功的企業鮮有。新能源汽車相對於傳統汽車行業屬於典型的“小企業、大行業”，市場空間對於競爭廠商來說都足夠大，能否脫穎而出資源整合是關鍵，而當今企業之間不是產品與服務之間的競爭，商業模式的競爭才是關鍵。
現在，數不清的商業模式正在湧現，採用全新商業模式的新興產業正在成為傳統產業的掘墓人，新貴正挑戰著守舊派，守舊派在掙扎中重塑著自我，而新的商業模式也在碰撞中滌盪精煉。可見，新興產業是有風險的，眾多新的商業模式最終能存活下來的也是寥寥，投資者如若押對了行業卻選錯了商業模式路徑，依然會承擔很大的風險敞口。在本系列報告中，我們將以新興產業得到市場印證的成功商業模式為切入點，在正確的商業模式引領下，找尋雙倍成長的邏輯標的。
從戰略角度來看，商業模式被描述為不同企業戰略方向的總體考察，涉及到市場主張、組織行為、增長機會、競爭優勢和可持續性等。與此相關的變數包括利益相關者識別、價值創造、差異化、願景、價值、網路和聯盟等。從整合的角度來看，商業模式是一種建立在許多構成要素以及它們之間關係之上的，用來說明特定企業商業邏輯的概念性工具。它說明了公司如何透過創造顧客價值、建立內部結構，以及與夥伴形成網路關係，來創造市場、傳遞價值和關係資本，並獲得利潤、維持現金流。
理論研究經過多年的充實和完善，基本上確立了商業模式構成的主要要素組成，不限於價值提供/主張、經濟模式、顧客介面/關係、夥伴網路/角色、內部結構/關聯行為，以及目標市場等。而研究商業模式構成體系，不僅指出商業模式應當包括哪些構成要素，還要研究這些構成要素的地位，以及它們之間的關係，基於商業模式的網路建模開始流行，以期不斷改進與修正，創新原有的商業模式。畢竟，在所有的創新之中，商業模式創新屬於企業最本源的創新。離開商業模式，其他的管理創新、技術創新都失去了可持續發展的可能和盈利的基礎。所有的成功的大企業都是從小企業秉持成功的商業模式一步步走過來的。
當前，全球化、資訊科技的發展和產品生命週期縮短，使得競爭格局發生了巨大的改變，一些企業甚至一些產業由於固步自封而走向衰亡(例如：諾基亞等)，而那些對商業模式進行了有效創新的企業則以令人難以想象的速度崛起(例如：蘋果的第二春)。可見，思路決定出路，佈局決定格局，商業模式決定企業成敗。在“模式創造價值”這一命題越來越被市場接受的當下，戰略新興產業作為一塊被資本關注的熱土，資本對“商業模式”的崇拜甚至超過了產業個體現狀本身(如火如荼的PE/VC就是最好的例證)
從商業創新模式創新的週期視窗來看，當前新興產業正處於商業模式創新的湧動期，從理論上看，商業模式的創新主要發生在產業發展的初期和衰退期，恰與當前傳統產業升級改造和戰略新興產業培育的時代背景相吻合。現實中，產業發展的成熟期也可能會出現鉅變型的商業模式創新。
可見，未來我們不得不直面的將是波瀾壯闊的戰略新興產業商業模式創潮。一方面，佈局決定格局，商業模式決定企業成敗，模式創造價值的命題深入人心；另一方面，成功的創新模式寥寥，一浪又一浪，多數死在沙灘上。目前市場上大部分研究忽視了商業模式及其風險，揭示了投資機會，卻忽視了風險淡化了重心與倚重。雖然當前世界各主要發達國家和有關汽車公司均在加緊研發此種新型汽車技術並取得長足進展，但總體而言，中國仍基本上與之處在同一個起跑線上，差距不過只有3—5年，並不像傳統內燃機技術一樣存在20年的巨大差距。在商用化和產業化方面更是如此，某些方面我們還有一定優勢。從商業模式上來看，中國新能源汽車產業發展的商業模式整合體系總體上呈現各種模式並存的現象，基本上涵蓋了國際上主要商業模式的要素整合，具有一定的代表性。
雖然中國新能源汽車行業起步以及商業模式跟進都不晚，但至今成功的商業模式仍未成型，主營業務淨利潤貢獻主要來自傳統汽車，新能源汽車依然步履蹣跚。中國的新能源汽車商業模式的不成熟導致了產品長期以來沒有市場、國內也沒有形成萬輛級的生產銷售企業、城市的基礎設施配套更是遠未達預期，政府補貼和輸血難救大市，政府推動的“十城千輛”試點最終結果便是試點城市大面積“不及格”。
似乎一夜之間，美國電動車生產商特斯拉成為外界熱炒的焦點。而該電動車創始人艾龍·穆思科，也被外界譽為汽車界的“喬布斯”。對於新能源汽車這個行業來說用“千里馬常有，而伯樂不常有”形容最為貼切不過了，新能源汽車自上世紀90年代發端以來，全球保有量已可觀，未來的市場空間更是巨大，但行業中成功的企業鮮有。新能源汽車相對於傳統汽車行業屬於典型的“小企業、大行業”，市場空間對於競爭廠商來說都足夠大，能否脫穎而出資源整合是關鍵，而當今企業之間不是產品與服務之間的競爭，商業模式的競爭才是關鍵。