如果想要出類拔萃，這種情況下提幾條建議：1-理清思路，“重視的問題或者事情”和單位主營業務的關係，重視的出發點會是什麼，想要達到何種程度的期望。2-自己的能力如何，一個是應對能力，一個是執行能力。如果某一天領導和你談話講到這件事，你如何應對，交給你處理（牽頭或者團隊）如何解決。3-如果精力和時間允許，建議利用時間和有利的資源默默做準備，資料資料收集、前瞻性分析、市場調研、專案書的統籌計劃等等。4-保持好的心態，多做事不一定有用，不多付出肯定“無用”！背後努力，不計較小利，厚積薄發，完美體現！淺薄之言僅供參考。

如果老闆口頭上很重視一件事，但行動和資源上卻不做支援，我覺得未必是老闆不重視，很可能是因為這件事還不是老闆要考慮的重要事情，或者說這件事沒這麼簡單，需要很大的投入，老闆很謹慎在對待。不管是哪種情況，我認為既然老闆沒有在行動和資源上做出支援，那麼作為員工的你可以暫時先緩一緩，等待合適的時機再行向老闆提出建議。

我認為老闆之所以口頭上表示很重視一件事，但沒有在行動和資源上給予支援，很大可能是因為當前有更重要的工作要做，而員工所認為的重要事情並不是老闆要考慮的重要事情。還是舉一個我經歷的例子吧。

我以前在一家生產紡織裝置的公司工作過，那套裝置需要的零件太多了，主要零件裝置都是靠別的供應商，而且價格不菲。其中有一種類似螺絲的零件裝置用量很大，當時就有技術人員向老闆建議說與其花這麼多錢買別人的這種螺絲，不如我們自己投一條產線自己生產，這樣不僅可以供給我們自用，還可以往外銷售，長期算下來是很賺錢的，關鍵是投入20多萬就夠了，公司絕對划算。老闆當時聽了後也口頭表示建議很不錯，說會好好考慮的，結果就沒有了訊息。技術人員還等著老闆找他仔細談這個事的，等了幾個月都沒音信，最後這個技術人員大著膽子問老闆原因，老闆給他的解釋就是公司當前的主營業務尚待做大做強，目前的最重要工作就是把紡織裝置製造好，你說的那個零件生產目前不是我要考慮的事，而且投資也不是一個小數，後續的各項工作也沒有任何的調查和準備，貿然投入新的生產風險太大，這個事還需要從長計議。技術人員終於明白了老闆為什麼口頭上表示重視他的建議但實際上沒有任何的行動和資源支援他的原因。

透過上面的例子，至少可以說明老闆如果對一件重要的事不做行動和資源支援肯定有老闆的考慮，很大可能就是做這件事的時機還不成熟。所以作為員工來說，如果你還不知道老闆為什麼不給你提供資源支援的話，我建議你不妨直接向老闆問明白事情的始末緣由，這樣心裡就有底了，然後把你認為的重要事情先放一放，按照公司的既定戰略開展自己的工作即可。千萬不要因為老闆沒有給你提供資源支援就有怨言，那是極為不明智的做法。

總的來說，如果老闆口頭上表示很重視一件事，但沒有實際的行動和資源提供支援，那麼作為員工最好還是不要太著急，老老實實的做好本職工作就行了。當然了，員工可以先做一些準備工作以備不時之需。

對領導的話，永遠不要全部當真。有可能是隨口而說的，或者為了鼓勵下屬說的一些冠冕堂皇的話。

如果一個領導說了一些話，但實際行動上未能兌現，我們該怎麼辦？

我們要向領導提出事情的困難。這個提法，要有技巧，要有方法。不能只講問題，沒有分析，這樣領導會很反感。我們要把這件事情的難易程度，原因123，都列出來，需要哪些方面的支援？需要動用哪些資源？最好能列個清單，讓領導看得一目瞭然。領導看過以後，總得表個態度吧，在行動上，在資源上如何進行支援，這樣我們就達成了目的。

如果領導還是無動於衷，行動上還不能給予支援。那我們可以越級進行彙報，但是越級彙報有個惡果。如果被領導知道了，他會生氣，對我們有意見。所以越級彙報的事情，最好讓同事去做，讓別人傳你的話給上面領導聽，因為越級上告，這個事情肯定會敗露，所以讓同事來傳話，達到了把矛盾轉移的目的。

還有一種方法就是任事情隨意發展，不做任何處理。因為既然領導行動上，在資源上不給予支援，那我們還那麼熱心去做幹什麼呢？等事情往不好的方面發展的時候，等事情變得嚴重的時候，領導自己自然會意識到問題的嚴重性。到那時候，他也一定會在行動上有所表示，這比我們主動去說效果要好。

我舉個例子，你們公司開團隊會議的時候，老闆在會上拍著胸脯說：“Q1我們的工作重心是開拓客戶，只要是用到新客戶開拓上的資源，你們儘快提，我肯定大力支援。”

你們聽得熱血沸騰，準備大幹一番，結果到開發客戶的時候，需要產品價格支援時候，老闆很墨跡，不想給你支援，你很失望。

這個場景很常見，也是有很多原因導致的：

1、鼓勵士氣：老闆之前的口頭承諾可能只是給大家激勵士氣，心理本來就願多投入。

2、投入產出：企業都是以投入產出的利益為行動基礎的，可能他重視的事情在你這裡執行的時候划不來。比如，雖然是老闆重視和強調的事開發新客戶，但你開拓的是一個小客戶，畢竟貢獻度低，所以老闆不想投入支援。

3、壓榨員工：老闆確實很重視這個事，但是也想花小錢辦大事，因此要最大化榨取你的能力，讓你多想辦法少花錢的去搞定，也就是在逼迫員工。

如果你事前沒有將領導重視的事情做好規劃和預算，沒有事先讓領導首肯就去幹活了，最後只能自食其果，因為領導可以裝傻，誰讓你一開始也沒給我說清楚呢。

因此，領導重視的事情如果落到你頭上了，你首先要根據他的意思做出一份執行方案和預算規劃，告訴他辦成這個事情需要怎麼花錢、花多少、什麼時間花，如果他不同意的話可以提出修改意見，如果同意的話就籤個字吧。

帶著聖旨好辦事，職場中一定要記得這一點，不如風風火火的都白乾了。

如果你領了聖旨就去幹事了，領導從來也不知道你的進度情況，那你這個投入資源也是不好用的，即使簽字了也不一定痛快的給你花。

因此，老闆重視的事情進度你要及時的給他彙報，讓他知道效果還不錯，這樣你過程中才能拿到資源和支援。

彙報工作時候儘量多謝領導的支援，老闆的大力支援才能夠讓這個事情這麼順利，不管他信不信，你只管說。

如果他很重視，但是就是不支援你，這種情況你肯定不能半途而廢。你要拿這件事投入產出的情況去給他分析，比如他如果支援你去做的話，能夠給公司帶來什麼效果，節省或者掙多少錢，預期可以實現什麼。

所有的說服都是站在對方的需求上去考慮：老闆逐利，你想要讓他支援你，就得拿出能讓他滿意的結果和預期去交換，人和人之間都是如此。

老闆口頭上很重視這件事兒，證明在老闆的心裡還是比較認可這件事的。但是，要做起來，老闆，還沒有拿定決心，或者可能有較大的困難！也許老闆正在醞釀解決的方案。當然也不排除，老闆只是敷衍員工，為了不打擊員工的積極性！

做一件事，或者開辦一個公司，現在的情況，無論說的多麼好，規劃的多麼詳細？沒有資金，那是萬萬不行的，只有資金到位，人員到位，才能正常運轉起來！

我在某條生產線上，負責裝置的時候。對冷卻系統提出了質疑，當初的冷卻系統對生產模具進行製冷，基本採用的是液體迴圈法。而大量的水資源帶走熱量後直接排入汙水口，我建議利用製冷裝置對水進行降溫使水迴圈利用！！公司領導非常讚賞我的建議，並給我發了獎金！！但過了幾個月後，公司並沒有進行任何改進！我以為是公司領導沒有采納建議，事情已經不了了之了！但在第二年，公司對所有的生產線進行改造，對於生產線上所有的冷卻系統進行並聯。集中對冷卻水進行降溫再迴圈。工程專案很大，遠遠超出了我當初的預想！我後來明白了，領導是站在全域性的高點上，所有的問題進行了統一解決！！

在一次公司週年慶祝籌備會上！我部門建議將部分設施全部更新展現公司的風貌！並在公司的廣場上，聘請專業的舞臺設計師對現有舞臺進行燈光設計！！並且部門拿出了效果圖！領導非常高興！並讓我部門核算預算上報財務部！一切都很順利，但唯獨不見領導批示！距離公司週年慶越來越近，部門領導坐不住了，找到公司領導。原來公司領導認為，現在公司資金緊張，新裝置，新產品的上馬需要很多錢？ 公司的週年慶易簡不易奢！！一切從簡！！！

只要我的提議被領導重視，證明我的心血沒有白費，我們的工作得到了領導的認可！行動和資源沒有得到支援，領導也許有更高層次的計劃或者提議不契合現在公司的發展！我們所要做的就是繼續踏踏實實做好我們自己的本職工作！！！

想到一個故事，就是微信的創始人張小龍在知道有一種KiK的IM在短時間內註冊突破100萬用戶以後，受到觸動，連夜寫信給馬化騰，要求開發一種類似的產品，馬化騰夜裡也立馬回信，表示支援。然後，這個產品團隊就在原來QQ郵件團隊基礎上就成立了，對於張小龍來說，老闆同意了就是最大的支援，而對於馬化騰來說，有人願意去做，非常好。事實上，在騰訊，同時有兩個團隊在開發同一種產品，唯一的就是張小龍團隊運氣好，提前三個月完成而已。

所以，如果老闆口頭上重視一件事，其實這就是非常好的一個開端，畢竟，作為負責人，不可能親力親為，去認真過問每一件事情。畢竟，很多時候，產品或者是專案有不有生命力，還是要靠賽馬塞出來，是拼出來的，而不是領導壓下來就可以。

領導口頭表示重視，也許本身就是在等待，看看你們是不是能取得一些進展，也可能說明領導本身還沒有完全拿主意，畢竟，從一個idea到完全實現，這中間太多因素讓專案進行不下去。所以，在領導口頭支援下，可以在自己團隊內部先進行資源調配，把事情先推進，然後不斷的去完善和修改，有了具體眉目和希望的時候，促使老闆下決心，並希望老闆給予實質性資源和支援的時候再請求支援。

所以，在沒有完全看清，或者是時機不成熟的時候，從小的團隊內部小範圍內進行，對老闆也好，對具體負責人也好，其實都是好事。

此問題你有什麼不同的見解呢？