就薪酬預算問題。有兩種方法供你參考：一種方法是“自下而上”。從企業的每一位員工在未來一個薪酬的預算估計數字，計算出整個部門所需要的薪酬支出，然後彙總所有部門的預算數字，編制為公司整體的薪酬預算；第二種方法是“自上而下”，先由公司高層決定公司整體的薪酬總額與加薪幅度，然後分解到每一個部門，確定各部門的薪酬總額，各部門根據部門薪酬總額與員工的特點再分解到每一個員工。這樣就有兩種不同的薪酬總額與部門總額。如果這兩者的差距過大。就進行相應的調整。薪酬預算的目的在於實現薪酬總額的控制，而薪酬控制的關鍵在於根據公司的實際情況確定一個合理的薪酬總額，然後以薪酬總額為標準，實施薪酬控制。　　以下是具體解釋　　薪酬預算它是人工成本控制的重要方式之一，屬於人工成本的事前控制。長松諮詢為您總結了薪酬預算的五步法，希望對您有所幫助!　　步驟/方法確定薪酬型別：　　A、年薪類;B、提成類;C、其他類(與效益不直接掛鉤)　　各薪酬型別的具體人員　　劃分A、年薪類人員劃分：如：總經理、副總經理、總工、技術中心經理/副經理、營銷中心經理/副經理、商務中心經理/副經理、工程中心經理。　　企業的高層管理人員、影響企業盈利的業務核心人員(營銷中心、技術中心、商務中心、工程中心)正職可以實行年薪制。考慮到部門內部的協調性和配合性，對副職崗位(營銷中心副經理、技術中心副經理、商務中心副經理)也歸屬為年薪制，讓副職與正職共同努力，做好配合和分管工作。　　B、提成類人員劃分：如：B1營銷中心業務員/營銷助理、B2技術中心部長、B3技術中心設計員、B4除錯技術員、B5化驗員、B6商務中心預算員、B7研發中心維修部全體人員。　　考慮到B類人員的年度總額的市場競爭性、月標準工資的延續性、月標準工資和提成的比例關係，以後逐年在保證年度收入逐步增加的同時加大提成的比例，降低月標準工資的佔比。這是M公司薪酬策略的一個重要方面。B類人員沒有年終獎。　　C、其他類(與效益不直接掛鉤)人員劃分：如：C1總經理助理、總經辦全體管理人員、財務部全體、商務中心採購人員、網路管理員、C2後勤工人、C3工程中心管理人員。　　比如技術中心的網路管理員，雖然該崗位在技術中心工作，但因為該崗位是對整個公司負責的，不享受技術中心提成分配， C類人員對公司價值大小不一樣，他們享受的年終獎總額不同，所以對C類進行了C1/C2/C3的分類。　　A/B/C類人員薪酬結構　　薪酬結構為月標準工資、津貼、年終獎、提成、其他4部分。其中標準工資包含崗位工資和績效工資。　　A類：年薪。　　B類：標準工資(崗位工資+績效工資)、津貼、提成、其他。　　C類：標準工資(崗位工資+績效工資)、津貼、年終獎、其他。　　薪酬預算的方法和內容　　依據公司年度經營目標、歷史工資水平、B類人員《提成類人員管理辦法》、最高/考核/最低毛利額目標值、各類人員的年薪總額收入相對比例(比如年薪佔工資總額的比例)、工資總額的計提比例(工資總額與毛利額的比例)測算確定各類人員的薪酬總額的預算。　　薪酬總額預算內容：標準工資總額、津貼總額(住房、電話、夜班、出差等)、其它(加班、福利等)總額、提成、年終獎。　　津貼、其它類的總額預算是企業相對固定的支出，不與企業的效益直接相關。故對這兩項的支付單獨做預算。薪酬預算主要是測算工資總額(標準工資、提成、年終獎)的分類預算，工資總額預算的確定是依據毛利額的一定比例R(工資計提比例)提取，體現員工與企業同享成功、共擔風險。　　標準工資總額預算方法：自上而下的測算：依據工資總額預算(R與毛利額計算出來)減去年薪制人員薪酬總額、提成類人員的提成總額、年終獎總額，餘下部分即為標準工資總額，基於此再確定A/B/C人員的工資佔比(比如A類總額佔工資總額的比例)。　　自下而上的測算：參照歷史工資水平(各類人員的年度收入)、市場水平、歷史A/B/C人員的工資佔比確定A/B/C人員的年度總額進行標準工資總額預算。　　這兩個過程需要反覆多次的測算才能確定一個合理的薪酬預算總表。特別對於第一次做薪酬預算的企業。　　各類人員的薪酬總額預算　　A、年薪類人員依據公司年度經營的最高/考核/最低目標確定最高/考核/最低的年薪發放總額。依據年薪制崗位的重要性確定合理的標準年薪。實際年薪=完成經營業績對應的標準年薪×年度考核係數B、提成類人員依據B類人員現有的職務、標準工資總額、年度薪酬水平、B類《提成類人員管理辦法》、公司業績目標，分別測算出B1/B2/B3/B4/B5/B6/B7人員的全年薪酬總額。　　C、其他類人員年薪預算C類人員的標準工資總額依據歷史平均值和增長比例確定標準工資總額。重點是確定C類人員年終獎總額預算。為了體現年終獎與公司效益掛鉤，依據經營業績確定年終獎總額。　　最高業績目標：2個月C類人員標準工資考核業績目標：1個月C類人員標準工資最低業績：0經過以上的薪酬預算，老闆、總經辦(人力資源部)、財務中心、各業務部門都清楚的知道公司的人力成本是如何構成的，各部門做到什麼程度的業績需要的人力成本是多少，人力成本不再神秘和不可控，一切都在預算之中。　　嚴格執行薪酬總額預算確定了年度薪酬總額之後，在日常薪酬發放管理時可以採用月度相對總量控制和年度決算方式進行控制。所謂月度相對總量控制就是將月度標定薪酬總額與銷售收入等關鍵業績指標的完成情況進行掛鉤確定月度應發薪酬總額。年度決算則是將年度標定薪酬總額與全年銷售收入等關鍵業績指標進行掛鉤，其目的是保證全年不突破薪酬預算，同時建立削峰填谷、以豐補欠的薪酬總額管理機制，比如各子公司及部門年度薪酬總額最高發放額度不得高於預算總額的1.3倍，對於超出額部分，形成薪酬調節池;在由於各種原因導致的薪酬總額減少到一定程度時，可以透過薪酬調節池適當補充，避免薪酬產生太大波動。　　另外，由於該企業正處於快速成長過程中，為了鼓勵各子公司及部門負責人透過充分挖掘現有人員潛力、提高流程效率、最佳化崗位設定來提高部門效率、避免人員過快膨脹，在預算控制中堅持“加人不加預算，減人不減預算”的原則，這樣就將人力成本的責任轉移到了用人部門。　　注意事項 透過人工成本預算和嚴格控制，不僅能夠讓各子公司和部門負責人感受到人工成本與公司總體效益的關係，同時，人力成本控制的壓力也傳遞到了各用人部門。這樣，案例中描述的困惑不存在了，而且薪酬預算則變成了推動各級管理者、員工工作的動力。

1.薪資經理做薪資福利的預算首先要了解員工的資料和工資資訊工資資訊是很容易拿到的，但光有這些還不夠，作為一個管理人員要從宏觀上、從結構上把握這些資料。比如一個一千人的企業，其中有多少管理人員，有多少技術工人，有多少辦公室的文職人員，這些統計資料非常重要。因為做工資調整或者員工流動，不同的員工類別長的幅度或流動的比例是不一樣的，這對明年的走勢、整個工資成本影響的程度都不一樣，不能只瞭解一些具體的資訊，也要了解那些概貌性的、宏觀上的特點。所以要了解：人數、職位、級別和結構、工資結構、工資總額2.應用薪資調查的漲幅預測此外還要掌握本年度薪資調查的漲幅預測。一是市場的行情，一是企業自己選擇的或企業預計要做的漲幅。財務部門在年初預算要定下來的時候，會先有一個預測資料估計，但這完全是預算內部的事情，是不向員工交代的，只是準備一下本年度大概會花多少錢在工資成本上。財務部門的資料通常都不準，因為它只能依據過去歷史情況，而且因為不知道行情和走勢會怎樣，為保險起見，它會把資料放大好多，比如加了30%或者50%。但如果人力資源介入以後，根據上一年的市場調查情況和最新的市場走勢，可以做的比較準確一點，但是一般也會留一些餘地。這只是預測，跟真正的漲工資是兩回事，因為漲工資要提前三個月框定。3.確認福利開支佔員工工資的百分比和統計的口徑對一般企業來講，福利開支佔員工工資的百分比可能在40%—60%之間，比如員工月工資額是一百萬，如果計劃給員工漲10%的工資，那就不是漲十萬的事情，可能是十五萬。因為工資漲了，福利也要漲，福利基金是按工資基本額規定提成的，這是國家的法律規定。這點一定要預算在內，否則就特別被動。4.與招聘經理配合掌握人員流動增長的資料(企業的員工人頭預算)下一年度的員工流動情況很重要，也是人力資源部門一定要掌握的，否則預算出入會特別大。如果企業是穩定的，員工規模不會有太大的變化，那問題不大。但如果企業在發展，變化很快，而且這是目前本土企業經常碰到的情況，或企業經營不好，可能會減員。更多的企業計劃下一年增長30%或50%，這就要員工支援，也就是要擴大規模，必須有一個儘可能準確的估計資料。這要與招聘經理或者勞動管理者合作，一般做勞動管理的會有一個人頭預測或者年度的招聘計劃。在拿這個資料的時候也要了解幾方面的情況：一是管理人員、技術人員、文職人員等的大概比例，至少從大類上講，要有一個細分，不能籠統對待，因為各類人員的平均工資是有區別的，所以漲幅上會有區別；另外對整個工資成本的影響也會有區別，所以對員工增長比例的預測，要儘可能分類來做。這四方面的資料是做公司薪資福利預算必不可少的，是具體操作的必要準備。5.和財務經理合作,在企業的預算階段及時介入傳統上工資福利預算是財務經理做的，人力資源部門介入以後，要跟財務經理積極配合。上面提到做福利預算對企業來講，對員工來講，對人力資源部門和對財務部門都有好處，所以合作是雙贏的。跟財務經理合作有一個技術要點要把握，一般做工資調整可能在年底或者第四季度，但是預算通常是在年初或者上年末，如果沒有事先的計劃，可能會很被動。所以在年初或者上一年底的時候，要及時地跟財務經理溝通，在恰當的時候介入工資福利預算。企業預算是一件很嚴肅的事，不能想什麼時候做就什麼時候做，而且一旦資料定下來以後，就不能隨便改動。當然可能一個季度或半年以後會做一次更新，但不會隨時變動。企業要出很多報表，可能要報董事會，要做各種各樣的業務計劃，業務計劃都是根據這些業務的預算來做的。所以一定要把握好時機。6.制定方案報各級領導批准在做的過程中還需要制定一個方案，報公司領導批准。公司領導批准通常是兩條線，一條是經營部門的老總和財務領導，另外一條是人力資源本身的。如果是規模比較大的企業可能要報總部，因為人力資源的統籌規劃，從總部到分、子公司，要有個整體性。所以兩條線都要批准，尤其是大中型企業，這一點更為重要。