導語
經歷了24年風風雨雨，3次創業失敗的張勇，終於帶領海底撈上市了。海底撈2017年總營收為106.37億元，較上年同期的78.08億元增長了36%；淨利潤11.94億元，較上年同期的9.78億元增長了22%。也就是說，海底撈已經成為中國國內首家營收超百億的餐飲企業。創始人張勇曾稱海底撈的核心競爭力從來都不是服務，而是人力資源體系，是把員工凝聚到一起不斷提高顧客滿意度。特分享一篇陳春花老師關於海底撈如何“造人”的文章。
我認為人類的行為是思想的最佳譯員。——洛克
1
海底撈的“變態服務”
到北京的時候，朋友告訴我一定要去試試“海底撈”，起初我並沒有特別在意，因為天太熱，不想吃火鍋。但是在朋友的一再推薦下，我選擇了去海底撈吃飯，到了餐廳我被眼前的情景所震驚，三伏天竟然有食客排長隊！
海底撈是何方神仙，竟有如此能耐？它靠什麼招數贏得“見多識廣”的首都火鍋愛好者的青睞？問那些三伏天在門外排隊的食客，你們為什麼喜歡海底撈？
“這裡的服務很‘變態’。在這裡等著有人給擦皮鞋、修指甲，還提供水果拼盤和飲料，還能上網、打撲克、下象棋，全都免費啊！”
“這裡跟別的餐廳不一樣：吃火鍋眼鏡容易有霧氣，他們給你絨布；頭髮長的女生，就給你猴筋套，還是粉色的；手機放在桌上，吃火鍋容易髒，還給你專門包手機的塑膠套。”
“我第二次去服務員就能叫出我的名字，第三次去就知道我喜歡吃什麼。服務員看出我感冒了，竟然悄悄跑去給我買藥。感覺像在家裡一樣。”
2006年，百勝中國公司將年會聚餐放在海底撈北京牡丹園店，並說這頓飯的目的是“參觀和學習”。百勝是世界餐飲巨頭，旗下的肯德基和必勝客開遍全球，而當時海底撈總共不過20家店。海底撈的創始人張勇說：“這簡直是大象向螞蟻學習。”次日，在百勝中國年會上，張勇應邀就“如何激發員工工作熱情”做演講時，被這些“大象學生”追問了整整三個小時。
1994年，還是四川拖拉機廠電焊工的張勇在家鄉簡陽支起了4張桌子，利用業餘時間賣起了麻辣燙。十多年過去，海底撈在全國6個省市開了30多家店（截至2017年末已達273家），張勇成了6000多名員工的董事長。張勇認為，人是海底撈的生意基石。客人的需求五花八門，單是用流程和制度培訓出來的服務員最多能達到及格的水平。制度與流程對保證產品和服務質量的作用毋庸置疑，但同時也壓抑了人性，因為它們忽視了員工最有價值的部位—大腦。讓僱員嚴格遵守制度和流程，等於只僱了他的雙手。
大腦在什麼情況下才有創造力？心理學家的研究證明，當人用心的時候，大腦的創造力最強。於是，服務員都能像自己一樣用心就成了張勇的基本經營理念。怎樣才能讓員工把海底撈當成家？答案很簡單：把員工當成家裡人。海底撈的員工住的都是正規住宅，有空調和暖氣，可以免費上網，步行20分鐘到工作地點。不僅如此，海底撈還僱人給員工宿舍打掃衛生，換洗被單。海底撈在四川簡陽建了海底撈寄宿學校，為員工解決子女的教育問題。海底撈還想到了員工的父母，優秀員工的一部分獎金，每月由公司直接寄給在家鄉的父母。
要讓員工的大腦起作用，除了讓他們把心放在工作上，還必須給他們權利。200萬元以下的財務權都交給了各級經理，而海底撈的服務員都有免單權。不論什麼原因，只要員工認為有必要，都可以給客人免費送一些菜，甚至免掉一餐的費用。聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作，當員工不僅僅是機械地執行上級的命令時，他就是一個管理者了。按照這個定義，海底撈是一個由6000名管理者組成的公司。
海底撈把培養合格員工的工作稱為“造人”。張勇將造人視為海底撈發展戰略的基石。海底撈對每個店長的考核，只有兩個指標，一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性，同時要求每個店按照實際需要的110%配備員工，為擴張提供人員保障。
我不記得自己已經去過多少次這家餐廳了，能夠打動顧客的就是海底撈員工的努力，而公司的理念也透過員工的行為傳遞出去，無論是跑步送菜的員工，還是像表演一樣拉麵的員工，抑或是站在顧客身邊做服務的員工，你看到的都是發自內心的快樂，細膩而準確地解決問題。一餐飯給予顧客一定是賞心悅目，“顧客滿意”這四個字可以很清晰地傳遞出來，不是口號，不是理念，是實實存在的顧客感受。
2
達成員工行為共識
海底撈的成功，究其原因就是藉助於員工能力的充分發揮，讓員工在自己的行動中滲透和表現公司的文化。每一個海底撈人都是自我的管理者，這些員工所展示出來的風貌，讓顧客體驗了公司的企業文化，形成了顧客的忠誠度，形成了員工的行為習慣就是核心所在。
那麼如何形成員工的行為習慣呢？這就需要我們藉助於文化的功能來完成。文化的根本功能就是凝聚力的功能，簡單地講就是達成共識。很多人認為達成共識是很困難的事情，但是我不這樣認為，關鍵是你是否關注為達成共識所必須做出的努力。達成共識只需要做到四件事情：共同的事物、共同的語言、共同的舉動、共同的感受。
3
共同的事物
無論是服飾還是工作場所以及公司的標識系統，都要給員工明確的共同事物的安排。很多時候人們不關心這些共同的東西，但正是共同的事物讓員工可以和組織完全保持一致，如海底撈給員工安排好的住宿等，這些都會讓員工形成與公司的共識。相同的服裝、公開的辦公場所、員工一起用餐的餐廳等，包括公司的標識系統、辦公用具以及工作環境，這些共同的事物都會帶來共識的達成。所以儘可能給員工提供一些共同的事物，可以很容易讓員工和公司達成共識。
我曾經到一家公司調研，這是一家很有活力的公司。在和員工交流中，我問大家在公司裡記得最深刻的事情是什麼，很多員工回答說，是第一次到公司上班，公司竟然會給每一位新員工買一個星巴克的馬克杯，這完全超出他們的想象，就是這樣一個杯子，讓他們一下子就喜歡上這家公司並願意努力地在公司工作。一個小小的杯子就有著這樣大的凝聚力，只要稍微用心，提供一些共同的事物給員工，共識就會形成。
4
共同語言
語言具有特殊的作用是人們所熟悉的。西方的諺語說：世界上最近的距離和最遠的距離都在舌頭上。這說的就是語言的功效。如果可以讓員工有共同的語言，也就讓員工之間達成共識而沒有距離。
一個好的企業文化會讓員工不斷談論這樣的話題：
第一，誠實地瞭解顧客並追求顧客至上；
第二，不強調職位的高低；
第三，我們只有合夥人與夥伴；
第四，我們不可依靠系統，而是依靠個人的能力來滿足顧客的需求。
概括來說就是，在企業中談論三個關鍵詞：顧客、合作、解決問題。如果員工在日常工作中都是談論這三個關鍵詞，那麼員工所形成的共同語言就可以產生顧客導向的文化和行為習慣，就可以形成相互合作、配合的企業文化和行為習慣，就會形成主動承擔責任、積極解決問題的企業文化和行為習慣。語言所創造的氛圍一定會影響人們的行為選擇和習慣，“你今天有什麼好的創意？你有什麼好的概念？”在這樣的氛圍下，只能有一個概念—創新、創業！人們會感到這樣的衝動，正是創新、創業這些共同的語言造就了斯坦福的特色也成就了矽谷的神話。所以，我一直主張企業要有自己的歌曲、自己獨特的語言以及要求，在企業內部引導員工談論共同的話題，具有相同的語言是形成文化共識的第二個部分。
5
共同的舉止
典型的運用共同舉止達成共識的是軍隊。任何一個軍人都會要求自己一切舉止符合要求，無論是行走、吃飯、訓練以及睡覺，這些完全一致的行為舉止訓練，使得軍隊成為強大的組織，並戰無不勝。我們在形成企業文化的時候，也一樣需要員工具有共同的行為舉止。
通常情況下，企業中的行為可以分為六種：
第一，會議的參與；
第二，對於細節的注意；
第三，個人關係與人際溝通；
第四，在危機中聚集商討應對顧客需求的對策；
第五，品質的標準；
第六，勞資關係。
這些都是企業中的日常行為舉止，這些行為舉止的一致性和高標準，就可以形成一個一致的團隊。對於舉止和行為一致性的訓練，是達成共識最有效的途徑之一，只要我們觀察軍隊的訓練，就很容易獲得這樣的結論。
6
共同的感覺
員工的感受是第四個達成共識需要關注的部分。海底撈的經驗說明，給員工好的感受有著非凡的意義。這家公司從員工的衣食住行入手，為員工提供良好的服務，這些舉措使得員工感受到特殊的待遇，並因為這樣的待遇感受到公司對於他們的尊重和珍惜，在內心萌發了自豪感和當家做主的感覺，這樣的感覺一旦成為員工的共識，就會發揮出巨大的作用。
當一家公司的員工評價公司說“公司對我們很好；我們喜歡這個地方；我們關心公司因為公司關心我們”，那麼這家公司就已經形成員工的共同感覺了。海底撈為員工安排專人打掃宿舍衛生，換洗床單，帶給員工的就是公司關心員工的感覺，這樣的感覺造就了員工對於顧客的關愛。
以上四個方面就是形成員工行為共識的方法。在中國的企業裡，因為沒有注重共同工作方式的培養，沒有約束員工的工作行為，沒有強調對於所關注事情的共同標準，所以就無法形成凝聚力，看起來像一盤散沙。其實，達成共識不是太難的事情，只要善用工作環境、工作服裝和工具以形成共同的事務，善用管理制度和激勵手段以形成共同的舉止，善用公司用語以形成共同的語言，善用公司的形象以形成共同的感受，企業的共識也就達成了，企業文化隨之就會展示出來。
文化不是口號，而是全體員工的信條和行為準則。文化理念作為行動先導，必須經過轉化才能確保落實到行動上。“內化於心，外化於行”，強調結果導向，把文化做實。就如海景花園酒店那樣，“把文化執行的過程概括為：理念→機制→制度→行為→結果→激勵。堅持五個環節的反覆迴圈，這五個環節是：認同—領悟—滲透—行動—結果。”這裡可以再一次明確，企業文化並不是“虛”的而是非常“實”的，所謂“實”就是體現在這四個方面：共同事物、共同語言、共同舉止、共同感覺。這些都是實實在在的東西，員工摸得到、看得到，只要管理者願意在這四個方面做出努力，員工與企業之間的共識一定可以達成。
導語
經歷了24年風風雨雨，3次創業失敗的張勇，終於帶領海底撈上市了。海底撈2017年總營收為106.37億元，較上年同期的78.08億元增長了36%；淨利潤11.94億元，較上年同期的9.78億元增長了22%。也就是說，海底撈已經成為中國國內首家營收超百億的餐飲企業。創始人張勇曾稱海底撈的核心競爭力從來都不是服務，而是人力資源體系，是把員工凝聚到一起不斷提高顧客滿意度。特分享一篇陳春花老師關於海底撈如何“造人”的文章。
我認為人類的行為是思想的最佳譯員。——洛克
1
海底撈的“變態服務”
到北京的時候，朋友告訴我一定要去試試“海底撈”，起初我並沒有特別在意，因為天太熱，不想吃火鍋。但是在朋友的一再推薦下，我選擇了去海底撈吃飯，到了餐廳我被眼前的情景所震驚，三伏天竟然有食客排長隊！
海底撈是何方神仙，竟有如此能耐？它靠什麼招數贏得“見多識廣”的首都火鍋愛好者的青睞？問那些三伏天在門外排隊的食客，你們為什麼喜歡海底撈？
“這裡的服務很‘變態’。在這裡等著有人給擦皮鞋、修指甲，還提供水果拼盤和飲料，還能上網、打撲克、下象棋，全都免費啊！”
“這裡跟別的餐廳不一樣：吃火鍋眼鏡容易有霧氣，他們給你絨布；頭髮長的女生，就給你猴筋套，還是粉色的；手機放在桌上，吃火鍋容易髒，還給你專門包手機的塑膠套。”
“我第二次去服務員就能叫出我的名字，第三次去就知道我喜歡吃什麼。服務員看出我感冒了，竟然悄悄跑去給我買藥。感覺像在家裡一樣。”
2006年，百勝中國公司將年會聚餐放在海底撈北京牡丹園店，並說這頓飯的目的是“參觀和學習”。百勝是世界餐飲巨頭，旗下的肯德基和必勝客開遍全球，而當時海底撈總共不過20家店。海底撈的創始人張勇說：“這簡直是大象向螞蟻學習。”次日，在百勝中國年會上，張勇應邀就“如何激發員工工作熱情”做演講時，被這些“大象學生”追問了整整三個小時。
1994年，還是四川拖拉機廠電焊工的張勇在家鄉簡陽支起了4張桌子，利用業餘時間賣起了麻辣燙。十多年過去，海底撈在全國6個省市開了30多家店（截至2017年末已達273家），張勇成了6000多名員工的董事長。張勇認為，人是海底撈的生意基石。客人的需求五花八門，單是用流程和制度培訓出來的服務員最多能達到及格的水平。制度與流程對保證產品和服務質量的作用毋庸置疑，但同時也壓抑了人性，因為它們忽視了員工最有價值的部位—大腦。讓僱員嚴格遵守制度和流程，等於只僱了他的雙手。
大腦在什麼情況下才有創造力？心理學家的研究證明，當人用心的時候，大腦的創造力最強。於是，服務員都能像自己一樣用心就成了張勇的基本經營理念。怎樣才能讓員工把海底撈當成家？答案很簡單：把員工當成家裡人。海底撈的員工住的都是正規住宅，有空調和暖氣，可以免費上網，步行20分鐘到工作地點。不僅如此，海底撈還僱人給員工宿舍打掃衛生，換洗被單。海底撈在四川簡陽建了海底撈寄宿學校，為員工解決子女的教育問題。海底撈還想到了員工的父母，優秀員工的一部分獎金，每月由公司直接寄給在家鄉的父母。
要讓員工的大腦起作用，除了讓他們把心放在工作上，還必須給他們權利。200萬元以下的財務權都交給了各級經理，而海底撈的服務員都有免單權。不論什麼原因，只要員工認為有必要，都可以給客人免費送一些菜，甚至免掉一餐的費用。聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作，當員工不僅僅是機械地執行上級的命令時，他就是一個管理者了。按照這個定義，海底撈是一個由6000名管理者組成的公司。
海底撈把培養合格員工的工作稱為“造人”。張勇將造人視為海底撈發展戰略的基石。海底撈對每個店長的考核，只有兩個指標，一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性，同時要求每個店按照實際需要的110%配備員工，為擴張提供人員保障。
我不記得自己已經去過多少次這家餐廳了，能夠打動顧客的就是海底撈員工的努力，而公司的理念也透過員工的行為傳遞出去，無論是跑步送菜的員工，還是像表演一樣拉麵的員工，抑或是站在顧客身邊做服務的員工，你看到的都是發自內心的快樂，細膩而準確地解決問題。一餐飯給予顧客一定是賞心悅目，“顧客滿意”這四個字可以很清晰地傳遞出來，不是口號，不是理念，是實實存在的顧客感受。
2
達成員工行為共識
海底撈的成功，究其原因就是藉助於員工能力的充分發揮，讓員工在自己的行動中滲透和表現公司的文化。每一個海底撈人都是自我的管理者，這些員工所展示出來的風貌，讓顧客體驗了公司的企業文化，形成了顧客的忠誠度，形成了員工的行為習慣就是核心所在。
那麼如何形成員工的行為習慣呢？這就需要我們藉助於文化的功能來完成。文化的根本功能就是凝聚力的功能，簡單地講就是達成共識。很多人認為達成共識是很困難的事情，但是我不這樣認為，關鍵是你是否關注為達成共識所必須做出的努力。達成共識只需要做到四件事情：共同的事物、共同的語言、共同的舉動、共同的感受。
3
共同的事物
無論是服飾還是工作場所以及公司的標識系統，都要給員工明確的共同事物的安排。很多時候人們不關心這些共同的東西，但正是共同的事物讓員工可以和組織完全保持一致，如海底撈給員工安排好的住宿等，這些都會讓員工形成與公司的共識。相同的服裝、公開的辦公場所、員工一起用餐的餐廳等，包括公司的標識系統、辦公用具以及工作環境，這些共同的事物都會帶來共識的達成。所以儘可能給員工提供一些共同的事物，可以很容易讓員工和公司達成共識。
我曾經到一家公司調研，這是一家很有活力的公司。在和員工交流中，我問大家在公司裡記得最深刻的事情是什麼，很多員工回答說，是第一次到公司上班，公司竟然會給每一位新員工買一個星巴克的馬克杯，這完全超出他們的想象，就是這樣一個杯子，讓他們一下子就喜歡上這家公司並願意努力地在公司工作。一個小小的杯子就有著這樣大的凝聚力，只要稍微用心，提供一些共同的事物給員工，共識就會形成。
4
共同語言
語言具有特殊的作用是人們所熟悉的。西方的諺語說：世界上最近的距離和最遠的距離都在舌頭上。這說的就是語言的功效。如果可以讓員工有共同的語言，也就讓員工之間達成共識而沒有距離。
一個好的企業文化會讓員工不斷談論這樣的話題：
第一，誠實地瞭解顧客並追求顧客至上；
第二，不強調職位的高低；
第三，我們只有合夥人與夥伴；
第四，我們不可依靠系統，而是依靠個人的能力來滿足顧客的需求。
概括來說就是，在企業中談論三個關鍵詞：顧客、合作、解決問題。如果員工在日常工作中都是談論這三個關鍵詞，那麼員工所形成的共同語言就可以產生顧客導向的文化和行為習慣，就可以形成相互合作、配合的企業文化和行為習慣，就會形成主動承擔責任、積極解決問題的企業文化和行為習慣。語言所創造的氛圍一定會影響人們的行為選擇和習慣，“你今天有什麼好的創意？你有什麼好的概念？”在這樣的氛圍下，只能有一個概念—創新、創業！人們會感到這樣的衝動，正是創新、創業這些共同的語言造就了斯坦福的特色也成就了矽谷的神話。所以，我一直主張企業要有自己的歌曲、自己獨特的語言以及要求，在企業內部引導員工談論共同的話題，具有相同的語言是形成文化共識的第二個部分。
5
共同的舉止
典型的運用共同舉止達成共識的是軍隊。任何一個軍人都會要求自己一切舉止符合要求，無論是行走、吃飯、訓練以及睡覺，這些完全一致的行為舉止訓練，使得軍隊成為強大的組織，並戰無不勝。我們在形成企業文化的時候，也一樣需要員工具有共同的行為舉止。
通常情況下，企業中的行為可以分為六種：
第一，會議的參與；
第二，對於細節的注意；
第三，個人關係與人際溝通；
第四，在危機中聚集商討應對顧客需求的對策；
第五，品質的標準；
第六，勞資關係。
這些都是企業中的日常行為舉止，這些行為舉止的一致性和高標準，就可以形成一個一致的團隊。對於舉止和行為一致性的訓練，是達成共識最有效的途徑之一，只要我們觀察軍隊的訓練，就很容易獲得這樣的結論。
6
共同的感覺
員工的感受是第四個達成共識需要關注的部分。海底撈的經驗說明，給員工好的感受有著非凡的意義。這家公司從員工的衣食住行入手，為員工提供良好的服務，這些舉措使得員工感受到特殊的待遇，並因為這樣的待遇感受到公司對於他們的尊重和珍惜，在內心萌發了自豪感和當家做主的感覺，這樣的感覺一旦成為員工的共識，就會發揮出巨大的作用。
當一家公司的員工評價公司說“公司對我們很好；我們喜歡這個地方；我們關心公司因為公司關心我們”，那麼這家公司就已經形成員工的共同感覺了。海底撈為員工安排專人打掃宿舍衛生，換洗床單，帶給員工的就是公司關心員工的感覺，這樣的感覺造就了員工對於顧客的關愛。
以上四個方面就是形成員工行為共識的方法。在中國的企業裡，因為沒有注重共同工作方式的培養，沒有約束員工的工作行為，沒有強調對於所關注事情的共同標準，所以就無法形成凝聚力，看起來像一盤散沙。其實，達成共識不是太難的事情，只要善用工作環境、工作服裝和工具以形成共同的事務，善用管理制度和激勵手段以形成共同的舉止，善用公司用語以形成共同的語言，善用公司的形象以形成共同的感受，企業的共識也就達成了，企業文化隨之就會展示出來。
文化不是口號，而是全體員工的信條和行為準則。文化理念作為行動先導，必須經過轉化才能確保落實到行動上。“內化於心，外化於行”，強調結果導向，把文化做實。就如海景花園酒店那樣，“把文化執行的過程概括為：理念→機制→制度→行為→結果→激勵。堅持五個環節的反覆迴圈，這五個環節是：認同—領悟—滲透—行動—結果。”這裡可以再一次明確，企業文化並不是“虛”的而是非常“實”的，所謂“實”就是體現在這四個方面：共同事物、共同語言、共同舉止、共同感覺。這些都是實實在在的東西，員工摸得到、看得到，只要管理者願意在這四個方面做出努力，員工與企業之間的共識一定可以達成。