在管理中，一些主管在糾正員工的錯誤時，講得聲色俱厲，不但讓犯錯的員工印象深刻，就連其他沒有犯錯誤的員工聽到之後，心裡都會戰戰兢兢，沒人敢再便宜行事，確實起到了殺雞儆猴的效果！
但這樣一來，下屬們會本能地產生了防衛心（就好比一群小孩打棒球，有人一不小心把球打歪了砸破鄰近房子的玻璃，房主前來興師問罪時，會立即矢口否認或賴給別人），主管糾錯的效果自然也就大打折扣了。
其實，主管可以透過“雙好回饋”的溝通方式來解決這個問題——就是以真誠的讚賞和感謝為前提，告訴對方“哪裡做的很好”，再進入“如何可以更好”，作為改進的借鑑。請看下面案例：
兩年前，我們公司併購接管了一家東莞工廠，公司派王副總前往出任新廠長，我做他的助理。我們到任後，王廠長乾的第一件事就是召集各部門主管開檢討會議。然而，和所有併購工廠一樣，由於大家擔心新廠長會進行人事大換血，所以大家的防衛心都很強，不論談什麼事情，都採取觀望態度。王廠長真有兩把刷子！他改變策略，不再直接檢討，而是要大家想想：“我們工廠有哪些地方做得比別人好？如何才能做得更好？”
聽王廠長這麼一說，大家的防衛心才逐漸放了下來。這時，原本預定要裁撤的裝置部劉主管，適時提出了改進現有裝置效能的建議。王廠長也很乾脆，馬上撥出一筆金額不大的預算，授權劉主管執行這項專案，最後果然拿出了令人驚喜的成績：他們改造了已經停用的舊機器裝置，用來執行另一項製造流程，成本只有總公司原先計劃對外採購裝置的十分之一，機器體積也更節省空間。
身為主管，如果你下次再要糾正下屬錯誤時，請試著用“雙好回饋”的溝通方式——就像案例中的王廠長一樣，用心去協助下屬證明自己的價值，改善營運績效，讓下屬從被併購的負面情緒中走出來。這樣才能贏得下屬的認同，幫助下屬從錯誤中學習提升。
看階段，創業階段，小錯要能寬容，守業階段，規矩不能壞，一個人縱情枉法，那麼就會是一群人效仿。如果是群體性的，首惡必誅！
在管理中，一些主管在糾正員工的錯誤時，講得聲色俱厲，不但讓犯錯的員工印象深刻，就連其他沒有犯錯誤的員工聽到之後，心裡都會戰戰兢兢，沒人敢再便宜行事，確實起到了殺雞儆猴的效果！
但這樣一來，下屬們會本能地產生了防衛心（就好比一群小孩打棒球，有人一不小心把球打歪了砸破鄰近房子的玻璃，房主前來興師問罪時，會立即矢口否認或賴給別人），主管糾錯的效果自然也就大打折扣了。
其實，主管可以透過“雙好回饋”的溝通方式來解決這個問題——就是以真誠的讚賞和感謝為前提，告訴對方“哪裡做的很好”，再進入“如何可以更好”，作為改進的借鑑。請看下面案例：
兩年前，我們公司併購接管了一家東莞工廠，公司派王副總前往出任新廠長，我做他的助理。我們到任後，王廠長乾的第一件事就是召集各部門主管開檢討會議。然而，和所有併購工廠一樣，由於大家擔心新廠長會進行人事大換血，所以大家的防衛心都很強，不論談什麼事情，都採取觀望態度。王廠長真有兩把刷子！他改變策略，不再直接檢討，而是要大家想想：“我們工廠有哪些地方做得比別人好？如何才能做得更好？”
聽王廠長這麼一說，大家的防衛心才逐漸放了下來。這時，原本預定要裁撤的裝置部劉主管，適時提出了改進現有裝置效能的建議。王廠長也很乾脆，馬上撥出一筆金額不大的預算，授權劉主管執行這項專案，最後果然拿出了令人驚喜的成績：他們改造了已經停用的舊機器裝置，用來執行另一項製造流程，成本只有總公司原先計劃對外採購裝置的十分之一，機器體積也更節省空間。
身為主管，如果你下次再要糾正下屬錯誤時，請試著用“雙好回饋”的溝通方式——就像案例中的王廠長一樣，用心去協助下屬證明自己的價值，改善營運績效，讓下屬從被併購的負面情緒中走出來。這樣才能贏得下屬的認同，幫助下屬從錯誤中學習提升。