這個問題我回答不了，因為我不是老闆！

就算是老闆來回答，也各不相同，沒有標準！

無非就是，資金，人才 等等

人機料法環！

一般最需要關注以下三個方面：

1. 企業發展戰略到底是什麼。簡單來講企業綜合自己資源優勢帶領團隊未來要往哪個方向走，想在哪個領域成為什麼樣的企業，老闆必須要清楚。大公司需要戰略，小公司也一樣，只是小公司不用搞那麼複雜，只需要核心抓住兩點：

a． 如何聚焦到細分市場

小公司切忌什麼都做，大而全，看別人賺到錢就跟風去做什麼，結果白忙活一場，身邊這樣的人太多了，幾年下來還是沒有多大發展。小企業老闆一定要審慎思考自己資源能力，選擇一個細分行業，細分產品，做到絕對聚焦，在這個細分市場先有效突破，讓自己先生存下來，後面再逐步發展。

b． 怎麼樣打造自己差異化競爭優勢

聚焦到自己可以做的市場後，就必須認真思索自己的差異化競爭優勢是什麼，現在無論任何領域競爭都很激烈，面對那麼多競爭對手，老闆要帶領團隊從資源、產品效能、特質、技術、價格以及服務等各方面系統分析，找到自己的差異化優勢，從而確定競爭策略、打法來佔領目標消費市場，讓自己脫穎而出。

2. 企業人才體系和佈局。

無論老闆確定什麼樣的發展戰略，想做什麼樣的品牌，都必須依賴團隊和人，特別是關鍵人才來實現。雷軍想做小米的時候，首先花了很長時間來找各領域的大咖來幫他落地，沒有黎萬強等這些優秀人才的協助，小米很難發展起來，也就是一個好漢三個幫的道理。所以老闆一定要花時間在找人、管人方面，並給與利益繫結，人才是企業發展成功的關鍵保證。

3. 把控好現金流

把控現金流，是很多老闆容易忽略的問題，很多企業因為盲目擴張或者沒有把控好，導致現金流中斷而死掉。老闆在經營管理中，無論是業務收入開支、風險融資、銀行借貸或者私人借款，必須要考慮自己現金流情況，是否能有效支撐六個月或一年開支。在自身現金流不能支撐的情況下，就不要盲目擴張，需要抓緊造血，減少開支，讓自己先活下來，只有活著才有機會。因此建議老闆務必讓自己財務至少每月給自己一次現金流報表，個別公司甚至可以到每週，以便心中有數。只要企業有錢，就依然有發展探索的機會。

綜上來講，路（發展之路）、人（關鍵人才）、錢（現金流）是老闆最需要關注的三點。

企業階段不同，關注的點也不一樣！

企業一般分為以下四大階段：

初創期：產品規劃，營銷突破。

發展期：管理系統建設及人才培養。

成熟期：財務管控，風險控制。

衰退期：企業轉型，企業傳承問題，接班人培養。

老闆應該抓大放小，把精力多放在企業戰略規劃，機制設計，人才引進培養，資源整合，融資等方面，具體的事情就讓員工去做。

老闆的另一戲稱是"板牢”。說起苦惱，凡是具有一定規模的企業老闆，在經營過程中，都存在這樣或那樣的煩惱與風險。如季節的變換、市場的萎縮、經營環境的改變、政策的調整、產品質量及大單的操作失誤、成本費用的增加、通貨膨脹、資金短缺、投資與信貸不當、用工及人才的流動，安全隱患等等；稍有不慎，當會使企業面臨困境，更甚者倒閉破產，心血付之東流，一夜回到解放前。這方面的教訓深刻，案例頗多，發人深省，當引以為戒。

但經營者(老闆)只要理性經營，審時度勢，腦子不發熱，不進水，不盲目，量力而行，隨機應變，把握關鍵點，保持良好的信譽，保持好心態，遇(見)到問題解決問題，我想：所有這些都會逐步化解，得到解決。

作為老闆，真正的、最大的苦惱是：

年末的收尾和年後的開工。年末是生產出貨收款的高峰，貨款能不能按計劃按期有效的到位，將直接影響應付、影響員工回家過年、影響信譽、影響心情。一般而言，為了更好的收尾收款，安排安撫安頓好這一切，老闆往往都是全力以赴，操心掏肺，往往都是最後一個回家過年的。

年初開工，受習俗和勞動力市場的流動影響，員工復工陸陸續續，真正到齊前後一月有餘，這對正常生產經營無疑會帶來影響和產生後遺症。一般年後一兩個月，生產企業往往是虧損的，主因就是：不能形成規模批次生產，不能消化固定成本和費用。

因此，年末收尾和年初開工是規模生產企業老闆，每年面對的最苦惱的事情。不知各位老闆，是否感同身受？

企業老闆最關注的問題，在企業的不同階段是不同的。

在初創階段，老闆最應該關注的是自身企業的盈利模式;

在生存階段，老闆最應該關注的是企業如何快速上軌道，儘快做到收支平衡;

在發展階段，老闆最應該關注的是企業的資源配置，特別是人才配置問題;

在平穩階段，老闆最應該關注企業的開源節流;

在下滑階段，老闆最應該關注的是企業的產業及發展空間問題。

老闆不易做，要做須謹慎。

隨著網際網路行業的發展、實體企業的確受到了衝擊。現在老闆（大 中 小 個體）面臨著種種問題、除了稅收、資金盤活、人力成本之外、也面臨著政策受限、受市場衝擊之下的轉型、創新、人才吸收等“老闆別哭”的話題、更深層次的體現是老闆們遇到的各種問題的壓力隨著大環境的改變、機遇和危機是同時存在的、如何轉變思維、互助互動、集力應對才是解決老闆別哭的根本之道。

老闆最需要關注的一是國家政策走向，二是員工心裡動態和能力評估，三是關注每個中層的辦事能力，四是住廠工人的住宿條件和業餘生活。

外部世界最需要關注的是發展大趨勢：個人扭不過團隊，團隊扭不過組織，組織扭不過系統，系統扭不過趨勢。

公司內部最需要關注的是人才+團隊：企業人力資源是不是能匹配公司的現實和夢想，團隊文化是不是匹配您的夢想和價值觀。

我是去年開始決定自己創業的，從開始選擇到開始，最終碰到疫情停下來，疫情緩解後又啟動，我覺得作為老闆最關心的問題，可能就是企業持續發展的能力了，壓力特別大，因為是企業負責人，天天擔心如果明天沒有業務了怎麼辦，業務進行過程中，突然發生重大問題停止怎麼辦，除了自己家庭的必須收入，還的考慮信任你的員工，每個人背後都有家庭，尤其是以前跟過你員工，不能辜負了他們對你的信任。對於初次創業的公司來說更是如此。業務的可持續發展性，公司可持續發展能力，未來發展方向，碰到重大危機，能不能堅持下去，作為老闆永遠要比員工考慮的多。

作為一個老闆，最擔心的事情就是公司脫離了自己的控制範圍，有無力感。

作為老闆自己真金白銀的往公司砸錢，結果沒一點效果，自己到公司瞭解情況，員工各種各樣的抱怨，管理層卻說要給他們時間，不可能立馬見效，各種各樣的問題，讓你無從下手，也不知道問題出現在哪裡！因為好像每個人給你反饋回來的問題都沒有問題，不是大家不努力，可是結果卻是零。

店裡的營業額不斷下降，公司的市場份額越來越少，投入卻越來越大，好像一個泥潭越陷越深！表面公司一副欣欣向榮的景象，每個人都很忙碌，每個人好像都有幹不完的活，但是一次又一次失敗，讓所有人都很迷茫。底下人，對於每個小的功勞都很在意，需要獎勵，全域性永遠沒人在乎！

作業老闆的你，是不是也遇到了這樣那樣的問題呢？

個人淺見：

首先是大勢，保持對形勢變化的敏感，因為老闆是舵手一定站在潮頭要掌握方向

第二是不焦慮，老闆要排除非必要因素，盯準核心，盯住核心，在危處見機，機中思危

第三，選對人，找到那個有潛力的人，放權，給機會，大膽讓他幹

第四，利益分享，時代變了，單純老闆心態已經不夠，需要放下身段，拿出利益，共享發展的紅利，啟用團隊