兵無常勢，水無常形。

華為的成功是無法複製的，有那個時代自身環境因素，比如華為是從代理開始做的，然後逐漸開發自己的商品，大多數的企業在那個時代也是這麼起來的。

華為可以複製的就是任正非那種即使在低谷中也依然昂然向上的一種精神魅力。

看過任正非的簡歷，就知道了。

沒有誰在開始創業，就能夠找到方向，知道結果的，很多都是一邊摸索，一邊糾正前進的方向。

如果說我們可以借鑑的，我覺得有以下幾點

第一點 勤奮

如果作為創業者，沒有拿出長征精神或者白加黑，七加二，那還是選擇打工吧。相對於創業會輕鬆一些，我指的輕鬆是腦力勞動方面。不論格力 福耀還是阿里的一把手，可以這麼說吧，吃飯走路都在思考如何解決問題。不知道你有沒有這樣的感受，遇到一個問題，想了三天，突然找到了辦法，即使站在馬路上，抬起頭，看看天空也有豁然開朗的感覺。

雖然創業痛苦，但是從整個人的一生來看，前期的痛苦，都是為了後來的幸福作為鋪墊。人的思維是這樣的，遇到問題無解的時候，你只要尋找各種辦法，最後他就真的柳暗花明了。或者曲徑通幽。

第二點 順勢而為

以前不懂這句話，回頭看看。

馬雲去美國討債，也沒想到，帳沒要回來，發現了網際網路。淘寶有起色了，發現國內誠信交易環境很差，順路撿了一個金元寶“支付寶”。

那時淘寶剛開始，我老家兩口子每天都是剪線頭，就是網上賣高仿大牌仔褲，前提人家不黑，賣那種訪的很厲害的那種，包括手袋吊牌面料，總之賺的盆滿缽滿。自己發快遞，看人家人家生意好，還加盟了一家快遞，現在，仔褲查的嚴，關了網店，踏踏實實做快遞了。

第三點 簡單。

所以要選準一個單品，做切入點，然後全面爆破。就如同任總說的，集中火力，往一個城牆口突破。從自己角度看，一點爆破力量足夠大，足夠強。容易見到效果，幾萬人圍攻城池，久攻不破，必定影響士氣。從敵人角度看，就像馬雲說我只開淘寶賣貨，不進軍遊戲，這樣可以麻痺騰訊，後來呢，馬雲羽翼豐滿了，什麼遊戲自己都可以拍電影了。當然這是舉個栗子吃，說的這麼多，有點餓。還有人的經歷畢竟有限，不可能面面俱到。

第三點 組團作戰

找幾個志同道合，團隊作戰。找那些內心想幹事的人。和家庭貧富關係不大，關鍵是想幹。內心有了動力，在以後不管風霜無語，還是冷嘲熱諷，他都會自己化解，所以你就明白了，為啥，劉強東初期一定親自選兵買馬了。

當然作為老大，你打算圖名，就別重利。重利別圖名。一提起任正非，大家對等印象就是華為，阿里巴巴就是馬雲。可是任老，馬雲股份才幾成。軟銀孫正義，幕後數錢到手軟。他看著，馬雲這麼風生水起，沒意見？沒意見呀，他說我要的是利。弱水三千，只取一瓢。

作為老大，吃虧，操勞在前，別人又怎麼好下面開小差。董明珠炮轟別人空調如何如何，不怕別人翻自己的舊賬，不怕。因為自己做事初心是正念，為公為公司，自己身子正，即使是夕陽照在自己身上，影子也是直的。公司很小，自己佔再大的股份，也是小財主。只有再求，公司規模做大，自己股份再小，也是大富豪。有時候，多與少，失與得，就看如何看待了。

厚德載物，深厚的才有彈性，經歷了才會從容。

失敗了，並不可怕。

可怕的是失敗了，從自己內心服軟了。

該想的多想一點，該做的多做一步。

腳踏實地，把自己精通的做深做透，你能比對手更能滿足客戶的需求，做到無可替代就更好了。

那一天，你就是王了。

#華為#

任正非和華為成功的經驗現在外部的書籍很多，都包裝總結的高大上，很多都是藝術化或者段子化，不真實。華為的成功與任正非的執著，格局，情懷以及聰明密切相關，任的成功策略上是農村包圍城市，管理上是運動式的折騰來啟用內部組織。但任正非作為科技知識分子對於西方科技，法律，管理等有深刻認識，老派而不老套。

扯遠了，迴歸正題，任正非和華為成功的經驗主要有：

1.華為在中國做到了真正尊重科技人員。倪光南說得很對，聯想的貿工技讓科技人員一文不值，股份被管理者瓜分，讓科技人員沒有價值怎麼搞科研呢？華為遵照國外科技公司的慣例，給予科技人員尊重，以自己的方式任正非一直在稀釋自己的股份，讓科技人員有錢，可以體面的生活，也就吸引了人才。這點我認為在官本位的中國，是非常重要和不一般的。

2.任正非的人力資源政策。第一點只是能吸引科技人才，不是人才來了就可以的，怎麼讓這些人保持動力，持續貢獻，這就靠任正非的人力資源政策。任正非的人力資源政策就是保持每個人的危機感。人力政策就像一隻牧羊犬，在後面追趕著羊群，讓羊群充分吃飽，然後又讓你有壓力，一直一路小跑往前，不能懈怠。如果掉隊，對不起，那你就退休吧，不能拖累整體隊伍。這樣的華為就像一隻軍隊，永遠保持準備戰鬥的狀態，在執行力以及戰鬥力上都保持滿格。

3.任正非的開放。任正非對於西方科技，管理以及法律持非常開放的態度。充分尊重，並且引入，所以從很大程度上將，華為是一家中國的西方公司。不封閉，對於智慧財產權充分尊重，對於管理流程花錢引入，使華為的整個管理流程在國內處於先進水平。

4.任正非的危機感。這點很多書上有闡述，任正非的危機感使華為永遠不會懈怠，形勢好的時候潑冷水，差的時候鼓氣，內部設立藍軍，對演練習。同時讓華為擁有用不滿足的基因。做代理的時候，不滿足於只做代理，要研發自己的裝置，研發自己裝置後，晶片不是自己的，要研發自己晶片，哪個重要器件自己你擁有，好像不放心，供應鏈彷彿就不安全，致使華為一直在投入各種各樣的晶片研發，這也是能經受住美國打壓的主要因素。

總的來說，任正非和華為的經驗我認為是不可複製的，在特定歷史條件下采用了特定的方法。要說可以複製的話，基因是可以複製的，讓科技人員有錢，保持開放以及不滿足基因是可以複製的，如今中國科技組裝廠多，希望組裝廠不滿足，不滿足於做組裝廠，進一步提升，這樣中國的科技企業才能遍地開花，那時才是中國科技的春天吧

成功經驗“裡”？我認為，裡面肯定有一些甚至若干經驗是可以複製的，用起來還會有效果，卻一定是整體效果不大的，也就是，其他企業複製不來任正非和華為那樣的成功。

我這麼說，是不是認為應當整體複製，全都拿過來？不是。我只是在強調，其它企業應當透過複製來建立或者叫補充建立系統完整的管理體系。

1 企業管理經驗向來趨同

任何一家企業，即使是在初創之時，管理經驗一般也不是白紙一張，所以，要複製的經驗一定是自己沒有的。

重要的是，大家都應該早已經看到一個相當相當明顯的情況，就是任正非和華為的單個、一些、若干成功經驗並不令人陌生，本來就在其它企業裡用著，並且對外宣傳、傳授，還因此而獲得推廣、表彰、嘉獎，而且，建立起來和創造出來的時間是與華為不分先後的，還有後來建立起、創造出的。

企業管理經驗和管理實踐的趨同性，早就存在著，國內與國外都向來是彼此趨同的。

2 與任正非和華為趨同著

看看任正非和華為的這些成功經驗吧，可以非常清楚地看出別的企業裡也有。

比如，班子建設以及高階幹部隊伍建設，產品定位在與國際接軌、科技定位在具世界水平，技工貿路線，以客戶為中心，吸引、凝聚、留住人才以及重視提高人才管理的能力，營造利於創新的開放環境、文化氛圍，引入權威管理諮詢機構，學習西方先進管理經驗，“阿甘精神”（即專注執著），聚焦主業、開展與主業高度關聯的副業，不掙快錢（即“放棄非戰略性機會”），追求極致，強化激勵機制，流程制度規則主導治理，一線呼喚炮火，執行力，自我批判（儘管沒有像華為那樣有一支藍軍），還有低調。

你可以說其它企業的這些方面不像任正非和華為的那樣完善、水平高，卻不可以說連一樣都沒有、唯有任正非和華為擁有、都是任正非和華為創造，本來，擁有其中不少樣的其它企業也不少。

除了，軍人打法、軍隊戰法、員工持股以及分大錢、絕不上市（即不引入外來資本）、董事長輪值以及培養接班人、研發持續高投入以及基礎研究，這些可以說是華為的獨有、獨創、獨用、獨成，但，佔比很小，當然，樣樣都是非常重要的，可以上升到關鍵、核心的地位和高度，也可以說“不可複製”，異樣、異類。

不過呢，連這些異樣、異類性質的管理經驗裡面的一些個樣，國內的一些其它企業也或多或少、或深或淺地具備著、應用著。

3 任正非和華為與其它企業不同著

由前述其它企業與任正非和華為的趨同，還可以看出什麼來？

一點，很重要的一點。那些管理經驗和管理實踐在總體上普遍是散在於、分處於其它企業裡面，零散性顯著，這家有幾樣、那家有包含不重樣的幾樣，都有建立，卻又都不那麼“健全”， 而是缺這少那的，還是此高彼低的，反正不像任正非和華為那樣全維、立體、均衡、都高。

你可以解構任正非的思想系統和華為的管理體系，剖析其結構和內容，但單個以及多個拿去用，就可以說不是用了任正非和華為的，或許你自己本來就有。

也正因為這樣，強烈的體系性、系統性讓任正非和華為的管理經驗是獨特的，任正非和華為的成功才是整體意義上的成功，才成為目前為止企業界的另一類。

例如，《華為基本法》就是以系統性著稱，源於系統思考、利於系統管理；華為引進的IBM“業務領先BLM模型”，就是一個完整的戰略規劃方法論，領導力、戰略和執行這三部分統一使用在公司中，合起來發揮整體作用、產生整體效果。

華為內部管理的一些成功方法可以學習複製的。比較供應鏈，資金鍊，國外人才平臺建設，跨國法律應付等等這些都能夠學習。但對於公司領頭人任正非這種思想，格局基本很難複製。這很多是屬於個人的洞察力，判斷力，危機意識等等。這些可能跟個人的成長經歷，家庭環境，知識水平有關。所以要學習華為管理方法可以，學習任正非很難。

華為內部管理的一些成功方法可以學習複製的。比較供應鏈，資金鍊，國外人才平臺建設，跨國法律應付等等這些都能夠學習。但對於公司領頭人任正非這種思想，格局基本很難複製。這很多是屬於個人的洞察力，判斷力，危機意識等等。這些可能跟個人的成長經歷，家庭環境，知識水平有關。所以要學習華為管理方法可以，學習任正非很難。

謝邀。華為的成功經驗不多說了，我就說個根本性的關鍵，那就是三個字——不上市！錢鍾書說過：但凡外國好的東西，到中國來沒有不走樣的。看看今天我們所謂的資本市場一地雞毛亂像橫生，只要有錢都可以從資本市場上插足你取代你控制你搞亂你。所以不上市是維持穩定發展的關鍵所在。

個人感覺“華為公司”成功可以複製的經驗就是:1.真正體現到位社會主義分配原則“各盡所能，按勞分配”；2.前瞻性技術研發和專利智慧財產權的重視保護。