企業管理的核心是人，現在公司把人力看作是重要的“資本”和寶貴的“資源”。人力會在使用的過程中產生一定的成本，就是人力成本。今天的話題就是：如何透過聘人、用人、管理人、獎罰人等措施和方法，進行有效地控制人力成本，以達到提高企業的競爭力。 依據人力成本與員工的相關性來分，可分為直接成本和間接成本。直接成本是指實際發生的費用，如招聘費用、培訓費用等；間接成本是以時間、數量和質量等形式反映出來的成本，如：因政策的失誤、工作業績的低下而造成的損失等。對於企業來說，間接成本雖然難以用貨幣來準確衡量，但他的影響往往會高於直接成本。人力成本的產生是透過以下幾個方面表現的： 1）人力資源獲得的成本，其包括人員的招聘費用（設攤費、面試費、資料費、培訓費等）、選拔費用（面談、測試等）。 2）人力的開發成本，就是要使員工達到符合具體工作崗位要求的業務水平和提高工作技能而支付的費用。包括員工上崗教育成本、適崗耗用的時間、薪資成本，崗位培訓及脫產學習的成本等。3）使用成本包括維持成本和保障成本就是薪資總額、辦公費用、管理成本、各種貨幣、福利等。 4）員工離職成本，包括離職前低效成本和空職成本，就是由於員工的離職而影響到某職位的空缺，可能使某項工作或任務的完成受到不良影響而造成的損失。那如何有效控制人力成本呢？ 在保證完成企業目標的前提下，我們如何有效控制人力成本，達到人力產出永遠大於人力成本，達到“降本增效”。 一、聘請人 1、應該聘請什麼樣的人才能適合公司的發展需要呢？ 1）、公司在用人上要知人善任，要提倡任人唯賢、唯忠、唯才、德、勤、能的選拔用人的基本原則，如果只任人唯親，就不能任人唯賢、唯忠、唯才，對公司的事業百害而無一利。（甘寧以自己的性命來報答孫權的知遇之恩，這才引出了《三國演義》中孫權的那句名言“孟德有張遼，孤有甘興霸，足以相敵也。”就是最好的例子） 2）、如果領導在用人上只想著任人唯親，用得不好就會出現很大的麻煩，如果只想著自己的三親六戚、只想到與自己私人關係好的人員，而對大批優秀的人才視而不見，不能做到唯才是舉，那麼被用的人不論水平高低、能力大小照用不誤，必然會造成庸者上、能者下的局面，對公司的事業貽害無窮。 3）、任人唯親就會使一個部門、一個單位甚至更大範圍的職員相互之間是“自家人”，平時你照顧我、我護著你、你幫我、我幫你，大家都好說話、好辦事，久而久之就會很圓滑地搞“你好、我好、大家好”，出了什麼問題，大家相互能捂則捂，能蓋則蓋，誰也不會得罪誰。這樣看起來似乎把大家的關係搞親密了、搞和諧了，但仔細回味，卻發現把人際關係搞庸俗了，把公司的風氣搞壞了。 4）、任人唯親必定會影響領導在公司中的威信。如果我們在選人用人上，只顧裙帶關係，盡顯“一人得道，雞犬升天”的局面。那麼，必然會遭到下屬的質疑。 當然，任人唯親如果能知人善任、用得好也有很大的好處，一是可以放心，任用的人不會搞分裂；二是團結，因為價值觀基本相同；三是知人，更有利於實現合適的人放在合適的崗位上。（例如：衛青是漢武帝的小舅子，霍去病是衛青的外甥，之所以被用，是因為漢武帝瞭解他們；而且他們的兵權再大，也還是劉家自己的人，不會反叛。） 2、如何透過合適的方式聘請人呢？ 聘用人面試的時候常用的方式是：問人傢什麼學歷，什麼經驗，在哪兒做過。別這樣問了，因為人家學歷再好、經驗再好，如果不認可你的產業、團隊和領袖，就不可能做到全身心投入到工作。所以要掉過來，展示我們，面試應該是嚮應聘者拼命展示我們的公司、我們的老闆、我們的團隊。（例如談戀愛：是他很愛你，他會對你好，還是你愛他，他會對你好？答案應該是他很愛你，然後追求你，他才會對你好。）也就是隻有讓應聘者認可我們產生力量、只有認可我們企業的產品，認可我們企業的團隊，認可我們企業的領袖，才能很快的融入到企業，才能做到全身心投入到工作，才能像老闆一樣地去操心，才能把全身心都放在公司，開車想著公司的事，就連吃飯、睡覺、做夢都想著公司的事，也就是說你有本事讓多少人操心；你的事業就會做多大。 二、用人 1）首先要樹立正確的人才觀 海爾集團Quattroporte張瑞敏說：“企業沒有無用之人，只有把人才用在錯誤的地方”。 故企業不僅要使用人才，還要“適用人才”。只要符合崗位描述的要求，能勝任工作崗位的需要並具有創新能力，就是適用性的人才。學歷並不是最重要的選才標準。企業在選拔用人上，應該是要德才兼備，而不是重學歷，學歷在一定程度上只反映了一個專業知識上的能力，但不能代表整體的素質。況且，如果職高、中專水平就可以勝任的工作非要聘用專科生或本科生的話，這樣勢必會造成人力的浪費和人力成本的無謂增加。2）避免人才消費的誤區 要防止人才湊合使用。人才的湊合，表現在需要高素質、高能力才能完成的工作崗位，或一些對知識、能力要求較高的崗位，採取湊合的辦法，或從社會隨意招聘或員工一人多職，這必然會影響到工作的質量，對企業長遠的發展及高階管理人員的培養是非常不利的，並且最終會影響到企業目標的實現。 再者，要調整組織用人結構。就象目前大多數企業都在改成金字塔式的組織結構，減少中間層，推行扁平式的組織結構，這樣就能避免機構的重疊性和無效性。只要明確規定每一個部門的職能，實現這些職位職能必須設立的崗位，規定每一個崗位應承擔的工作責任；並且部門之間、崗位之間必須銜接，從而形成整個組織合理的業務流程，提高工作效率。 同時每一個職位都要有明確的職位說明書，要做到各個崗位職責清晰、權責到位、分工明確和考核有據，能夠進行有效和科學的考核。從而加強培養人才觀，崗位的設定要為員工施展才幹，併為培養人才提供足夠的空間，使企業成為個人發展的平臺。透過這樣一來，完善企業組織架構，給部門定位管理職能；建立組織管理流程，明確崗位職責分工；還要制定相關的管理制度，並保證公平公證地實施；制定部門業績目標，明確獎罰制度，避免幹多幹少、幹好、幹壞一個樣的現象；最後還要充分授權，不過多幹擾內部的管理，明確權力與責任。只有這樣，讓各人員明確自己的“位、責、權、利”，讓每個人都能明白自己的崗位是什麼，應該承擔的責任是什麼，知道自己的權利有多大，最大限度地減少員工之間能量的內耗，充分發揮員工的主觀能動性，提高勞動生產率。真正做到“人人有事幹，事事有人幹”，就能避免人浮於事、做事推諉，讓每個人都清楚知道自己在團隊中的位置，自己應該為團隊做什麼。 3）人才合理的使用 “金無足赤，人無完人”。如何揚長避短，既利用人的長處，又避免人的短處，這是一個十分微妙的用人藝術問題。 首先要用其所長。任何人都希望別人能看到自己的優點和長處，尤其希望上級領導者能夠看到。倘若領導者只看到他有什麼優點，不去計較他的缺點，那麼就會產生“士為知已者死”的效應。如果上級領導者能夠抑邪扶正、慧眼識才，那麼，被識者就會從心底產生由衷的感激之情，一旦被重用，就會更加忘我地工作。其次，容其所短，適當抑制，“護短”不是目的而是手段。用其所長，還應抑其所短，在“護短”的同時，還要抑短，這就是使用人才的辯證法。恰如其分，用當其時 每一個人，特別是各類人才，都有自己一生的輝煌時期。6 用當其時，就是指怎樣捕捉人才的最佳起用時機。一般說來，應注意把握兩個基本條件：第一，人才的起用時間，就是指人才精力最旺盛的時期；第二，人才起用的時機，應是在能夠激勵人才成長和進步的時期。只有在人把自己的成長與組織緊密地聯絡起來的時候，才能使人的創造性得到最大程度的發揮。在這個時候，就應該大膽、及時地把人才提拔到重要的工作崗位上。 適才適所，用當其位 所謂適才適所，就是指：把人才安排到最能發揮他的才能、適合他工作的崗位上，實現人與事的最佳配合。但每個人的個性差異很大，因此，要想使每個人都能發揮其積極作用，就必須遵循適才適所的用人原則。首先，用才必須發揮其專長，把有技術專長的人放在技術崗位上；把有組織才能的人放到管理崗位上；把善於應變又有經商才能的人放到銷售崗位上；把技術熟練但文化程度低的人放到生產第一線上。做到用人所長、用人所願、專才專用、偏才偏用、大才大用、小才小用，實現人盡其才，才盡其用。其次，用才不可忽視其意願、氣質和興趣，在安排人才的工作崗位時，不僅要考慮人才的專長，而且還要考慮他們的意願、氣質型別和興趣特徵，儘可能安排他們到最適合的工作崗位上。 尊重人才，愛惜人才的目的在於使用人才。人才用得好，可以充分發揮其才幹；使用不好，等於浪費寶貴的人才。正確用人是領導工作的核心問題。合理地使用人才，同樣需要堅持正確的原則和方法。不會用人，不懂得如何使用人才，就不能成為一個好的領導者。“只有無能的管理者，沒有無用的人才。”這句話已經成為現代人事管理、用人之道的名言。企業領導必須瞭解、研究用才之道，樹立“人才為本”的觀念，學會知人、善用“人”這個特殊資源的本領。 使用人才，先要了解他們的特點，滿足他們業務上的需要，充分發揮他們的智力優勢，是有效管理的一個重要方面。 按成熟程度去使用人才。一個人的成熟可以表現在政治方面、技術方面、經濟方面、社會生活、文化生活等許多方面，要作出綜合判斷。任何一個人不可能在所有方面都很成熟，其成熟程度取決於他的年齡、社會經歷、工作年限以及文化程度等因素。 根據每個人的需要去使用人才，領導者要做到“人盡其才，才盡其用”地使用人才，必須要知道他們的行為動機，而這種動機總是由他們的某種需要激發的。 三、要穩定員工隊伍。在市場經濟條件下，人員的穩定是相對的，流動是絕對的。但流動應在一個合理的範圍內（一般性企業應為10％每年，高科技企業一般為15％每年左右）。企業員工的異常流失，不僅會帶走技術、市場及其他資源，甚至可以影響到其他員工計程車氣和整個組織的氣氛。對於企業來講，人才隊伍的穩定是相對必要的，過於快速的流動不利於工作的延續和事業的發展。企業如果持續不斷的招聘人員，所要花費的時間和精力，其成本大家可想而知。 企業高層人員、技術人員的流動的幾個根本原因是：“是否適合個人發展”、“有沒有學習機會”、“工資福利待遇是否達到預期”、“有沒有成就感”等。為了提高公司的經濟效益，應採取有效的措施，保持骨幹隊伍相對穩定的同時也要伴隨企業的發展，使企業內部人才流動的渠道暢通，促進各類人才的合理流動，在流動中實現企業人員結構的最佳化組合和科學配置。為了要穩住員工隊伍，我們企業必須做到：其一、完善企業的內部管理、價值觀、企業文化建設；其二、為員工提供寬鬆的發展空間，採取措施使內部人才合理流動，人員結構的最佳化組合和科學配置；其三、用才不可忽視其意願、氣質和興趣，在安排人才的工作崗位時，不僅要考慮人才的專長，而且還要考慮他們的意願、氣質型別和興趣特徵，儘可能地安排他們到最適合的工作崗位上。四、獎優罰劣，激發活力 為了給各部門交任務、壓擔子，強化他們的責任意識和危機意識，推行創優爭先，確保各項工作任務的完成，必須制定獎罰措施，並進行嚴格的考核，對工作不力的部門和個人進行組織處理和整頓、轉化；對各項工作成績顯著的部門和個人實行重獎。對各級人員將定期考核的結果作為調整職務、級別、工資以及獎勵、培訓、辭退的依據，強調對考核結果的使用，考核的結果分為優秀、稱職、基本稱職、不稱職四個等級。例如：定期考核“優秀”和“稱職”的，可以享受年終獎金，而“基本稱職”的，不享受年終獎金；定期考核被確定為“不稱職”的，要降低一個職務層次任職；年度考核連續兩年被確定為“不稱職”的，應當給以辭退。考核分為平時考核與定期考核。在獎勵上，對工作表現突出、有顯著成績和貢獻的員工，或者有其他突出事蹟的員工或者部門，給予獎勵。獎勵分為：嘉獎、授予榮譽稱號等方式。
企業管理的核心是人，現在公司把人力看作是重要的“資本”和寶貴的“資源”。人力會在使用的過程中產生一定的成本，就是人力成本。今天的話題就是：如何透過聘人、用人、管理人、獎罰人等措施和方法，進行有效地控制人力成本，以達到提高企業的競爭力。 依據人力成本與員工的相關性來分，可分為直接成本和間接成本。直接成本是指實際發生的費用，如招聘費用、培訓費用等；間接成本是以時間、數量和質量等形式反映出來的成本，如：因政策的失誤、工作業績的低下而造成的損失等。對於企業來說，間接成本雖然難以用貨幣來準確衡量，但他的影響往往會高於直接成本。人力成本的產生是透過以下幾個方面表現的： 1）人力資源獲得的成本，其包括人員的招聘費用（設攤費、面試費、資料費、培訓費等）、選拔費用（面談、測試等）。 2）人力的開發成本，就是要使員工達到符合具體工作崗位要求的業務水平和提高工作技能而支付的費用。包括員工上崗教育成本、適崗耗用的時間、薪資成本，崗位培訓及脫產學習的成本等。3）使用成本包括維持成本和保障成本就是薪資總額、辦公費用、管理成本、各種貨幣、福利等。 4）員工離職成本，包括離職前低效成本和空職成本，就是由於員工的離職而影響到某職位的空缺，可能使某項工作或任務的完成受到不良影響而造成的損失。那如何有效控制人力成本呢？ 在保證完成企業目標的前提下，我們如何有效控制人力成本，達到人力產出永遠大於人力成本，達到“降本增效”。 一、聘請人 1、應該聘請什麼樣的人才能適合公司的發展需要呢？ 1）、公司在用人上要知人善任，要提倡任人唯賢、唯忠、唯才、德、勤、能的選拔用人的基本原則，如果只任人唯親，就不能任人唯賢、唯忠、唯才，對公司的事業百害而無一利。（甘寧以自己的性命來報答孫權的知遇之恩，這才引出了《三國演義》中孫權的那句名言“孟德有張遼，孤有甘興霸，足以相敵也。”就是最好的例子） 2）、如果領導在用人上只想著任人唯親，用得不好就會出現很大的麻煩，如果只想著自己的三親六戚、只想到與自己私人關係好的人員，而對大批優秀的人才視而不見，不能做到唯才是舉，那麼被用的人不論水平高低、能力大小照用不誤，必然會造成庸者上、能者下的局面，對公司的事業貽害無窮。 3）、任人唯親就會使一個部門、一個單位甚至更大範圍的職員相互之間是“自家人”，平時你照顧我、我護著你、你幫我、我幫你，大家都好說話、好辦事，久而久之就會很圓滑地搞“你好、我好、大家好”，出了什麼問題，大家相互能捂則捂，能蓋則蓋，誰也不會得罪誰。這樣看起來似乎把大家的關係搞親密了、搞和諧了，但仔細回味，卻發現把人際關係搞庸俗了，把公司的風氣搞壞了。 4）、任人唯親必定會影響領導在公司中的威信。如果我們在選人用人上，只顧裙帶關係，盡顯“一人得道，雞犬升天”的局面。那麼，必然會遭到下屬的質疑。 當然，任人唯親如果能知人善任、用得好也有很大的好處，一是可以放心，任用的人不會搞分裂；二是團結，因為價值觀基本相同；三是知人，更有利於實現合適的人放在合適的崗位上。（例如：衛青是漢武帝的小舅子，霍去病是衛青的外甥，之所以被用，是因為漢武帝瞭解他們；而且他們的兵權再大，也還是劉家自己的人，不會反叛。） 2、如何透過合適的方式聘請人呢？ 聘用人面試的時候常用的方式是：問人傢什麼學歷，什麼經驗，在哪兒做過。別這樣問了，因為人家學歷再好、經驗再好，如果不認可你的產業、團隊和領袖，就不可能做到全身心投入到工作。所以要掉過來，展示我們，面試應該是嚮應聘者拼命展示我們的公司、我們的老闆、我們的團隊。（例如談戀愛：是他很愛你，他會對你好，還是你愛他，他會對你好？答案應該是他很愛你，然後追求你，他才會對你好。）也就是隻有讓應聘者認可我們產生力量、只有認可我們企業的產品，認可我們企業的團隊，認可我們企業的領袖，才能很快的融入到企業，才能做到全身心投入到工作，才能像老闆一樣地去操心，才能把全身心都放在公司，開車想著公司的事，就連吃飯、睡覺、做夢都想著公司的事，也就是說你有本事讓多少人操心；你的事業就會做多大。 二、用人 1）首先要樹立正確的人才觀 海爾集團Quattroporte張瑞敏說：“企業沒有無用之人，只有把人才用在錯誤的地方”。 故企業不僅要使用人才，還要“適用人才”。只要符合崗位描述的要求，能勝任工作崗位的需要並具有創新能力，就是適用性的人才。學歷並不是最重要的選才標準。企業在選拔用人上，應該是要德才兼備，而不是重學歷，學歷在一定程度上只反映了一個專業知識上的能力，但不能代表整體的素質。況且，如果職高、中專水平就可以勝任的工作非要聘用專科生或本科生的話，這樣勢必會造成人力的浪費和人力成本的無謂增加。2）避免人才消費的誤區 要防止人才湊合使用。人才的湊合，表現在需要高素質、高能力才能完成的工作崗位，或一些對知識、能力要求較高的崗位，採取湊合的辦法，或從社會隨意招聘或員工一人多職，這必然會影響到工作的質量，對企業長遠的發展及高階管理人員的培養是非常不利的，並且最終會影響到企業目標的實現。 再者，要調整組織用人結構。就象目前大多數企業都在改成金字塔式的組織結構，減少中間層，推行扁平式的組織結構，這樣就能避免機構的重疊性和無效性。只要明確規定每一個部門的職能，實現這些職位職能必須設立的崗位，規定每一個崗位應承擔的工作責任；並且部門之間、崗位之間必須銜接，從而形成整個組織合理的業務流程，提高工作效率。 同時每一個職位都要有明確的職位說明書，要做到各個崗位職責清晰、權責到位、分工明確和考核有據，能夠進行有效和科學的考核。從而加強培養人才觀，崗位的設定要為員工施展才幹，併為培養人才提供足夠的空間，使企業成為個人發展的平臺。透過這樣一來，完善企業組織架構，給部門定位管理職能；建立組織管理流程，明確崗位職責分工；還要制定相關的管理制度，並保證公平公證地實施；制定部門業績目標，明確獎罰制度，避免幹多幹少、幹好、幹壞一個樣的現象；最後還要充分授權，不過多幹擾內部的管理，明確權力與責任。只有這樣，讓各人員明確自己的“位、責、權、利”，讓每個人都能明白自己的崗位是什麼，應該承擔的責任是什麼，知道自己的權利有多大，最大限度地減少員工之間能量的內耗，充分發揮員工的主觀能動性，提高勞動生產率。真正做到“人人有事幹，事事有人幹”，就能避免人浮於事、做事推諉，讓每個人都清楚知道自己在團隊中的位置，自己應該為團隊做什麼。 3）人才合理的使用 “金無足赤，人無完人”。如何揚長避短，既利用人的長處，又避免人的短處，這是一個十分微妙的用人藝術問題。 首先要用其所長。任何人都希望別人能看到自己的優點和長處，尤其希望上級領導者能夠看到。倘若領導者只看到他有什麼優點，不去計較他的缺點，那麼就會產生“士為知已者死”的效應。如果上級領導者能夠抑邪扶正、慧眼識才，那麼，被識者就會從心底產生由衷的感激之情，一旦被重用，就會更加忘我地工作。其次，容其所短，適當抑制，“護短”不是目的而是手段。用其所長，還應抑其所短，在“護短”的同時，還要抑短，這就是使用人才的辯證法。恰如其分，用當其時 每一個人，特別是各類人才，都有自己一生的輝煌時期。6 用當其時，就是指怎樣捕捉人才的最佳起用時機。一般說來，應注意把握兩個基本條件：第一，人才的起用時間，就是指人才精力最旺盛的時期；第二，人才起用的時機，應是在能夠激勵人才成長和進步的時期。只有在人把自己的成長與組織緊密地聯絡起來的時候，才能使人的創造性得到最大程度的發揮。在這個時候，就應該大膽、及時地把人才提拔到重要的工作崗位上。 適才適所，用當其位 所謂適才適所，就是指：把人才安排到最能發揮他的才能、適合他工作的崗位上，實現人與事的最佳配合。但每個人的個性差異很大，因此，要想使每個人都能發揮其積極作用，就必須遵循適才適所的用人原則。首先，用才必須發揮其專長，把有技術專長的人放在技術崗位上；把有組織才能的人放到管理崗位上；把善於應變又有經商才能的人放到銷售崗位上；把技術熟練但文化程度低的人放到生產第一線上。做到用人所長、用人所願、專才專用、偏才偏用、大才大用、小才小用，實現人盡其才，才盡其用。其次，用才不可忽視其意願、氣質和興趣，在安排人才的工作崗位時，不僅要考慮人才的專長，而且還要考慮他們的意願、氣質型別和興趣特徵，儘可能安排他們到最適合的工作崗位上。 尊重人才，愛惜人才的目的在於使用人才。人才用得好，可以充分發揮其才幹；使用不好，等於浪費寶貴的人才。正確用人是領導工作的核心問題。合理地使用人才，同樣需要堅持正確的原則和方法。不會用人，不懂得如何使用人才，就不能成為一個好的領導者。“只有無能的管理者，沒有無用的人才。”這句話已經成為現代人事管理、用人之道的名言。企業領導必須瞭解、研究用才之道，樹立“人才為本”的觀念，學會知人、善用“人”這個特殊資源的本領。 使用人才，先要了解他們的特點，滿足他們業務上的需要，充分發揮他們的智力優勢，是有效管理的一個重要方面。 按成熟程度去使用人才。一個人的成熟可以表現在政治方面、技術方面、經濟方面、社會生活、文化生活等許多方面，要作出綜合判斷。任何一個人不可能在所有方面都很成熟，其成熟程度取決於他的年齡、社會經歷、工作年限以及文化程度等因素。 根據每個人的需要去使用人才，領導者要做到“人盡其才，才盡其用”地使用人才，必須要知道他們的行為動機，而這種動機總是由他們的某種需要激發的。 三、要穩定員工隊伍。在市場經濟條件下，人員的穩定是相對的，流動是絕對的。但流動應在一個合理的範圍內（一般性企業應為10％每年，高科技企業一般為15％每年左右）。企業員工的異常流失，不僅會帶走技術、市場及其他資源，甚至可以影響到其他員工計程車氣和整個組織的氣氛。對於企業來講，人才隊伍的穩定是相對必要的，過於快速的流動不利於工作的延續和事業的發展。企業如果持續不斷的招聘人員，所要花費的時間和精力，其成本大家可想而知。 企業高層人員、技術人員的流動的幾個根本原因是：“是否適合個人發展”、“有沒有學習機會”、“工資福利待遇是否達到預期”、“有沒有成就感”等。為了提高公司的經濟效益，應採取有效的措施，保持骨幹隊伍相對穩定的同時也要伴隨企業的發展，使企業內部人才流動的渠道暢通，促進各類人才的合理流動，在流動中實現企業人員結構的最佳化組合和科學配置。為了要穩住員工隊伍，我們企業必須做到：其一、完善企業的內部管理、價值觀、企業文化建設；其二、為員工提供寬鬆的發展空間，採取措施使內部人才合理流動，人員結構的最佳化組合和科學配置；其三、用才不可忽視其意願、氣質和興趣，在安排人才的工作崗位時，不僅要考慮人才的專長，而且還要考慮他們的意願、氣質型別和興趣特徵，儘可能地安排他們到最適合的工作崗位上。四、獎優罰劣，激發活力 為了給各部門交任務、壓擔子，強化他們的責任意識和危機意識，推行創優爭先，確保各項工作任務的完成，必須制定獎罰措施，並進行嚴格的考核，對工作不力的部門和個人進行組織處理和整頓、轉化；對各項工作成績顯著的部門和個人實行重獎。對各級人員將定期考核的結果作為調整職務、級別、工資以及獎勵、培訓、辭退的依據，強調對考核結果的使用，考核的結果分為優秀、稱職、基本稱職、不稱職四個等級。例如：定期考核“優秀”和“稱職”的，可以享受年終獎金，而“基本稱職”的，不享受年終獎金；定期考核被確定為“不稱職”的，要降低一個職務層次任職；年度考核連續兩年被確定為“不稱職”的，應當給以辭退。考核分為平時考核與定期考核。在獎勵上，對工作表現突出、有顯著成績和貢獻的員工，或者有其他突出事蹟的員工或者部門，給予獎勵。獎勵分為：嘉獎、授予榮譽稱號等方式。