設計院向工程公司轉型不僅意味著價值鏈的延伸，更意味著業務重心的轉移，從以單純設計業務為主，逐步提升總承包業務的比重，最後轉變為以總承包業務為主。業務重心的變化使得原來以設計為主的組織體系不再適應，如何根據業務重心的變化對組織體系進行適當的調整，成為設計院向工程公司轉型的重要問題。設計院向工程公司轉型是一場艱鉅的組織變革，需要上至領導者下至普通員工，擰成一股繩、心往一處想、力往一處使，才能夠克服重重困難，實現華麗轉身。

『設計院轉型“三步走”』

目前，設計院向工程公司轉型過程中組織結構的發展大體經歷初級階段、中級階段和高階階段。

在轉型初期，設計院多是沿襲原有組織體系，在專案管理組織上有所調整。考慮到經驗不足、風險可控，設計院多由院領導親自擔任專案經理，集中調配全院的人力資源實施生產，領導親自協調各業務之間的關係，帶領大家邊做專案邊積累經驗。

在總承包業務量很少的時候，採用上述模式尚可，一旦業務量增加，達到一定規模，該模式則不適用，必須設定總承包業務歸口管理部門（總承包部）來負責總承包專案的全過程實施。這種模式有利於強化設計院對總承包專案的管控，但是由於現階段總承包專案的設計業務佔設計院設計業務的比重較小，設計專案管理還是採取相對獨立的運作模式。

當總承包業務發展到更高階段，積累了更多成功經驗時，設計院可透過組織結構的調整加強對總承包業務的管理。一種方式是重構設計院組織結構，建立全新的工程公司組織體系。另一種方式是總承包部門演變為一個獨立運作的機構，以事業部或者公司的形式存在，全面負責總承包業務的運作。

『組織轉型的“三重門”』

設計院向工程公司轉型發展的三個階段不單單只是部門或者業務單元的簡單重組，需要跨越人員部門整合、內在能力提升和流程制度整合“三重門”。

設計院向工程公司轉型首先是從人員和部門整合開始的。從價值鏈來看，設計院的主要人員和工作集中於設計環節，向工程公司轉型就需要由單純設計環節向設計、採購、施工、執行等環節一體化運作延伸。傳統的設計院中80%以上都是專業技術人員，轉型為工程公司後則需要補充大量的管理人員，全部從外部引進是不現實的，這就需要在內部進行人力資源結構的調整，透過內部挖潛滿足部分人才需求。在內部挖潛的基礎上結合外部招聘，完成人員專業整合，以滿足轉型過程中對人力資源的需求。設計院向工程公司轉型本質是生產方式的轉變，客觀上要求建立與總承包專案管理相適應的專案管理組織。伴隨著生產組織方式的轉變，原來設計院的職能部門也要向滿足總承包專案管理需求的方向進行調整。

真正實現設計院向工程公司轉型需要內在能力的提升。設計院向工程公司轉型首先面臨的就是業務如何獲取的問題。很多設計院都是在與業主建立長期合作關係、獲得業主認可和信任後，以承接老業主的總包專案為切入點和契機，進而不斷積累業務資源，提升業務獲取和業務執行能力，實現成功轉型。由於總承包專案的複雜性和管理人員經驗的欠缺，設計院短期內很難做到輕車熟路，這也是設計院前期總承包專案盈利少甚至虧損的主要原因。隨著經驗的增多和人員隊伍的成熟，設計院可以逐步實現管理資源和能力的提升，進而保證專案的盈利性。

流程制度整合是對組織轉型經驗的總結和固化，也是對組織轉型經驗的昇華。這時候，設計院的工作方式方法具有導向性，前瞻性、預見性不足就會出現“頭痛醫頭, 腳痛醫腳”的被動現象，因此迫切需要成熟的專案管理流程制度的支撐。流程制度的整合就是在不斷的試錯與犯錯的過程中，形成寶貴的、成熟的經驗並加以總結提煉，固化為制度和流程。只有建立了完善的、運轉有效的流程制度體系，才真正實現了由設計院向工程公司的脫胎換骨。

『開啟“三重門”的鑰匙』

設計院向工程公司轉型長路漫漫，找到開啟“三重門”的“鑰匙”是關鍵。

一是“天時”，即行業大勢及轉型的機會。機遇不是憑空出現的，需要花時間去營造，需要精心維護好客戶關係，瞭解並引導客戶的需求，讓客戶瞭解行業和企業的發展趨勢，等待客戶產生總承包業務的時機。同時，需要在企業內部為開展總承包業務做出必要的準備。設計院有必要透過系統的分析研究釐清行業發展的脈絡，合理規劃轉型之路，從而做到有的放矢。

二是“地利”，即自身所處的行業、資源與能力。設計院已有的資源和能力是向工程公司轉型的基礎，但是僅僅依靠設計院內部的力量還是不夠，還需藉助外部戰略合作伙伴補齊自己的能力短板，實現快速轉型。

三是“人和”，即轉型的決心。設計院向工程公司轉型是一場艱鉅的組織變革，需要上至領導者下至普通員工，擰成一股繩、心往一處想、力往一處使，才能夠克服重重困難，實現華麗轉身。“人和”需要經過大量的內部溝通和培訓，幫助員工認清形勢、樹立危機意識和轉型意識。轉型還涉及員工的切身利益，需要給予員工實實在在的利益保障。這些都需要系統規劃，以合理平衡各方的利益訴求，減少變革阻力。

中國工程設計行業發展，由於受歷史因素影響，早期的組織結構形式以事業單位性質的設計院為主，直到20世紀90年代起，才開始分批轉為股份制或國有獨資企業。但目前，轉制後的國內各大設計院普遍上依舊沿襲著事業單位的組織管理模式，企業發展緩慢，管理問題較多，業務模式缺乏創新拓展。

在國內新型城鎮化建設與各項基建工程不斷擴大的整體背景下，傳統設計院組織管理模式一定程度上阻礙著中國建築業的快速健康發展，亟需進一步的轉型發展。

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設計院的三大轉型方向

參考借鑑國際工程設計行業發展的模式特點，同時結合近幾年國內部分設計院的主動轉型發展經驗，目前，國內設計院的轉型發展方向，主要即是在開展設計業務的基礎上，透過前後延伸，橫向拓展前期諮詢、設計、招標採購、施工管理、試車考核等各個建設活動環節，從單一的提供工程設計服務，轉為提供覆蓋專案建設各環節的全過程技術與管理服務。

基於目前國家在政策上大力推動工程總承包業務模式與全過程工程諮詢服務，為傳統設計院的轉型發展提供了有利的契機與方向。具體的轉型方向，主要包括以下三大方面：

設計院轉型工程總承包企業

工程總承包，是近年來國家在政策上大力推動的專案管理模式，也是國內各大設計院轉型發展的主要趨勢方向。即由設計單位（設計院）接受業務委託，按照合同約定對工程專案的可行性研究、勘察、設計、施工、試執行（竣工驗收）等活動環節進行全過程或若干階段的承包，並對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。

設計院轉型全過程工程諮詢企業

同工程總承包一樣，全過程工程諮詢也是國內建築業近年來重點發展的工程建設管理模式，市場發展受到國家政策的大力推動。設計院參與全過程工程諮詢，主要是指，由設計單位（設計院）接受業主委託，負責工程專案在建設過程中的整體工程諮詢業務，具體包括專案策劃、可行性研究、環境影響評價報告、工程勘察、工程設計、招標代理、工程監理、造價諮詢等工程諮詢服務。

專業設計任務或風險諮詢管理服務

除工程總承包與全過程工程諮詢外，在各細分垂直領域的相關工程設計與風險諮詢管理業務，同樣是部分設計院轉型發展的主要方向。如承擔某一專業或某種專門技術的設計任務；再如目前國家大力推進的IDI工程質量潛在缺陷保險、安全生產責任保險與工程保證保險，險種涉及的質量、安全與信用風險管理服務，都是傳統設計院轉型發展的市場業務契機。

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設計院轉型優勢問題與解決思路

雖然上文提及傳統設計院轉型的三大主要發展方向，但客觀上，在具體轉型發展過程中，設計院方面一方面有著部分轉型發展優勢，另一方面也存在著不可忽視的轉型發展問題。

轉型優勢

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設計院作為知識和人才密集型企業，有著較強的技術優勢，尤其在工程總承包與全過程工程諮詢服務中，往往更習慣以質量安全為重點，重視設計方案的安全性，因此能夠較好的保證工程質量安全，有效防範和避免工程專案出現質量安全風險。

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設計院長期作為工程建設領域專業技術力量的代表，無論開展工程總承包市場業務還是提供全過程工程諮詢服務，都更容易獲得業主的信任。

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在開展工程總承包業務時，由設計院作為核心，一方面能夠透過前期與施工部門保持有效溝通，提前針對各類施工過程問題進行合理設計，過程中設計與施工穿插進行，減少施工工期；另一方面對涉及新技術、新材料的重點工程，可以提前對施工人員進行培訓，有效提高施工效率，減少施工成本。

轉型問題

除上述轉型優勢，設計院在轉型發展過程中也存在不小的發展問題。具體而言主要包括設計院自身管理與市場業務轉型拓展兩大方面。

在自身管理方面

較為突出的問題主要為依舊保留早期設計院事業單位管理方法的舊習。一方面，經營管理不夠科學、透明，長期處於市場監管盲區，院內等級制度分明，管理作風老舊；另一方面，缺乏有效的人才管理方式，基層設計人員工作強度與工作壓力較大，薪資收入較低，基礎合同工資低於其他行業，口頭績效收入既缺乏合同保證，又因內部管理不透明缺乏公平性。

在市場業務轉型方面

專業技術、人才、管理力量與管理經驗，是目前設計院轉型發展面臨的主要問題。以工程總承包為例，工程總承包專案投資資金較大、管理環節較多、責任風險較高，客觀上需要擁有專業工程總承包技術、人才、管理力量與管理經驗的企業組織，才能最大限度規避相應風險，完成工程建設，而這些技術、人才、管理力量與管理經驗，正是國內多數設計院所缺乏的。再以全過程工程諮詢為例，設計院缺乏成熟的全過程工程建設經驗，自然無從談起全過程工程諮詢服務。

解決思路

對於目前設計院存在的自身管理問題

一方面相關部門應加強對其的市場監管，監督其保證設計院管理的公平與透明；另一方面設計院自身應改變傳統事業單位管理方式，重視人才，建立公平薪酬制度，避免人才流失。

對於設計院市場業務轉型問題

各設計院主體應針對自身技術、人才、管理實力，選擇適合的轉型發展方向。如大中型設計院，即可向工程總承包與全過程工程諮詢方面探索發展；小型設計院可向專業設計任務或風險諮詢管理服務方面探索發展。

與之相應的，大中型設計院即應加大對工程總承包管理的相應技術人才力量培育，如透過人才外聘解決當下企業轉型所需的人才缺口，再如透過建立激勵機制，引導設計院內部人才向複合型人才發展，透過派遣學習，培育自身的商務、採購、施工、專案管理人才力量。而對於小型設計院而言，則應深耕具體的專業技術領域，培育如專業的質量風險管理人才、安全生產風險管理人才或其他專業技術領域人才，從而為轉型發展積累人才力量。

目前，隨著國家不斷加大政策支援力度，國內設計院向工程總承包與全過程工程諮詢的轉型方向已成定局，不少大中型設計院正逐步加大自身轉型力度。同時，隨著各類專項工程領域的技術風險服務需求日益增多，小型設計院也迎來其全新發展契機。