從2011年升上中超，到2019年，9年間，恆大除了2018年外，攬獲了這9年間所有的中超聯賽冠軍，是中超聯賽奪冠次數最多的球隊。其中，還收穫了4次超級盃冠軍、2次足協盃冠軍、2次亞冠冠軍。可謂榮譽等身、流光溢彩，近乎奇蹟。概括起來，我認為恆大以下幾個成功經驗值得探討。
第一、高屋建瓴，恆大戰略獨樹一幟
恆大是恆大集團在2010年以一億元買斷廣州足球俱樂部全部股權而來，典型的“借殼上市”。但恆大收購足球隊，當然不是為了真正的讓足球俱樂部上市。或者準確地說，恆大的戰略，主要不在足球本身。恆大集團的戰略，一開始就是借足球這個載體，達到幫助其母公司的做大做強。
正因為這個戰略定位，目標明確，恆大集團以中國足球前所未有的力度強勢介入足球之後，所有的運作幾乎全部與傳統思維迥異。
1、品牌效應。直到目前為止，中超所有俱樂部都與背後的金主有關。但恆大集團的做法，將這一效應運用到了極至。
2009年，恆大集團還沒投入足球，但“恆大地產”就隨著郎平帶領的女排在甲B聯賽東征西討、穿州過省。比賽打到哪，“恆大地產”的招牌就掛到哪。當年的恆大集團銷售額達303億元，同比增長403%，銷售面積同比增長396%，創下中國樓市一個傳奇。
2010年恆大集團花在球員以及比賽獎金上的支出是0.7億以上，加上購買球隊的一個億，一共花費1.7億；到了2011年，恆大奪得了它歷史上的第一個中超冠軍，投入是6個億，其中包括2.5億的引援費用。2012年投入7個億，2013年6個億。4年時間，恆大集團累計投入超過20億元，收穫了什麼呢？
除了4年4冠，《2011（2012）中國放地產品牌價值TOP10報告》中，恆大品牌連續4年榮膺中國房地產公司品牌價值TOP冠軍。2009年，恆大的品牌價值41億強，到了2017年增值到210億。而2011年的銷售收入接近620億、淨利潤113億，是2009年的11倍。從2009年到恆大集團上市的2015年，恆大集團銷售額從303億元增至2014億元；淨利潤從11億元增至173億元多；核心利潤從不到3億元增至110億元；現金餘額從143億元增至1640億元。4年之後的今天，更成了天文數字。隨著“恆大”球迷、隊旗在中超、國際賽場上來回展示，恆大樓房越賣越火。
2015年之前，中國房地產“老大”是萬科。但從2016年開始，“老大”就牢牢被恆大集團坐實，直到今天。
2、“全華班打中超”。2013年，許家印提出要用5-8年的時間實現全華班打中超的設想。2017年2月，這一設想上升為恆大戰略正式釋出。
3年間，恆大備受嘲笑。不但國內媒體、球迷嘲笑，甚至南韓球迷也嘲笑。這些南韓球迷認為恆大遇到的資金困難，要步K聯賽的浦項制鐵後塵。“恆大準備降級吧，說不定還會降到中乙”。與“憂心如焚”的南韓球迷相反，南韓媒體對此卻是大多數表示認同，認為這是恆大主動改變球隊結構、主動加強青少年足球建設、培養年輕球員。恆大的戰略轉移，與中國足協推動的抑制天價外援、促進後備人才培養的戰略不謀而合。
當然，恆大也不是絕對的“戰略轉移”。2019年初，恆大一下子引進了韋世豪、張修維、何超、高準翼、劉奕鳴、吳少聰等6名年輕球員。緊接著，開始了布朗寧、高拉特、洛國富、阿蘭等一批的歸化工作（包括艾克森）。
至少有一點是可以證實的，恆大沒有讓媒體和球迷停止它的關注。外界可以猜疑、嘲笑恆大的戰略，但不能阻止它不斷增大的收益。它就像一臺收割機，伴隨著不斷的轟鳴聲，金燦燦的稻穀堆成山。
而巨大的收益，又讓恆大有了不斷增加投入的本錢。恆大足球，成了恆大房地產的“先頭部隊”。
第二、從囤積國腳到大牌教練、大牌外援，恆大開創了中國足球另一個“先河”
1、網羅、囤積國腳。從2010年介入足球后最先引進的郜林、鄭智、孫祥開始，到2011年賽季初引進馮瀟霆、張林芃、楊昊、楊君，到後來的于漢超、李學鵬、榮昊、姜寧、曾誠、梅方、黃博文、劉殿座、秦升、李建濱、趙旭日、劉健、張成林、鄒正、鄭龍、唐詩、鄧涵文、楊立瑜，再到本賽季初的“6小將”。9年來，恆大引進的國腳如過江之鯽、多如牛毛。其間一些國腳沒有打上球，也甘願枯坐板凳數年，比如本賽季租借到泰達的榮昊等。也有一些“嫁入豪門”後耐不住寂寞，紛紛“改嫁”，如姜寧、楊昊、劉健、秦升、李建濱、劉健等。當然，也有“不變初心”者，比如最初加盟恆大的鄭智、郜林、馮瀟霆等元老還在陣中。
2、天價引援。說是中超天價引援的始作俑者，一點也不過分。從2010年的穆裡奇，到2011年的克萊奧、雷納託、保隆、趙源熙，再到後來的埃裡克森（艾克森）、孔卡、高拉特、馬丁內斯、金英權、“義大利二老”、保利尼奧、塔利斯卡等等。主教練從當初的李章洙，到裡皮，到卡納瓦羅，到斯科拉里，再到卡納瓦羅，恆大玩的全是“大手筆”。
最新資料顯示，2019年中超俱樂部平均年薪最高是上港，達229,0524萬美元；恆大雖以227.8818萬美元（這麼吉利的數字，不知道是不是故意整的？）“屈居”第二。但誰都明白，這個“人均”的背後是個什麼水平。就像有網友說的，潘長江與姚明加起來的平均身高達1米9多，比普通華人平均身高多了十幾公分。
第三、規範管理，關鍵時刻，總能看到老闆的身影
很多年之前，本人曾寫過一篇短文《恆大規範管理可為足協之師》。現在翻出來看，顯得極為幼稚。但它說明了一個事實，即恆大從一開始就在管理規範上下功夫，並且執行力非常強。比如它的獎罰制度，贏一場球可獎500萬，打平也能獎300萬。但一次遲到、一次不接電話，動輒處罰數十萬甚至上百萬。比賽中球員不服從裁判員判決，被替換下場後不與球迷打招呼悶頭就回更衣室之類，均被課以重罰，而不管違規者是本土球員、外援還是主教練。當年的郜林、鄭智、楊昊、雷納挺、穆裡奇、孔卡甚至主教練李章洙等都遭此重罰。
今年的亞洲盃，馮瀟霆回國後被俱樂部處於停賽一個月的處罰，而他僅僅是國足與伊朗的8強戰中防守失誤導致失球。韋世豪在中國杯代表國家隊參賽時犯規致對手骨折，被俱樂部處以“三停”一個月的處罰。
當然，這些處罰，中超每傢俱樂部同樣在做。但恆大的做法明顯高出一個層面，不但首創球員參加國家隊集訓、比賽時的“國八條”，還有“恆大新規”、“三九制度”等等規章制度，林林總總、涵蓋所有，宛如企業管理制度。
現在的新網友、球迷，可能不大瞭解中國足球的歷史。恆大進入中超，適值中國足壇“反賭掃黑打假”風暴結束之時，中國足球可謂滿目瘡痍、百廢待興。從那個時候起，恆大就在不斷地涮新中超俱樂部管理的規範、制度。
直到今年的10月27日、本賽季中超聯賽打完第27輪的當晚，恆大緊急下發了該場比賽指揮不力的主教練卡納瓦羅“於2019年12月28日中午12時前到集團總部參加恆大企業文化學習班”的《公告》。這個《公告》及其一週之後卡納瓦羅重新“上課”的《公告》，背後無不讓人看到恆大老闆的身影。
這就是恆大，關鍵時刻，總能或明或暗的看到“後臺老闆”。包括上述“引進6小將”、包括以2300萬歐元“幫助”國足聘請裡皮等等。包括上述對馮瀟霆、韋世豪等人的處罰，甚至前些天“與足協協商歸化球員政策”等等，恆大的“前臺”只是執行者。真正在背後“運籌帷幄”的，沒有人懷疑是恆大的老闆。
當“恆大新規”、“三九制度”等一項頂制度的出臺，均由其老闆親自“授課”講解、宣貫，當恆大面臨重要的轉折關頭，老闆總是一馬當先、充當了開路先鋒。所有人都應該明白，恆大的管理是動真格的，運作是規範的。儘管，這種“規範”的前提下，同樣隱含著各種各樣的目的和手段。
正是這種規範管理，給恆大樹立了一種令出必行、行必果的企業文化。而恆大高層深諳“倉廩實而知禮節”之道，以高投入加高壓管理，最終打造出一支所向披靡的鐵軍。
第四、恆大經驗的幾點思考
很多人只是看到恆大大手筆、高投入的一面，並不願意正視恆大的管理運作，甚至譏諷恆大的一些管理制度。但當我們層層剝繭般剝開恆大高投入的背後，確實能夠看到一些成功的經驗。
1、足球經營與古代兵法。從恆大9年中超走過的歷程，可以簡單梳理出一條主線，很多時候，它都在或有意或暗合中國古代兵法之“36計”。比如一開始就引進國腳，然後逐步演變為“囤積”國腳。恆大其實是在按照“36計”的“釜底抽薪” 之計，“抽空”其俱樂部、削弱對手工、壯大自己；引進“6小將”，既是“擒賊擒王”又是“混水摸魚”之計；傷兵滿營、排兵佈陣捉襟見肘時，則發動粵媒普天蓋地進行輿論宣傳，為卡納瓦羅打破“恆大新規”作輿論論上的鋪墊，則是“拋磚引玉”；到了中超新政即將出臺，眼見7名歸化球員無法逐一落實，隨“與足協協商”，則是“拖刀計”或曰“苦肉計”，通俗點說法叫哭窮計。
甚至，本賽季夏窗，恆大將多名閒置球員租借給其他俱樂部，同樣是在使用“36計”，那叫“遠交近攻”，甚至是春秋戰國時的“合縱連橫”。而上賽季中超聯賽末段，聯賽爭冠進入最白熱化階段，同樣發動眾多粵媒連篇累牘地發表文章，呼喚“友軍”之類。事實上，那也是運用了兵法中的“反間計”、“遠交近攻”甚至是“圍魏救趙”計等等。
所有這些，都是企業管理中常用的手段，恆大幾乎全盤照搬搬到了足球領域，搬到了中超，同樣取得了良好的效果。
同是讓主帥下課，國安的做法，就讓本來對施密特怨聲載道的球迷反過來為其打抱不平、埋怨俱樂部不近人情。想想施密特離開北京時，在北京機場那千人送別、特別是國安領隊符賓與施密特淚灑機場一幕就明白了，國安的做法可能傷害了國安球迷的感情。反過來，卡納瓦羅“下課”復“上課”之後，回過頭來“反思”自己的不足，還不忘說俱樂部的“學習班”之好。這是不是令人啞然失笑的同時，不得不讓人感嘆恆大手段之高明呢？
2、高投入與高產出。恆大信奉“欲高產出必高投入”的企業經營哲學，9年來的投入冠絕中超。雖然其中有數不清的是是非非、一言難盡。但從足球運營來說，這是世界足壇的成功之道，並非中超獨有。
中超俱樂部中，做房地產的、有錢的老闆佔比不少。但一開始就決心以大的投入換取高額彙報的，恆大恐怕是開先河者。直到目前投入青訓的資金，據稱已近30個億。雖然目前還沒有真正的產出，但可以預料，再過幾年，恆大青訓出品的球員必將縱橫中超。
當我們一邊指責恆大壞了“規矩”、哄抬物價的時候，一邊不放棄欣賞競爭更激烈、更精彩的中超。在端起飯碗吃肉、放下筷子罵孃的同時，我們是不是應該反思，是什麼原因，導致恆大成了“脫韁的Mustang”？如果能夠將恆大的高投入為先導，更好地引導、帶動中超所有俱樂部的整體進步，豈不比先放後壓、先揚後抑的管理更有藝術、更有水平、更符合現代足球的發展潮流？
3、恆大總走在前面。恆大的很多做法，其實手段並不高明，甚至比較庸俗。比如09年讓球迷扛著“恆大地產”的招牌在女排聯賽中招遙過市、花巨資送門票讓看臺坐滿、國家隊比賽動輒提出要“全包”客隊門票等等。正是這些營銷手段，讓恆大集團賺了個缽滿盤滿。反過來，恆大集團又抽出其中幾張大鈔招兵買馬、“挖牆角”。為什麼恆大能夠做到、別的俱樂部做不到、或者不屑去做？
有些做法，如果一開始就規範，或者舉一反三、健全管理、精細管理，何以至於恆大今日成為過街老鼠、人人喊打？這難道全都是恆大的錯嗎？
最新訊息，恆大被法國《RMC》媒體評為近10年來最成功的十大體育團體，與巴薩、皇馬、金州勇士等國外9個體育團體並列。這是恆大得到海外媒體的認同、證明其在世界足壇乃至世界體壇佔有相當的影響力。在亞洲俱樂部排名中，雖然10月份恆大居上港之後。但沒有人懷疑，恆大才是真正的亞洲強隊。
當我們在“憤怒聲討”恆大的時候，是不是也應該反思一下自己，同時認認真真去研究一下恆大、學習它的一些做法，從而取得更大的進步呢？
從2011年升上中超，到2019年，9年間，恆大除了2018年外，攬獲了這9年間所有的中超聯賽冠軍，是中超聯賽奪冠次數最多的球隊。其中，還收穫了4次超級盃冠軍、2次足協盃冠軍、2次亞冠冠軍。可謂榮譽等身、流光溢彩，近乎奇蹟。概括起來，我認為恆大以下幾個成功經驗值得探討。
第一、高屋建瓴，恆大戰略獨樹一幟
恆大是恆大集團在2010年以一億元買斷廣州足球俱樂部全部股權而來，典型的“借殼上市”。但恆大收購足球隊，當然不是為了真正的讓足球俱樂部上市。或者準確地說，恆大的戰略，主要不在足球本身。恆大集團的戰略，一開始就是借足球這個載體，達到幫助其母公司的做大做強。
正因為這個戰略定位，目標明確，恆大集團以中國足球前所未有的力度強勢介入足球之後，所有的運作幾乎全部與傳統思維迥異。
1、品牌效應。直到目前為止，中超所有俱樂部都與背後的金主有關。但恆大集團的做法，將這一效應運用到了極至。
2009年，恆大集團還沒投入足球，但“恆大地產”就隨著郎平帶領的女排在甲B聯賽東征西討、穿州過省。比賽打到哪，“恆大地產”的招牌就掛到哪。當年的恆大集團銷售額達303億元，同比增長403%，銷售面積同比增長396%，創下中國樓市一個傳奇。
2010年恆大集團花在球員以及比賽獎金上的支出是0.7億以上，加上購買球隊的一個億，一共花費1.7億；到了2011年，恆大奪得了它歷史上的第一個中超冠軍，投入是6個億，其中包括2.5億的引援費用。2012年投入7個億，2013年6個億。4年時間，恆大集團累計投入超過20億元，收穫了什麼呢？
除了4年4冠，《2011（2012）中國放地產品牌價值TOP10報告》中，恆大品牌連續4年榮膺中國房地產公司品牌價值TOP冠軍。2009年，恆大的品牌價值41億強，到了2017年增值到210億。而2011年的銷售收入接近620億、淨利潤113億，是2009年的11倍。從2009年到恆大集團上市的2015年，恆大集團銷售額從303億元增至2014億元；淨利潤從11億元增至173億元多；核心利潤從不到3億元增至110億元；現金餘額從143億元增至1640億元。4年之後的今天，更成了天文數字。隨著“恆大”球迷、隊旗在中超、國際賽場上來回展示，恆大樓房越賣越火。
2015年之前，中國房地產“老大”是萬科。但從2016年開始，“老大”就牢牢被恆大集團坐實，直到今天。
2、“全華班打中超”。2013年，許家印提出要用5-8年的時間實現全華班打中超的設想。2017年2月，這一設想上升為恆大戰略正式釋出。
3年間，恆大備受嘲笑。不但國內媒體、球迷嘲笑，甚至南韓球迷也嘲笑。這些南韓球迷認為恆大遇到的資金困難，要步K聯賽的浦項制鐵後塵。“恆大準備降級吧，說不定還會降到中乙”。與“憂心如焚”的南韓球迷相反，南韓媒體對此卻是大多數表示認同，認為這是恆大主動改變球隊結構、主動加強青少年足球建設、培養年輕球員。恆大的戰略轉移，與中國足協推動的抑制天價外援、促進後備人才培養的戰略不謀而合。
當然，恆大也不是絕對的“戰略轉移”。2019年初，恆大一下子引進了韋世豪、張修維、何超、高準翼、劉奕鳴、吳少聰等6名年輕球員。緊接著，開始了布朗寧、高拉特、洛國富、阿蘭等一批的歸化工作（包括艾克森）。
至少有一點是可以證實的，恆大沒有讓媒體和球迷停止它的關注。外界可以猜疑、嘲笑恆大的戰略，但不能阻止它不斷增大的收益。它就像一臺收割機，伴隨著不斷的轟鳴聲，金燦燦的稻穀堆成山。
而巨大的收益，又讓恆大有了不斷增加投入的本錢。恆大足球，成了恆大房地產的“先頭部隊”。
第二、從囤積國腳到大牌教練、大牌外援，恆大開創了中國足球另一個“先河”
1、網羅、囤積國腳。從2010年介入足球后最先引進的郜林、鄭智、孫祥開始，到2011年賽季初引進馮瀟霆、張林芃、楊昊、楊君，到後來的于漢超、李學鵬、榮昊、姜寧、曾誠、梅方、黃博文、劉殿座、秦升、李建濱、趙旭日、劉健、張成林、鄒正、鄭龍、唐詩、鄧涵文、楊立瑜，再到本賽季初的“6小將”。9年來，恆大引進的國腳如過江之鯽、多如牛毛。其間一些國腳沒有打上球，也甘願枯坐板凳數年，比如本賽季租借到泰達的榮昊等。也有一些“嫁入豪門”後耐不住寂寞，紛紛“改嫁”，如姜寧、楊昊、劉健、秦升、李建濱、劉健等。當然，也有“不變初心”者，比如最初加盟恆大的鄭智、郜林、馮瀟霆等元老還在陣中。
2、天價引援。說是中超天價引援的始作俑者，一點也不過分。從2010年的穆裡奇，到2011年的克萊奧、雷納託、保隆、趙源熙，再到後來的埃裡克森（艾克森）、孔卡、高拉特、馬丁內斯、金英權、“義大利二老”、保利尼奧、塔利斯卡等等。主教練從當初的李章洙，到裡皮，到卡納瓦羅，到斯科拉里，再到卡納瓦羅，恆大玩的全是“大手筆”。
最新資料顯示，2019年中超俱樂部平均年薪最高是上港，達229,0524萬美元；恆大雖以227.8818萬美元（這麼吉利的數字，不知道是不是故意整的？）“屈居”第二。但誰都明白，這個“人均”的背後是個什麼水平。就像有網友說的，潘長江與姚明加起來的平均身高達1米9多，比普通華人平均身高多了十幾公分。
第三、規範管理，關鍵時刻，總能看到老闆的身影
很多年之前，本人曾寫過一篇短文《恆大規範管理可為足協之師》。現在翻出來看，顯得極為幼稚。但它說明了一個事實，即恆大從一開始就在管理規範上下功夫，並且執行力非常強。比如它的獎罰制度，贏一場球可獎500萬，打平也能獎300萬。但一次遲到、一次不接電話，動輒處罰數十萬甚至上百萬。比賽中球員不服從裁判員判決，被替換下場後不與球迷打招呼悶頭就回更衣室之類，均被課以重罰，而不管違規者是本土球員、外援還是主教練。當年的郜林、鄭智、楊昊、雷納挺、穆裡奇、孔卡甚至主教練李章洙等都遭此重罰。
今年的亞洲盃，馮瀟霆回國後被俱樂部處於停賽一個月的處罰，而他僅僅是國足與伊朗的8強戰中防守失誤導致失球。韋世豪在中國杯代表國家隊參賽時犯規致對手骨折，被俱樂部處以“三停”一個月的處罰。
當然，這些處罰，中超每傢俱樂部同樣在做。但恆大的做法明顯高出一個層面，不但首創球員參加國家隊集訓、比賽時的“國八條”，還有“恆大新規”、“三九制度”等等規章制度，林林總總、涵蓋所有，宛如企業管理制度。
現在的新網友、球迷，可能不大瞭解中國足球的歷史。恆大進入中超，適值中國足壇“反賭掃黑打假”風暴結束之時，中國足球可謂滿目瘡痍、百廢待興。從那個時候起，恆大就在不斷地涮新中超俱樂部管理的規範、制度。
直到今年的10月27日、本賽季中超聯賽打完第27輪的當晚，恆大緊急下發了該場比賽指揮不力的主教練卡納瓦羅“於2019年12月28日中午12時前到集團總部參加恆大企業文化學習班”的《公告》。這個《公告》及其一週之後卡納瓦羅重新“上課”的《公告》，背後無不讓人看到恆大老闆的身影。
這就是恆大，關鍵時刻，總能或明或暗的看到“後臺老闆”。包括上述“引進6小將”、包括以2300萬歐元“幫助”國足聘請裡皮等等。包括上述對馮瀟霆、韋世豪等人的處罰，甚至前些天“與足協協商歸化球員政策”等等，恆大的“前臺”只是執行者。真正在背後“運籌帷幄”的，沒有人懷疑是恆大的老闆。
當“恆大新規”、“三九制度”等一項頂制度的出臺，均由其老闆親自“授課”講解、宣貫，當恆大面臨重要的轉折關頭，老闆總是一馬當先、充當了開路先鋒。所有人都應該明白，恆大的管理是動真格的，運作是規範的。儘管，這種“規範”的前提下，同樣隱含著各種各樣的目的和手段。
正是這種規範管理，給恆大樹立了一種令出必行、行必果的企業文化。而恆大高層深諳“倉廩實而知禮節”之道，以高投入加高壓管理，最終打造出一支所向披靡的鐵軍。
第四、恆大經驗的幾點思考
很多人只是看到恆大大手筆、高投入的一面，並不願意正視恆大的管理運作，甚至譏諷恆大的一些管理制度。但當我們層層剝繭般剝開恆大高投入的背後，確實能夠看到一些成功的經驗。
1、足球經營與古代兵法。從恆大9年中超走過的歷程，可以簡單梳理出一條主線，很多時候，它都在或有意或暗合中國古代兵法之“36計”。比如一開始就引進國腳，然後逐步演變為“囤積”國腳。恆大其實是在按照“36計”的“釜底抽薪” 之計，“抽空”其俱樂部、削弱對手工、壯大自己；引進“6小將”，既是“擒賊擒王”又是“混水摸魚”之計；傷兵滿營、排兵佈陣捉襟見肘時，則發動粵媒普天蓋地進行輿論宣傳，為卡納瓦羅打破“恆大新規”作輿論論上的鋪墊，則是“拋磚引玉”；到了中超新政即將出臺，眼見7名歸化球員無法逐一落實，隨“與足協協商”，則是“拖刀計”或曰“苦肉計”，通俗點說法叫哭窮計。
甚至，本賽季夏窗，恆大將多名閒置球員租借給其他俱樂部，同樣是在使用“36計”，那叫“遠交近攻”，甚至是春秋戰國時的“合縱連橫”。而上賽季中超聯賽末段，聯賽爭冠進入最白熱化階段，同樣發動眾多粵媒連篇累牘地發表文章，呼喚“友軍”之類。事實上，那也是運用了兵法中的“反間計”、“遠交近攻”甚至是“圍魏救趙”計等等。
所有這些，都是企業管理中常用的手段，恆大幾乎全盤照搬搬到了足球領域，搬到了中超，同樣取得了良好的效果。
同是讓主帥下課，國安的做法，就讓本來對施密特怨聲載道的球迷反過來為其打抱不平、埋怨俱樂部不近人情。想想施密特離開北京時，在北京機場那千人送別、特別是國安領隊符賓與施密特淚灑機場一幕就明白了，國安的做法可能傷害了國安球迷的感情。反過來，卡納瓦羅“下課”復“上課”之後，回過頭來“反思”自己的不足，還不忘說俱樂部的“學習班”之好。這是不是令人啞然失笑的同時，不得不讓人感嘆恆大手段之高明呢？
2、高投入與高產出。恆大信奉“欲高產出必高投入”的企業經營哲學，9年來的投入冠絕中超。雖然其中有數不清的是是非非、一言難盡。但從足球運營來說，這是世界足壇的成功之道，並非中超獨有。
中超俱樂部中，做房地產的、有錢的老闆佔比不少。但一開始就決心以大的投入換取高額彙報的，恆大恐怕是開先河者。直到目前投入青訓的資金，據稱已近30個億。雖然目前還沒有真正的產出，但可以預料，再過幾年，恆大青訓出品的球員必將縱橫中超。
當我們一邊指責恆大壞了“規矩”、哄抬物價的時候，一邊不放棄欣賞競爭更激烈、更精彩的中超。在端起飯碗吃肉、放下筷子罵孃的同時，我們是不是應該反思，是什麼原因，導致恆大成了“脫韁的Mustang”？如果能夠將恆大的高投入為先導，更好地引導、帶動中超所有俱樂部的整體進步，豈不比先放後壓、先揚後抑的管理更有藝術、更有水平、更符合現代足球的發展潮流？
3、恆大總走在前面。恆大的很多做法，其實手段並不高明，甚至比較庸俗。比如09年讓球迷扛著“恆大地產”的招牌在女排聯賽中招遙過市、花巨資送門票讓看臺坐滿、國家隊比賽動輒提出要“全包”客隊門票等等。正是這些營銷手段，讓恆大集團賺了個缽滿盤滿。反過來，恆大集團又抽出其中幾張大鈔招兵買馬、“挖牆角”。為什麼恆大能夠做到、別的俱樂部做不到、或者不屑去做？
有些做法，如果一開始就規範，或者舉一反三、健全管理、精細管理，何以至於恆大今日成為過街老鼠、人人喊打？這難道全都是恆大的錯嗎？
最新訊息，恆大被法國《RMC》媒體評為近10年來最成功的十大體育團體，與巴薩、皇馬、金州勇士等國外9個體育團體並列。這是恆大得到海外媒體的認同、證明其在世界足壇乃至世界體壇佔有相當的影響力。在亞洲俱樂部排名中，雖然10月份恆大居上港之後。但沒有人懷疑，恆大才是真正的亞洲強隊。
當我們在“憤怒聲討”恆大的時候，是不是也應該反思一下自己，同時認認真真去研究一下恆大、學習它的一些做法，從而取得更大的進步呢？