現在的企業，大部分都建有自己的激勵機制體系，這個體系是複雜和龐大的，除了管理制度之外，它還包括諸如超產獎、質量獎、小指標獎、勞動競賽獎、逢年過節的各種福利、外出療養、先進生產者的評選等等，它覆蓋的範圍是多方面的，執行起來也是面面俱到的。 但是這麼多的激勵制度並不能代表一個企業就可以發展和壯大，正像前面介紹的“海爾”集團，只有建立在科學基礎上的激勵機制，才能夠調動員工的積極性，否則，再多的制度也會成為廢紙一張。下面我就將從幾方面敘述一下如何建立科學的系統的激勵機制。 1物質激勵和精神激勵相輔相成 物質激勵與精神激勵作為激勵的兩種型別，是相輔相承、缺一不可的。物質激勵是指透過物質刺激的手段，鼓勵職工積極工作。它的主要表現形式有發放工資、獎金、津貼、福利、罰款等。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵是激勵的主要模式，也是目前中國企業內部使用得非常普遍的一種激勵模式。在實際工作中，一些人總以為有錢才會有幹勁，有實惠才能有熱情，精神激勵是水中月、鏡中花，好看卻不中用。有一些企業，因為片面的追求金錢的物質刺激，以至到後來形成了員工幹活就要錢，沒有錢幹不了活的地步，使員工的積極性受到嚴重的挫傷。還有一些企業，天天以思想教育為主，以講奉獻講拼搏鼓舞大家的鬥志，開始還好，但是沒多久，大家的積極性就在捉襟見肘的收入面前垮了下來，思想教育再也起不到任何的說教作用，反而人見人煩。還有一些企業在物質激勵中為了避免矛盾實行平均制的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利於培養員工的創新精神，平均等於無激勵。從以上幾方面都可以看出，堅持物質激勵與精神激勵相結合對企業的管理是多麼的重要。 強調物質激勵與精神激勵相結合，並不是說不需要有所側重，隨著主客觀條件的發展，人們的物質需要和精神需要也在不斷的變化。從社會角度來看，社會經濟文化發展水平比較低，人們的物質需求就會比較強烈，而在社會經濟文化發展水平比較高的條件下，人們的精神需要則會佔主導地位。從個人角度來看，一個人受教育的程度、所從事的工作性質及其自身的品德修養也會對需要產生很大程度的影響。所以，不論從個人發展還是從社會發展角度來看，精神激勵應該逐漸佔據主導地位，人的追求將被引向更高的精神境界。 2正強化和負強化 正強化和負強化是依據“強化理論”的原理而採取的激勵制度，在企業中運用的比較多。正強化激勵是當一個人的行為符合社會的需要時，透過獎賞的方式來鼓勵這種行為，以達到持續和發揚這種行為的目的。負強化激勵是當一個人的行為不符合社會的需要時，透過制裁的方式來抑制這種行為，以達到減少或消除這種行為的目的。正強化是從正方向予以鼓勵、負強化是從反方向予以刺激，它們是激勵中不可缺少的兩個方面。俗話說：“小功不獎則大功不立，小過不戒則大過必生”講的就是這個道理。在實際工作中，只有做到獎功罰過、獎優罰劣、獎勤罰懶，才能使先進受到獎勵、後進受到鞭策，真正調動起人們的工作熱情，形成人人爭先的競爭局面。如果良莠不分、是非不明，勢必造成“幹多幹少一個樣、干與不幹一個樣”的不良局面，使激勵無的放矢，得不到好的效果。所以，只有堅持正強化與負強化相結合的方針，才會形成一種激勵合力。正強化是主動性激勵，負強化是被動性激勵，就二者的作用而言，正強化是第一位的，負強化是第二位的，所以在激勵中應孩堅持以正強化為主、以負強化為輔的原則。 “海爾”集團在正負激勵方面做得比較成功，比如，海爾集團開始宣傳“人人是人才”時，員工反應平淡。他們想：我又沒受過高等教育，當個小工人算什麼人才？但是當海爾把一個普通工人發明的一項技術革新成果，以這位工人的名字命名時，在工人中很快就興起了技術革新之風。比如工人李啟明發明的焊槍被命名為“啟明焊槍”，楊曉玲發明的扳手被命名為“曉玲扳手”。這一措施大大激發了普通員工創新的激情，後來不斷有新的命名工具出現，員工的榮譽感得到極大的滿足。對員工創造價值的認可，是對他們最好的激勵，及時的激勵能讓員工覺得工作起來有盼頭，有奔頭，進而也能激發出員工更大的創造性。另外“海爾”集團每月還對所有的幹部進行考評，考評檔次分表揚與批評。表揚得1分，批評減1分，年底二者相抵，達到負3分的就要淘汰。同時，透過制定制度使幹部在多個崗位輪換，全面增長其才能，根據輪崗表現決定升遷。 一正一負，一獎一罰的激勵機制，樹立了正反兩方面的典型，從而產生無形的壓力，在組織內部形成良好的風氣，使群體和組織的行為更積極，更富有生氣，激勵的這兩種手段，性質不同，但效果是一樣的。從管理的整體看，獎（正激勵）懲（負激勵）必須兼用，不可偏廢。只獎不懲，就降低了獎勵的價值，影響獎勵的效果；只懲不獎，就會使人不知所措，人們僅知道不該做什麼，卻不知道應該做什麼，甚至還可能由於人們的逆反心理而產生反作用。所以，必須堅持獎懲結合的制度。 3多層次的激勵機制 單一的激勵制度儘管也能達到預期的目標，但是多層次，多跑道的激勵機制往往會對管理起到推波助瀾的作用。 長城集團的激勵模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵機制的實施是長城集團創造奇蹟的一個秘方，長城集團始終認為激勵機制是一個永遠開放的系統，要隨著時代、環境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現在長城集團在不同時期的不同的激勵機制，對於80年代第一代長城人，公司主要注重培養他們的集體主義精神和物質生活需求；而進入90年代以後，新一代的長城人對物質要求更為強烈，並有很強的自我意識，從這些特點出發，長城制定了多一點空間、多一點辦法，根據高科技企業發展的特點激勵多條跑道：例如讓有突出業績的業務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現有的工作，而不是煞費苦心往領導崗位上發展，他們也不再認為只有做官才能體現價值，因為做一名成功的設計員和銷售員一樣可以體現出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創造出最大的工作效益和業績。長城集團始終認為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法瞭解員工需要什麼，分清哪些是合理的和不合理的，哪些是主要的和次要的，哪些是現在可以滿足的和是今後努力才能做到的，總之長城的激勵機制就是要把激勵的手段、方法與激勵的目的相結合，從而達到激勵手段和效果的一致性。而他們所採取的激勵的手段是靈活多樣的，是根據不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。 4企業家的激勵和員工的自我激勵 4．1企業家對激勵制度的影響 李嘉城用他的奮鬥史造就了長江實業的巨頭形象。霍英東用他的創業史建立了“霍英東時代”。他們每個人的人生軌跡都可以歸結到我們這個命題上來，也就是一個企業家對一個企業的影響。設想一個責任心不強，做事不公正，在人才選拔上任人唯親的企業家，對員工如何有信服力呢？所以一個企業家不僅要嚴格約束自己，還要經常與員工進行溝通，尊重支援下屬，對員工所做出的成績要儘量表揚，在企業中建立以人為本的管理思想，為員工創造良好的工作環境；再次要為員工做出榜樣，透過展示自己的工作能力、管理藝術和良好的職業道理，培養下屬對自己的尊敬，從而增加企業的凝聚力。企業家要注重與員工的情感交流，使員工在企業的工作得到心理的滿足和價值的體現。當然，對國企來說，在激勵機制中同樣也不能忽略對企業家本人的激勵，要充分調動企業家工作的積極性，進一步推動企業向前發展。 4．2企業 與員工互相依託 俗話說，“廠興我榮，廠衰我恥”。在企業內部，企業與員工雖有相互矛盾的一面，但更重要的是互相依託的關係。企業是全體員工的“生命共同體”，是企業內聚力的根基，也是共建“心理契約”的基礎。從現代意義上講，企業是經濟生產、員工生活的場所，更是員工實現自我、成就自我的場所，企業的目標是企業成長和員工發展雙重目標的統一。如果一個企業只單純考慮企業經濟利益，而不管員工的成長，那隻會是短命的企業，其存在是不可能長久的，優秀的員工遲早會另尋出路的。都說“做企業的主人”，它不是一句空洞的表白，是需要雙方共同努力配合才會實現的。 4．3員工的自我激勵 既然企業家和企業為員工創造了這樣良好的創業平臺，那麼員工就應該從自我激勵的角度實現人生的價值。青島港碼頭橋吊隊隊長許振超從勤學苦練入手，在攻克了一次次難題之後，實現了人生的巨大飛躍，成為當代員工的楷模。也為青島港碼頭橋吊隊贏得了榮譽。在他們獲得榮譽之後，往往會說，感謝企業的培養，感謝同事等等，在這些樸素的話語裡面其實隱含著極大的企業與員工相互激勵的原理。企業成就了員工，而員工們會在一個又一個的榮譽中進行一次又一次的自我激勵，使人生的價值得到了昇華。有一些資料也可以表明，一些高明的企業家都開始注重員工自我激勵機制的構築，因為“以人為本”的治廠理念就是要從員工的自我激勵開始的。 5對員工實行差別激勵 激勵的目的是為了提高員工的積極性，而影響工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行為、個人發展、人際關係、報酬福利和工作環境，而這些因素對不同企業所產生的影響也不同。所以在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異：例如女員工更看重報酬，而男性則注重企業和自身的發展；在年齡方面，20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求比較高，因此“跳槽”現象較為嚴重，而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安於現狀，相對而言比較穩定；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，既包括物質利益方面的，也包括精神方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足；而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能產生最大的激勵效力。 另外企業要為員工創造一個舞臺。一個職工長期在一個公司裡工作，不可能一直從事一個工種，往往要經過多次工作調換。為了使職工能夠適應多種工作的需要，透過在整個工作中職務輪換的方法，使職工們得以接觸到各種不同的業務，並得以提升，從而擴充套件職工們職業生涯的發展道路。讓員工能夠施展才華，實現自我價值，同時又要及時發現與處理員工工作和生活中所產生的實際問題，這些問題如不加以妥善處理，就會產生思想問題，進而影響工作的精神狀態。 6道德激勵 道德激勵也可以看做是精神激勵的一種方式，它是精神激勵的最高境界。所謂道德激勵，可以看做是對員工道德品質和道德觀念的激勵。道德激勵具有一定的價值目標，這是由道德激勵的目的性和規範性所決定的。不少企業都設有自己的職業道德標準，比如醫生的崗位標準，服務行業的崗位標準等等，它們是道德激勵機制的具體體現。實踐表明，激勵物件對目標價值看得越重，其實現目標的機率就越大，激勵力量就越大。所以，道理激勵體系建設在企業中具有同等重要的地位，企業要注意對“道德高尚”典型的培養，把他們做為企業的旗幟和精神動力。一個好的道德典型，可以帶動一大批人的價值取向，使他們在熱愛本職工作的同時，為企業做出最大的貢獻。 7強化培訓，創造機會 大家可能都看到了，在我公司熱軋投產之前，熱軋對所有的入廠職工都進行了軍訓和技能培訓，培訓的目的就是為了塑造一支能打硬仗的高素質隊伍，使熱軋的投產能夠順利進行。現在員工的培訓越來越被企業家所重視，員工本身綜合素質的高低不僅直接影響著企業的產品質量，而且他們還代表了企 業的形象，近年來湧現出的大批的工人技術明星，像許振超等，他們本身所表現出來的優秀品質已經讓一些企業家看到培訓的巨大潛力。沒有培訓過的員工，是負債；培訓過的員工，才是資產。為此，企業要為員工創造各種學習的機會，進行以市場拓展為目標的各種形式的培訓，以提高員工的能力和素質。 透過培訓，能夠使員工在思想上和行為上與公司的戰略發展高度統一，透過培訓，讓員工認同企業文化，處處以企業的核心價值觀為導向。當然，在對員工進行專業技能的培訓同時，還要進行其它方面的培訓，使他們成為企業的複合型人才。 管理是科學，更是一門藝術，無論什麼樣的企業都離不開人的創造力和積極性，因此企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地
現在的企業，大部分都建有自己的激勵機制體系，這個體系是複雜和龐大的，除了管理制度之外，它還包括諸如超產獎、質量獎、小指標獎、勞動競賽獎、逢年過節的各種福利、外出療養、先進生產者的評選等等，它覆蓋的範圍是多方面的，執行起來也是面面俱到的。 但是這麼多的激勵制度並不能代表一個企業就可以發展和壯大，正像前面介紹的“海爾”集團，只有建立在科學基礎上的激勵機制，才能夠調動員工的積極性，否則，再多的制度也會成為廢紙一張。下面我就將從幾方面敘述一下如何建立科學的系統的激勵機制。 1物質激勵和精神激勵相輔相成 物質激勵與精神激勵作為激勵的兩種型別，是相輔相承、缺一不可的。物質激勵是指透過物質刺激的手段，鼓勵職工積極工作。它的主要表現形式有發放工資、獎金、津貼、福利、罰款等。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵是激勵的主要模式，也是目前中國企業內部使用得非常普遍的一種激勵模式。在實際工作中，一些人總以為有錢才會有幹勁，有實惠才能有熱情，精神激勵是水中月、鏡中花，好看卻不中用。有一些企業，因為片面的追求金錢的物質刺激，以至到後來形成了員工幹活就要錢，沒有錢幹不了活的地步，使員工的積極性受到嚴重的挫傷。還有一些企業，天天以思想教育為主，以講奉獻講拼搏鼓舞大家的鬥志，開始還好，但是沒多久，大家的積極性就在捉襟見肘的收入面前垮了下來，思想教育再也起不到任何的說教作用，反而人見人煩。還有一些企業在物質激勵中為了避免矛盾實行平均制的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利於培養員工的創新精神，平均等於無激勵。從以上幾方面都可以看出，堅持物質激勵與精神激勵相結合對企業的管理是多麼的重要。 強調物質激勵與精神激勵相結合，並不是說不需要有所側重，隨著主客觀條件的發展，人們的物質需要和精神需要也在不斷的變化。從社會角度來看，社會經濟文化發展水平比較低，人們的物質需求就會比較強烈，而在社會經濟文化發展水平比較高的條件下，人們的精神需要則會佔主導地位。從個人角度來看，一個人受教育的程度、所從事的工作性質及其自身的品德修養也會對需要產生很大程度的影響。所以，不論從個人發展還是從社會發展角度來看，精神激勵應該逐漸佔據主導地位，人的追求將被引向更高的精神境界。 2正強化和負強化 正強化和負強化是依據“強化理論”的原理而採取的激勵制度，在企業中運用的比較多。正強化激勵是當一個人的行為符合社會的需要時，透過獎賞的方式來鼓勵這種行為，以達到持續和發揚這種行為的目的。負強化激勵是當一個人的行為不符合社會的需要時，透過制裁的方式來抑制這種行為，以達到減少或消除這種行為的目的。正強化是從正方向予以鼓勵、負強化是從反方向予以刺激，它們是激勵中不可缺少的兩個方面。俗話說：“小功不獎則大功不立，小過不戒則大過必生”講的就是這個道理。在實際工作中，只有做到獎功罰過、獎優罰劣、獎勤罰懶，才能使先進受到獎勵、後進受到鞭策，真正調動起人們的工作熱情，形成人人爭先的競爭局面。如果良莠不分、是非不明，勢必造成“幹多幹少一個樣、干與不幹一個樣”的不良局面，使激勵無的放矢，得不到好的效果。所以，只有堅持正強化與負強化相結合的方針，才會形成一種激勵合力。正強化是主動性激勵，負強化是被動性激勵，就二者的作用而言，正強化是第一位的，負強化是第二位的，所以在激勵中應孩堅持以正強化為主、以負強化為輔的原則。 “海爾”集團在正負激勵方面做得比較成功，比如，海爾集團開始宣傳“人人是人才”時，員工反應平淡。他們想：我又沒受過高等教育，當個小工人算什麼人才？但是當海爾把一個普通工人發明的一項技術革新成果，以這位工人的名字命名時，在工人中很快就興起了技術革新之風。比如工人李啟明發明的焊槍被命名為“啟明焊槍”，楊曉玲發明的扳手被命名為“曉玲扳手”。這一措施大大激發了普通員工創新的激情，後來不斷有新的命名工具出現，員工的榮譽感得到極大的滿足。對員工創造價值的認可，是對他們最好的激勵，及時的激勵能讓員工覺得工作起來有盼頭，有奔頭，進而也能激發出員工更大的創造性。另外“海爾”集團每月還對所有的幹部進行考評，考評檔次分表揚與批評。表揚得1分，批評減1分，年底二者相抵，達到負3分的就要淘汰。同時，透過制定制度使幹部在多個崗位輪換，全面增長其才能，根據輪崗表現決定升遷。 一正一負，一獎一罰的激勵機制，樹立了正反兩方面的典型，從而產生無形的壓力，在組織內部形成良好的風氣，使群體和組織的行為更積極，更富有生氣，激勵的這兩種手段，性質不同，但效果是一樣的。從管理的整體看，獎（正激勵）懲（負激勵）必須兼用，不可偏廢。只獎不懲，就降低了獎勵的價值，影響獎勵的效果；只懲不獎，就會使人不知所措，人們僅知道不該做什麼，卻不知道應該做什麼，甚至還可能由於人們的逆反心理而產生反作用。所以，必須堅持獎懲結合的制度。 3多層次的激勵機制 單一的激勵制度儘管也能達到預期的目標，但是多層次，多跑道的激勵機制往往會對管理起到推波助瀾的作用。 長城集團的激勵模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵機制的實施是長城集團創造奇蹟的一個秘方，長城集團始終認為激勵機制是一個永遠開放的系統，要隨著時代、環境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現在長城集團在不同時期的不同的激勵機制，對於80年代第一代長城人，公司主要注重培養他們的集體主義精神和物質生活需求；而進入90年代以後，新一代的長城人對物質要求更為強烈，並有很強的自我意識，從這些特點出發，長城制定了多一點空間、多一點辦法，根據高科技企業發展的特點激勵多條跑道：例如讓有突出業績的業務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現有的工作，而不是煞費苦心往領導崗位上發展，他們也不再認為只有做官才能體現價值，因為做一名成功的設計員和銷售員一樣可以體現出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創造出最大的工作效益和業績。長城集團始終認為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法瞭解員工需要什麼，分清哪些是合理的和不合理的，哪些是主要的和次要的，哪些是現在可以滿足的和是今後努力才能做到的，總之長城的激勵機制就是要把激勵的手段、方法與激勵的目的相結合，從而達到激勵手段和效果的一致性。而他們所採取的激勵的手段是靈活多樣的，是根據不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。 4企業家的激勵和員工的自我激勵 4．1企業家對激勵制度的影響 李嘉城用他的奮鬥史造就了長江實業的巨頭形象。霍英東用他的創業史建立了“霍英東時代”。他們每個人的人生軌跡都可以歸結到我們這個命題上來，也就是一個企業家對一個企業的影響。設想一個責任心不強，做事不公正，在人才選拔上任人唯親的企業家，對員工如何有信服力呢？所以一個企業家不僅要嚴格約束自己，還要經常與員工進行溝通，尊重支援下屬，對員工所做出的成績要儘量表揚，在企業中建立以人為本的管理思想，為員工創造良好的工作環境；再次要為員工做出榜樣，透過展示自己的工作能力、管理藝術和良好的職業道理，培養下屬對自己的尊敬，從而增加企業的凝聚力。企業家要注重與員工的情感交流，使員工在企業的工作得到心理的滿足和價值的體現。當然，對國企來說，在激勵機制中同樣也不能忽略對企業家本人的激勵，要充分調動企業家工作的積極性，進一步推動企業向前發展。 4．2企業 與員工互相依託 俗話說，“廠興我榮，廠衰我恥”。在企業內部，企業與員工雖有相互矛盾的一面，但更重要的是互相依託的關係。企業是全體員工的“生命共同體”，是企業內聚力的根基，也是共建“心理契約”的基礎。從現代意義上講，企業是經濟生產、員工生活的場所，更是員工實現自我、成就自我的場所，企業的目標是企業成長和員工發展雙重目標的統一。如果一個企業只單純考慮企業經濟利益，而不管員工的成長，那隻會是短命的企業，其存在是不可能長久的，優秀的員工遲早會另尋出路的。都說“做企業的主人”，它不是一句空洞的表白，是需要雙方共同努力配合才會實現的。 4．3員工的自我激勵 既然企業家和企業為員工創造了這樣良好的創業平臺，那麼員工就應該從自我激勵的角度實現人生的價值。青島港碼頭橋吊隊隊長許振超從勤學苦練入手，在攻克了一次次難題之後，實現了人生的巨大飛躍，成為當代員工的楷模。也為青島港碼頭橋吊隊贏得了榮譽。在他們獲得榮譽之後，往往會說，感謝企業的培養，感謝同事等等，在這些樸素的話語裡面其實隱含著極大的企業與員工相互激勵的原理。企業成就了員工，而員工們會在一個又一個的榮譽中進行一次又一次的自我激勵，使人生的價值得到了昇華。有一些資料也可以表明，一些高明的企業家都開始注重員工自我激勵機制的構築，因為“以人為本”的治廠理念就是要從員工的自我激勵開始的。 5對員工實行差別激勵 激勵的目的是為了提高員工的積極性，而影響工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行為、個人發展、人際關係、報酬福利和工作環境，而這些因素對不同企業所產生的影響也不同。所以在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異：例如女員工更看重報酬，而男性則注重企業和自身的發展；在年齡方面，20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求比較高，因此“跳槽”現象較為嚴重，而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安於現狀，相對而言比較穩定；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，既包括物質利益方面的，也包括精神方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足；而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能產生最大的激勵效力。 另外企業要為員工創造一個舞臺。一個職工長期在一個公司裡工作，不可能一直從事一個工種，往往要經過多次工作調換。為了使職工能夠適應多種工作的需要，透過在整個工作中職務輪換的方法，使職工們得以接觸到各種不同的業務，並得以提升，從而擴充套件職工們職業生涯的發展道路。讓員工能夠施展才華，實現自我價值，同時又要及時發現與處理員工工作和生活中所產生的實際問題，這些問題如不加以妥善處理，就會產生思想問題，進而影響工作的精神狀態。 6道德激勵 道德激勵也可以看做是精神激勵的一種方式，它是精神激勵的最高境界。所謂道德激勵，可以看做是對員工道德品質和道德觀念的激勵。道德激勵具有一定的價值目標，這是由道德激勵的目的性和規範性所決定的。不少企業都設有自己的職業道德標準，比如醫生的崗位標準，服務行業的崗位標準等等，它們是道德激勵機制的具體體現。實踐表明，激勵物件對目標價值看得越重，其實現目標的機率就越大，激勵力量就越大。所以，道理激勵體系建設在企業中具有同等重要的地位，企業要注意對“道德高尚”典型的培養，把他們做為企業的旗幟和精神動力。一個好的道德典型，可以帶動一大批人的價值取向，使他們在熱愛本職工作的同時，為企業做出最大的貢獻。 7強化培訓，創造機會 大家可能都看到了，在我公司熱軋投產之前，熱軋對所有的入廠職工都進行了軍訓和技能培訓，培訓的目的就是為了塑造一支能打硬仗的高素質隊伍，使熱軋的投產能夠順利進行。現在員工的培訓越來越被企業家所重視，員工本身綜合素質的高低不僅直接影響著企業的產品質量，而且他們還代表了企 業的形象，近年來湧現出的大批的工人技術明星，像許振超等，他們本身所表現出來的優秀品質已經讓一些企業家看到培訓的巨大潛力。沒有培訓過的員工，是負債；培訓過的員工，才是資產。為此，企業要為員工創造各種學習的機會，進行以市場拓展為目標的各種形式的培訓，以提高員工的能力和素質。 透過培訓，能夠使員工在思想上和行為上與公司的戰略發展高度統一，透過培訓，讓員工認同企業文化，處處以企業的核心價值觀為導向。當然，在對員工進行專業技能的培訓同時，還要進行其它方面的培訓，使他們成為企業的複合型人才。 管理是科學，更是一門藝術，無論什麼樣的企業都離不開人的創造力和積極性，因此企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地