首先企業要有一個明確的盈利模式，人才培養要結合企業的發展軌跡，透過有效的激勵機制持續的培養人才。我講一個朋友的故事，他開蜜雪冰城的，目前已經發展了7家連鎖店，所有的店長都是自己慢慢培養的。開第一個店的時候和大部分人開店一樣，沒有給員工任何激勵措施，普通的工資導致員工工作渙散沒有責任心。後來他從裡面挑了一個比較突出的人做店長，給店長暫時5個點的分紅，並且承諾開下一個店時從現在的店裡選拔一個表現優秀的當店長。剛開始效果不是很明顯，等真的開了第二個店時，大家都有了積極性，所有人看到老闆能兌現承諾，並且自己工作有奔頭了。經過3年的發展開了7家店，並且人員流失率非常低。

大型的企業都有完善的人才培養計劃。小公司完全可以照搬過來，唯一缺點就是花錢多。

第一步，制定人材培養計劃，各個崗位需要的人材型別，計劃培訓內容和時間。

第二步，要有人才，透過招聘選擇具有潛質的人員，目前為提高選擇準確率的方法就是選擇名校學生，因為他們受過良好的教育，具有良好的專業能力並且有理想，對發展看的比較重。

第三步，必要的培訓，可以是企業內部的培訓也可以是委託其他企業培訓。包括必要的理論培訓和實踐。如培養的崗位為專案經理，就要培訓必要的法律法規，工作流程，儘快投入到生產中，熟悉各個崗位部門後儘快參與到專案管理中。

第四步，按照培養計劃給符合條件人員相應的崗位和報酬。

在整個培養計劃中，絕大部份企業並沒有針對性的人材培養計劃，人材選拔的方式為所有人都幹一樣的事，誰熬到最後誰就是勝利者，員工看不到自己的發展前景。大多數人會選擇離開。培養沒有準確的目的性。

員工在完成必要培訓後，企業不能按照計劃或承諾給予相應的崗位及待遇，剛培養出來的人材立馬就成別人的了。

到單位後學歷高的學校好的基本都集中在一個部門，就是去了招聘會的那個部門。到專案後參與熟悉了各項工作後很快就參與管理，2年左右基本所有人都已經做了專案經理(小專案)。同時單位估計考研和考證書，並且報銷學習產生的費用。去了其他大型國企的同學也基本如此，都會在一年左右給個小專案管理。

而大量企業根本不花錢培養，誰幹的好誰上。自己培養自己。

首先，從源頭抓，入職的門檻不應太高或者太低。門檻太低，培養週期長，人員不穩定，最終沒有幾個能留的下來為企業更好的服務，即便完成培養也會造成企業成本增加。門檻太高，前期投入太高，又不能為企業有實際貢獻，造成資源浪費。應選擇適當學歷的應屆生，或者參加工作時間不長的職場新人，學習能力強，對待薪資相對較低，適合企業長期培養。

其次是考核機制，大多數企業都有績效考核來考核員工，往往忽略了實際。很多企業都存在一個無法擺脫的詬病，也有一些人說，離開的都是有能力的，留下來的都是隻會溜鬚拍馬的。不能一概而論，但確實也有這部分情況。我們不應該僅僅看KPI考核，還應該從工作的細節，應對事件的處理能力來考量，也可以從每個職能，每個崗位的特殊性來看。員工的上級和下級，還有平級的評價參考也是有必要，這些因素綜合建立培養機制。

最後我認為企業培養，應從外部和內部雙管齊下。外部對這個企業的認可程度，應該怎麼轉變？再加以引導培訓，雖然有時候願景很好，但不一定符合實際，但客戶和社會的認可也相當重要。再由企業的優秀代表從實際出發，為企業選擇和培養新人，傳授經驗。

1.建立培訓需求分析

培訓需求分析是規範培訓體系的基礎，在新員工入職培訓、新專案投入培訓、績效考評差距培訓這三個方面去了解需求分析結果

2.完善培訓方式

培訓如今種類多多，各有各的有時，一個企業到底適合哪一種，或在那種情況下適合哪一種培訓方式呢。由於企業如今已達成成立“學習”組織的共識，傳統的培訓方式很難達到目標，可藉助“E-Learning線上培訓系統”這樣的系統平臺去協助培訓

3.強化培訓管理評估

培訓評估是培訓工作長期有效開展的重要保證，遵循良好的評估流程，可以使培訓順利進行及得到成功的保障。

4.提高培訓效益

培訓效益也可以與培訓投資收益所關聯，是真正證明培訓的實際價值的量化結果，也是決定企業培訓命運的基準。