資料供參考流程再造實施步驟第一階段，預備階段。任務是搭建團隊，鎖定目標。第一步，建立組織。在企業管理高層建立以企業掌舵人牽頭的流程再造工作推進機構，並給予充分授權，直接向企業最高管理層負責，並建立定期進度報告和追加授權制度。第二步，設定標杆。透過對現存及潛在競爭對手的全面分析，給企業選定一個或幾個比自己強大而具有可追趕性的成長性優勢企業，作為標杆企業。第三步，識別目標。在高度市場化的今天，客戶需求呈現出多元化和個性化特徵，任何一家企業，哪怕位居世界500強之首，也不可能獨佔市場，不可能滿足所有的客戶需求。企業只能盡力追求目標客戶群的最大化，但是，總是有限的。要生存，企業就必須清楚地知道自己需要向哪些客戶服務，才能獲取經濟和社會效益的最大化。所以，要參照標杆企業，重新識別目標市場，對企業客戶源進行分析，分析的重點包括：現有客戶群的忠誠度、流失客戶的特徵及流失原因、潛在客戶的成長性及共性特徵、客戶的需求、滿足客戶需求的可能性，為客戶區分重要度。只有找準最重要最有價值的客戶群，企業戰略才放矢之的。第二階段，自檢階段。任務是系統診斷，判定癥結。第一步，自檢戰略導向。對比檢查針對各類客戶各層次需求的滿意率和滿足率，根據差距檢查戰略導向存在的問題，並對企業戰略導向進行調校。第二步，自檢生意模式。依據調校後的企業戰略導向推動生意模式轉型。按照美國學者瑪格麗塔的觀點，生意模式不是固定不變的，一個成功的生意模式與現存的生意模式相比，代表的是一種“更好的方法”，應該隨著環境的變化和自身競爭能力的發展，進行適應性調整，有時這種調整甚至可能是革命性的重構。黃衛偉教授認為，如果企業能力與客戶價值之間不對稱，就會出現能力—價值困境，表現為能力超越客戶價值，或者能力達不到客戶價值要求。解決能力超越客戶價值的困境，需要改變現行的生意實現模式，幫助價值鏈上的相關企業建立營利模式。隨著市場的演變和需求的多樣化，企業耐以成長和生存的生意模式，已經無法再幫助企業產生利潤，維持增長。這時，企業要生存和發展，就必須儘快改善或拋棄陳舊的生意模式，迎合市場和客戶的需求，推動生意模式轉型。第三步，自檢運營模式。運營模式是生意模式的具體體現，也是推進並最終實現生意模式調整或者重構的關鍵。要依據生意模式轉型的方向和特徵，對現有運營模式進行徹底地適應性診斷，確定其癥結所在。第三階段：設計階段。任務是營造環境，設計方案。第一步，轉換思維模式。流程再造要順利推進，必須在發起之初，就儘早消除組織對變革的抗拒。可以公佈前一階段自檢診斷結果，組織對流程再造可能形成阻力的人員和主要參與人員到標杆企業參觀，全員示警，進行危機教育，採用組織大討論、徵文、演講、研討、筆會等有效方式，自上而下，進行思想滲透，轉換職工心智模式，增強職工承受力，推動企業文化變革，逐步形成新的核心價值觀，營造創新氛圍，建設創新文化，消除組織抗拒能量聚合的機會。統一企業職工的思想認識，打消顧慮，認同企業新的願景。在組織中形成強大的支援變革的場效應力。第二步，設計運營模式。在創新文化包圍下，進行全員發動，自下而上，引導員工發揮積極性和原創精神。集中群眾的智慧和高層的判斷力，全員參與，全員設計，根據新的適應客戶和市場需求的生意模式，為企業選定新的與生意模式相配套的運營模式。第三步，診斷現有流程。比照新選定的運營模式，聘請外部專家參與，以內部流程再造推進團隊為主，鼓勵全體員工全面介入，診斷企業現有流程，進行流程效率和效能評估，判定癥結所在，確定冗餘流程和邊緣地帶。第四步，設計再造方案。組織內外部專家，在系統診斷的基礎上，參照標杆企業流程再造的經驗做法，以新的運營模式為中心重新設計企業流程和推進流程再造的實施方案。第四階段，推行階段。任務是以點帶面，強力推行。第一步，區域性試點。選定試點單位，進行區域性試點，對實施方案和新流程進行試驗性驗證。考慮到流程再造的高風險性，區域性試點一般不選擇核心流程，通常選定輔助流程，在見效比較快、職工基礎好、管理者認識到位、對核心流程不致於形成致命影響的流程段進行試驗。為了更全面驗證實施方案的科學性和適應性，可以選擇同時多點試驗，或者進行長效試驗、多輪反覆試驗。要透過試驗，取得比較完整、可信度高的原始驗證資料和相關資料。第二步，完善方案。根據試點採集的資訊分析情況，以及對方案預期目標的驗證情況，對設計方案進行完善修訂，對預期目標進行調校，確定方案實施順序和重點。因為對主流程的再造，尤其是對核心流程的再造牽涉面比較廣，實施需要一定的過渡和調適，在此期間，企業往往需要被迫停產或減產，出現任何意外，都可能給企業帶來巨大風險。所以，在正式方案擬製時，通常應該設計應急預案，提高企業流程再造的抗風險能力。第三步，交流溝通。在流程再造推進過程中，必須建立溝通渠道。流程再造方案涉及到所有組織機構和全體員工的利益和權力調整，方案出臺前應廣泛而充分地與全體員工交流溝通，取得大多數人的理解和支援。一線員工雖然沒有太多的決策權，但是他們的熱情、情緒和群體價值取向，卻完全可能影響和左右一個部門甚至一個組織的決策，取得他們的支援，可以有效減弱管理層中利益受損人員、部門發動叢集抗拒的可能性。在方案轉入實施以前，還要對全員進行分層培訓和宣傳教育，使上上下下都明白為什麼再造，怎樣再造，自己需要做什麼。第四步，權力模式變革。實施階段，首要的是撤障，對原有的組織結構進行迅速變革，對管理人員進行迅速調整，對權力重新進行分配，為流程再造打好組織基礎。第五步，新舊流程切換。流程再造雖然要穩妥推進，不能冒失，但一旦條件成熟，需要全面推進時，又必須快刀斬亂麻，果斷地完成新舊流程的同步切換，廢舊立新。如果過渡期設得過長，新舊流程就容易打架，矛盾交織，難以排解。第五階段，調校階段。任務是完善規範，持續改進。第一步，流程調校。在新流程執行過程中，要不間斷地對其與新的運營模式之間的適應性進行調校，透過短期的模式，要彼此適應。流程調校階段最重要的一項任務就是邀請重要客戶和主要的利益相關人參與對新流程的評估，並根據評估結果，參與對新流程的改進完善設計。不但可以增強流程對重要客戶和主要利益相關人期望值的適應性，可以更全面及時地理解他們的需求變化，從而提高新流程的適應性。而且更主要地是可以透過交流，提高新流程在客戶中的認知度和影響力，使客戶得到心理滿足。第二步，資訊化跟進。很多人認為，應該先上資訊化手段，再推進流程再造。退一步講，至少也應該資訊化與流程再造同步進行，互相支撐。筆者認為，資訊化不宜早行，過早推行資訊化，可能將過時流程中的一些做法透過現代化資訊化的手段固化下來。因為在流程沒有再造以前實施資訊化，只能是對現有流程進行資訊化描述，現有流程的一些不足也可能透過資訊化包裝被隱藏起來，給後來的流程再造帶來很大的不便，影響流程再造的效果。何況，在流程重新調整、最佳化後，資訊化需要做大量的配套調整工作。如果在流程再造以後，針對精簡最佳化後的流程，及時跟進資訊化建設，將有效地發揮新流程的功效。第三步，評估體系跟進。流程再造以後，新流程的啟動慣性和員工的興奮感、自豪感可能帶動流程正常執行一段時間。但是，從長遠講，流程的正常執行必須靠薪酬拉動。在流程再造以後，如果績效評估體系沒有做相應的調整，薪酬不與流程績效掛鉤，新流程就無法維持執行。在全面實施流程再造以後，要重新設計以流程績效、對整體流程貢獻率大小以及流程協排程為主要考核重點的新的績效評估體系，並根據新的績效評估體系，在新流程執行慣性消除以前，及時出臺新的薪酬制度，實現對流程的有效拉動。第四步，規範流程。新的流程出臺後，要進行有計劃的推廣，讓價值鏈相關企業、客戶、利益相關人知曉、關心，及時給予評定。經過一段時間的迴圈執行和反覆修正完善，逐步成熟和穩定，被企業內外各方面廣泛認可以後，要以正式流程管理檔案、圖表等企業標準的形式對其規範化，也就是說，將新的流程相對固化下來，作為一段時間內的標準。第五步，流程隨診。客戶需求在不斷變化，市場格局在不斷調整，企業也需要不斷調整自己的生意模式、運營模式，與此同時，要對流程隨時進行診斷，查詢問題，提供改進意見，供決策參考。第六步，持續改進。流程再造並不是一勞永逸的，而是一個迴圈往復，逐級遞進的過程。企業要根據診斷情況，對流程反覆完善，不斷改進。流程再造成功的關鍵1．遵循循序漸進的原則（1）建立一個良好的資訊工作平臺。利用IT手段建立資訊共享平臺，實現資訊從以往的縱向傳播轉向縱橫向的結合傳播，以資訊為動力實現企業資源的整合。（2）要實現企業管理思想的轉變。必須樹立具有個性的管理思想，打破以條塊分割的職能管理思想，實現整體流程的再造和管理。（3）具備系統的觀點，把握整體流程的最最佳化原則。企業在流程再造的過程中，必須追求企業整體流程最最佳化，不是要求每個環節都是最優的。（4）充分發揮個人在群體中的主觀能動性的原則。企業應充分調動員工的積極性支援企業的變革。2．吸納全體組織成員的參與企業往往會聘請外部的諮詢人員，利用其豐富的專業知識和客觀公正的立場來設計和推動方案實施。但是最好的辦法是吸納全體組織成員參與變革，以獲得大多數人的支援，減少抵制，使員工自覺地改變工作方式、行為規範和價值觀。3．嚴刑峻法在組織比較保守的情況下，流程的變革往往是因為外界環境發生了巨大變化，迫使組織不得不採取相應的措施來進行改進，此時的變革方式往往是被動應變式、強制式、自上而下。因此，必須打破傳統的感情因素，由人治轉變為法治，這也是流程再造能否成功的最關鍵性因素。
資料供參考流程再造實施步驟第一階段，預備階段。任務是搭建團隊，鎖定目標。第一步，建立組織。在企業管理高層建立以企業掌舵人牽頭的流程再造工作推進機構，並給予充分授權，直接向企業最高管理層負責，並建立定期進度報告和追加授權制度。第二步，設定標杆。透過對現存及潛在競爭對手的全面分析，給企業選定一個或幾個比自己強大而具有可追趕性的成長性優勢企業，作為標杆企業。第三步，識別目標。在高度市場化的今天，客戶需求呈現出多元化和個性化特徵，任何一家企業，哪怕位居世界500強之首，也不可能獨佔市場，不可能滿足所有的客戶需求。企業只能盡力追求目標客戶群的最大化，但是，總是有限的。要生存，企業就必須清楚地知道自己需要向哪些客戶服務，才能獲取經濟和社會效益的最大化。所以，要參照標杆企業，重新識別目標市場，對企業客戶源進行分析，分析的重點包括：現有客戶群的忠誠度、流失客戶的特徵及流失原因、潛在客戶的成長性及共性特徵、客戶的需求、滿足客戶需求的可能性，為客戶區分重要度。只有找準最重要最有價值的客戶群，企業戰略才放矢之的。第二階段，自檢階段。任務是系統診斷，判定癥結。第一步，自檢戰略導向。對比檢查針對各類客戶各層次需求的滿意率和滿足率，根據差距檢查戰略導向存在的問題，並對企業戰略導向進行調校。第二步，自檢生意模式。依據調校後的企業戰略導向推動生意模式轉型。按照美國學者瑪格麗塔的觀點，生意模式不是固定不變的，一個成功的生意模式與現存的生意模式相比，代表的是一種“更好的方法”，應該隨著環境的變化和自身競爭能力的發展，進行適應性調整，有時這種調整甚至可能是革命性的重構。黃衛偉教授認為，如果企業能力與客戶價值之間不對稱，就會出現能力—價值困境，表現為能力超越客戶價值，或者能力達不到客戶價值要求。解決能力超越客戶價值的困境，需要改變現行的生意實現模式，幫助價值鏈上的相關企業建立營利模式。隨著市場的演變和需求的多樣化，企業耐以成長和生存的生意模式，已經無法再幫助企業產生利潤，維持增長。這時，企業要生存和發展，就必須儘快改善或拋棄陳舊的生意模式，迎合市場和客戶的需求，推動生意模式轉型。第三步，自檢運營模式。運營模式是生意模式的具體體現，也是推進並最終實現生意模式調整或者重構的關鍵。要依據生意模式轉型的方向和特徵，對現有運營模式進行徹底地適應性診斷，確定其癥結所在。第三階段：設計階段。任務是營造環境，設計方案。第一步，轉換思維模式。流程再造要順利推進，必須在發起之初，就儘早消除組織對變革的抗拒。可以公佈前一階段自檢診斷結果，組織對流程再造可能形成阻力的人員和主要參與人員到標杆企業參觀，全員示警，進行危機教育，採用組織大討論、徵文、演講、研討、筆會等有效方式，自上而下，進行思想滲透，轉換職工心智模式，增強職工承受力，推動企業文化變革，逐步形成新的核心價值觀，營造創新氛圍，建設創新文化，消除組織抗拒能量聚合的機會。統一企業職工的思想認識，打消顧慮，認同企業新的願景。在組織中形成強大的支援變革的場效應力。第二步，設計運營模式。在創新文化包圍下，進行全員發動，自下而上，引導員工發揮積極性和原創精神。集中群眾的智慧和高層的判斷力，全員參與，全員設計，根據新的適應客戶和市場需求的生意模式，為企業選定新的與生意模式相配套的運營模式。第三步，診斷現有流程。比照新選定的運營模式，聘請外部專家參與，以內部流程再造推進團隊為主，鼓勵全體員工全面介入，診斷企業現有流程，進行流程效率和效能評估，判定癥結所在，確定冗餘流程和邊緣地帶。第四步，設計再造方案。組織內外部專家，在系統診斷的基礎上，參照標杆企業流程再造的經驗做法，以新的運營模式為中心重新設計企業流程和推進流程再造的實施方案。第四階段，推行階段。任務是以點帶面，強力推行。第一步，區域性試點。選定試點單位，進行區域性試點，對實施方案和新流程進行試驗性驗證。考慮到流程再造的高風險性，區域性試點一般不選擇核心流程，通常選定輔助流程，在見效比較快、職工基礎好、管理者認識到位、對核心流程不致於形成致命影響的流程段進行試驗。為了更全面驗證實施方案的科學性和適應性，可以選擇同時多點試驗，或者進行長效試驗、多輪反覆試驗。要透過試驗，取得比較完整、可信度高的原始驗證資料和相關資料。第二步，完善方案。根據試點採集的資訊分析情況，以及對方案預期目標的驗證情況，對設計方案進行完善修訂，對預期目標進行調校，確定方案實施順序和重點。因為對主流程的再造，尤其是對核心流程的再造牽涉面比較廣，實施需要一定的過渡和調適，在此期間，企業往往需要被迫停產或減產，出現任何意外，都可能給企業帶來巨大風險。所以，在正式方案擬製時，通常應該設計應急預案，提高企業流程再造的抗風險能力。第三步，交流溝通。在流程再造推進過程中，必須建立溝通渠道。流程再造方案涉及到所有組織機構和全體員工的利益和權力調整，方案出臺前應廣泛而充分地與全體員工交流溝通，取得大多數人的理解和支援。一線員工雖然沒有太多的決策權，但是他們的熱情、情緒和群體價值取向，卻完全可能影響和左右一個部門甚至一個組織的決策，取得他們的支援，可以有效減弱管理層中利益受損人員、部門發動叢集抗拒的可能性。在方案轉入實施以前，還要對全員進行分層培訓和宣傳教育，使上上下下都明白為什麼再造，怎樣再造，自己需要做什麼。第四步，權力模式變革。實施階段，首要的是撤障，對原有的組織結構進行迅速變革，對管理人員進行迅速調整，對權力重新進行分配，為流程再造打好組織基礎。第五步，新舊流程切換。流程再造雖然要穩妥推進，不能冒失，但一旦條件成熟，需要全面推進時，又必須快刀斬亂麻，果斷地完成新舊流程的同步切換，廢舊立新。如果過渡期設得過長，新舊流程就容易打架，矛盾交織，難以排解。第五階段，調校階段。任務是完善規範，持續改進。第一步，流程調校。在新流程執行過程中，要不間斷地對其與新的運營模式之間的適應性進行調校，透過短期的模式，要彼此適應。流程調校階段最重要的一項任務就是邀請重要客戶和主要的利益相關人參與對新流程的評估，並根據評估結果，參與對新流程的改進完善設計。不但可以增強流程對重要客戶和主要利益相關人期望值的適應性，可以更全面及時地理解他們的需求變化，從而提高新流程的適應性。而且更主要地是可以透過交流，提高新流程在客戶中的認知度和影響力，使客戶得到心理滿足。第二步，資訊化跟進。很多人認為，應該先上資訊化手段，再推進流程再造。退一步講，至少也應該資訊化與流程再造同步進行，互相支撐。筆者認為，資訊化不宜早行，過早推行資訊化，可能將過時流程中的一些做法透過現代化資訊化的手段固化下來。因為在流程沒有再造以前實施資訊化，只能是對現有流程進行資訊化描述，現有流程的一些不足也可能透過資訊化包裝被隱藏起來，給後來的流程再造帶來很大的不便，影響流程再造的效果。何況，在流程重新調整、最佳化後，資訊化需要做大量的配套調整工作。如果在流程再造以後，針對精簡最佳化後的流程，及時跟進資訊化建設，將有效地發揮新流程的功效。第三步，評估體系跟進。流程再造以後，新流程的啟動慣性和員工的興奮感、自豪感可能帶動流程正常執行一段時間。但是，從長遠講，流程的正常執行必須靠薪酬拉動。在流程再造以後，如果績效評估體系沒有做相應的調整，薪酬不與流程績效掛鉤，新流程就無法維持執行。在全面實施流程再造以後，要重新設計以流程績效、對整體流程貢獻率大小以及流程協排程為主要考核重點的新的績效評估體系，並根據新的績效評估體系，在新流程執行慣性消除以前，及時出臺新的薪酬制度，實現對流程的有效拉動。第四步，規範流程。新的流程出臺後，要進行有計劃的推廣，讓價值鏈相關企業、客戶、利益相關人知曉、關心，及時給予評定。經過一段時間的迴圈執行和反覆修正完善，逐步成熟和穩定，被企業內外各方面廣泛認可以後，要以正式流程管理檔案、圖表等企業標準的形式對其規範化，也就是說，將新的流程相對固化下來，作為一段時間內的標準。第五步，流程隨診。客戶需求在不斷變化，市場格局在不斷調整，企業也需要不斷調整自己的生意模式、運營模式，與此同時，要對流程隨時進行診斷，查詢問題，提供改進意見，供決策參考。第六步，持續改進。流程再造並不是一勞永逸的，而是一個迴圈往復，逐級遞進的過程。企業要根據診斷情況，對流程反覆完善，不斷改進。流程再造成功的關鍵1．遵循循序漸進的原則（1）建立一個良好的資訊工作平臺。利用IT手段建立資訊共享平臺，實現資訊從以往的縱向傳播轉向縱橫向的結合傳播，以資訊為動力實現企業資源的整合。（2）要實現企業管理思想的轉變。必須樹立具有個性的管理思想，打破以條塊分割的職能管理思想，實現整體流程的再造和管理。（3）具備系統的觀點，把握整體流程的最最佳化原則。企業在流程再造的過程中，必須追求企業整體流程最最佳化，不是要求每個環節都是最優的。（4）充分發揮個人在群體中的主觀能動性的原則。企業應充分調動員工的積極性支援企業的變革。2．吸納全體組織成員的參與企業往往會聘請外部的諮詢人員，利用其豐富的專業知識和客觀公正的立場來設計和推動方案實施。但是最好的辦法是吸納全體組織成員參與變革，以獲得大多數人的支援，減少抵制，使員工自覺地改變工作方式、行為規範和價值觀。3．嚴刑峻法在組織比較保守的情況下，流程的變革往往是因為外界環境發生了巨大變化，迫使組織不得不採取相應的措施來進行改進，此時的變革方式往往是被動應變式、強制式、自上而下。因此，必須打破傳統的感情因素，由人治轉變為法治，這也是流程再造能否成功的最關鍵性因素。