我自己作為管理者，我最喜歡的潛在管理者應該具備以下品質：

1。自我管理能力比較強，對自己有規劃，知道自己要什麼，目標感強。self management

2。懂得割捨，懂得妥協，也捨得吃虧。凡事斤斤計較的人，能力再強也走不合適做管理者。所以這一點很重要。positive mindset

3。有大局觀，懂得換位思考，有同理心。big picture .

4。溝通能力，培訓技能，團隊榮譽感等當然是一些基本要求，但這些技能可以後天培養，前面三點是基礎。training skill ,team player ,communication skills

我認為，認同公司企業文化和價值觀，業務素質能獨擋一面，善於思考有學習能力是所有管理者的共同特質，同樣這型別的員工最容易被提拔為管理者。

我是流沙，提供職場成長建議。

1.結果導向

結果導向的員工，在做一項任務之前都會明確任務的主要目標是什麼，我要達成什麼樣的結果，基於這樣一個結果，來制定完整的計劃。對自己工作好壞衡量的標準為是否達成了任務目標，達成程度如何，而非僅僅是整個過程。這樣也便於上級對自己的工作進行考核。

結果導向的員工往往會有一些看得見的可量化的業績，這也是能讓其快速提拔的一個重要依據。

2.時間管理

但凡高效能的工作人士，一般都有一套自己的時間管理方法。透過有效的時間管理方法，在和別人同等的時間內，做更多的工作。或者是同樣的工作花費更少的時間，這樣其他的時間就可以用來提升自己。整個工作被安排得井井有條，並且有質有量。

3.善於組織管理

作為一個領導必不可少的能力就是組織管理能力，因為管理者需要帶領團隊向同一個目標奮進，要懂得激勵，知人善任，人盡其才。

那麼對於一個普通員工衡量其組織管理能力則體現在他日常的任務中所扮演的角色。在一項任務當中，透過怎樣的方式讓這個角色的作用發揮到極致。在整個任務當中他是起一個什麼樣的作用，是激勵者還是跟隨者，是領導者，還是執行者；是獨來獨往者，還是善假於物者。如果發現一個員工具有強領導激勵協作的能，他就覺有管理者的潛質。

4.有格局

格局主要體現在看待一個問題的角度是否夠精準，可否透過現象看到本質，把握趨勢的能力是否足夠有前瞻性，做決策時是否能以公司或者說未來長遠5年或10年為出發點，而不僅僅看重眼前。如果走一步能想三步，這就是格局的體現。

當然這個不是天生的，是需要後天透過不斷的強化學習，個人有意識訓練，以及對這個行業的深度鑽研來逐步提升的。

5.善於溝通協調

溝通協調能力，是基本上是對職場上每一位員工都有的基本要求。但優秀的人可以做到極致。透過良好的溝通協調，讓自己的業績更為出彩。體現在和同事、領導、跨部門、客戶、供應商等多重的關係中。身邊一定有這種強溝通能力的人，他們拿下客戶總是輕而易舉；說服領導看來也信手拈來。最終體現在他們的工作績效整體別別人高一大截。這樣的人怎會沒有被提拔機會。

6. 不計較意一時得失

還有的員工有這樣一種特質，不計較一時的得失。有很多人別人付出多倍努力的員工，他是任勞任怨勤勤懇懇的，並且他把吃虧當作福，而這樣的員工往往會受到上司的青睞。

比如多做一個專案，或者是說多加兩小時班，或者即便有時候受委屈，也是以工作為重，不抱怨。這樣的員工，短期看是有所失去，長遠講，卻能完成量變到質變的積累，獲得回報。領導會覺得這是一個任勞任怨，愛崗敬業的員工，有這樣的員工在，他覺得會非常放心，因此，得到晉升的機率也比較大。

人往高處走，水往低處流。

在職場裡，很多人期望自己“升官（職位）發財（漲薪水）”，而我認為並不是每個人都適合管理者，特別是遇到一些因個人業務能力表現非常出色的員工，他的上司想將他提拔上來當管理，一心期望他能把他的業務能力複製給更多的員工，那麼自然團隊就會強大，這是一種偏見——他有可能成為一名出色的管理者，也有可能成為員工的“惡夢”。

其實針對成熟的公司，有著兩套不同的“升官”體系——一種是管理級別上的升職，另一種是專業能力級別上的升職，有著不同的成長路徑，自然對人的要求是不一樣的。

而我現在分享的是怎樣識別有管理潛質的員工，並著意培養他們的方法。

一開始有必要先澄清，潛質分兩種，一種是天分，與生俱來；另一種是透過在工作的經歷和生活上的歷練，讓他們慢慢具備了某種認知和做事技能等，這也意味著有些潛質是可以在後天習得的，且並不是一成不變的，它是會變化的，而變得怎樣則取決於兩點：他身處的工作的環境和個人遇到的遭遇對他產生的影響。那麼這些儲備管理者，都會有哪些潛質呢？

1.有一項很擅長的核心能力，能為公司創造預期的價值或超出公司期望的價值。

有一句話叫“在社會上立足”，那麼意味著你有一項你可以拿出來做價值交換的技能，若你很擅長一個核心技能，與某公司達成僱傭關係，用這個核心能力創造的價值來換取薪水，這可以被認為是你的核心價值。做你能擅長的工作有好多好處，你第一點是願意去做；第二是能做得出色，做得不錯或能做得更好；第三是能為公司的客戶帶來價值，使客戶滿意，同時讓你更有自信心和衝勁。那怎樣評估你因能力而獲得青睞呢？

你用能力做出來的業績不錯，至少是優秀的級別，若是卓越的就更好

若把你的核心能力分成0-10分，9.5-10分是專業大牛級別，8-9分是優秀員工級別，而一切都是結果導向的，在各種問題凸顯、條件不齊全和周圍環境差的情況下，仍能拿出當初和公司定下的目標交差，或者超出上司期望的目標來，那麼就會引起對你的關注和青睞。若在同等工作量、工作條件下，你工作出來的結果比同事們優秀，這都會引起人對你的注意的。

做到優秀不代表你就能當管理，但起碼能讓你經歷了一線基層工作的工作方法、工作心得和工作體會，瞭解各工作方法之間的聯絡，各種情況下的基層工作心理變化是怎樣的，然後工作結果、工作效率會受到哪些因素的影響，若讓你培養下一個優秀的員工，你會用哪些方法來使他成長，同時怎樣去磨練他的心態，安排他的工作，使得他能從中獲得更多的收穫，早日成為你所期待的優秀員工。

2.有大格局觀，不只盯著自己的一分三畝地而“封閉”部門。

在中大型公司，難免會有部門負責人只會盯著自己的一分三畝地——害怕其它部門的提出來的新要求，影響了自己要完成的部門目標，團隊績效考核或負責人的績效考核，於是會有耍太極、出工不出力或不配合的工作行為，導致提出改變行為要求部門感覺到很頭疼——自己沒法更好地服務客戶，卻又不得不身背重任和目標，自己提出來的支援得不到配合或配合不到位，從而使自己要花很大的精力和時間去維護客戶，從而導致目標完不成。

不得不承認，“封閉”自己的部門不作任何變化，做的東西都是輕舟路熟的工作，你會過得很輕鬆，畢竟你幹了這麼長時間，早就熟悉操作了，但市場是變化的，你不做改變的同時，只有被淘汰的份兒。當你對這環境變化不敏感、對這些要求不上心時，你就會越發危險——真到變化來的時候，要麼就是你被替換掉，要麼就是你的部門空降一名新上司去做改革，改成適應市場、適應環境和配合隔壁部門同事提出的配合要求，而你估計也會在改革中被調崗去做一些不重要的工作，或辭職走人。

為什麼與人協作很重要？

為了讓客戶有著更好的體驗，現在的價值交付鏈條已經延長，同時一個部門/一個員工的時間和精力是有限的，必須得藉助他人之手來來把價值交付出來，從效率、成本、質量上從發，讓專業的人做專業的事，自然可以發揮儘可能大的客戶價值。

有大格局觀該怎樣理解？我可以從3個方面舉例說一下。

a.站得高，看得遠。眼光放在整個公司業務流轉上，放在每個業務環節與客戶的接觸上，看怎樣為客戶產出價值點，並且構建有需求的閉環模式，有一種是TO客戶的價值，另一種則是TO VC（投資人）的價值，兩者都能為公司引進資金來做運作；

b.真正地理解投入和產出比，有些管理者一心想著省錢，這裡省點，那裡省點，顯得不夠大方和有點扣門，這個在剛創業的時候這樣做，自然沒有問題；若到了公司求高速發展，你就不能按這個思路來了，必須是加大投入，求產出量大於投入量，使得公司可以獲取更大的收益，人才雖然不敢說是貴的就是好，但也是“一分錢，一分貨”的，而在大力度投入的團隊激勵方案，能讓團隊更加地拼搏，團隊氛圍好，積極向上，業績自然是蒸蒸日上了。若你還是用省錢的方案來做，但團隊目標沒有達到預期，價效比再高，意義大嗎？對公司來講，可能更傾向於團隊業績高速增長。

c.大氣量，能容納有能力的人才，並給他們舞臺和機會去發揮。很多人招人才進來，在他表現出色和優異時，並沒有及時地為他提供更好的機會，更大的舞臺讓他去發展，導致他侷限在某一個水平上，沒法增長眼界和能力，同時會讓他感覺到沒有上升的空間，有大格局的做法就是對他進行全面輔導，即使他沒有正式的職級，但他的能力能勝任這個級別能做的事，那麼等業務調整、組織重組時，他升職的機會就來了，你的功勞也在——為公司培養人才。

3.擁抱變化——在沒有資料支撐之前，先相信他人一步，先幹；在有資料之後，要結合業務和資料一起做最佳化；

變化往往是常態，並且它一開始並沒有一個理性資料的支撐，可能會來源於一個觀察，一個感性的認知，或者說是客戶的一個訴求要點，這時你要做的並不是反對這個不能做，那個不能幹。而是根據目標和價值訴求，做一份可落地的計劃，無條件地執行下去，不斷地找解決方法，直到目標的達成或從執行中找到資料反饋，客戶反饋，根據這個來做調整，而非用著同一個辦法在努力嘗試。

同時你也不要被資料所矇騙，資料為導向沒有錯，但也要結合實際的業務來看，而這時從一線做起你就發揮出優勢來：他們是怎樣的工作場景和環境？哪裡沒有做到位，該怎樣去做管理和最佳化？

4.邏輯思維好，有做標準化流程的思維，能吃透整個業務，並能有有效收集對應的資訊和快速地診斷問題、定位問題和解決問題。

對業務熟悉是第一步，根據業務切分成各標準化操作作業，對每個作業都有各自的要求和標準，把它們做成標準化，怎樣做好各流程作業後的價值傳遞和責任落實到下一環節的個人，用系統來追蹤時間節點、傳遞資料資訊和降低溝通成本，同時，我們也不會被流程所固化，收集業務變化的資訊來做調整，看現流程是否需要更改、新增、減少步驟，確保工作的效率合理或高效、時間成本、質量保證和產出固定。

對業務做支撐，肯定不會一帆風順的，它會有一定的突發情況，包括銷售的不按常規出牌、自己的下屬不小心犯錯後，需要你去填坑和補救的，甚至還有一些業務情況之前並沒有考慮進去的，需要你臨時做決策，將其納進流程裡面去，甚至你的供貨商這批貨不穩定，出了問題，需要你去客戶現場解決，或找供應商協商解決這問題。在問題出現的時候，你要在短時間內知道自己要找誰要相應的資訊，它們之間的關係是怎樣的，怎樣從他們中想出一個解決方案，從而將問題解決，同時又考慮怎樣避免這樣的問題再發生，需要做什麼樣的改善和最佳化。

5.溝通能力好，能顧及他人的知識維度，用合適的比喻和詞語，來表達你的意思，讓你聽明白是你第一任務，同時要注意自己的語氣和情緒，做到平穩輸出。

溝通能力要好，意味著你要多方做文字表達和口語表達上鍛鍊：一方面要鍛鍊自己的書寫表達能力，多看一些文書的傳達，以及多讀一些管理書和課外的書，增加自己的理解能力、詞彙的積累和對身邊平時常見的新聞現象做一個收集；另一方面要練自己的表達能力，怎樣在短時間內組織語言來回答對方的問題，這表達裡面不參雜自己太多的情緒和偏見在裡面，但你的表達是有說服力的，那麼可以用“總論點+分論據資訊”的表達方式。

還有一個很重要的一個點，就是表達積極向上，具備有能量的，讓人聽完後感受到有衝勁，有力量和向積極的方向去考慮，讓人聽完後有下一步的想法和行動，或者說是能真正地理解你所講的話，再給你對應的反饋，從而做到有效溝通。

而從溝通的效果上看，有些同事是讀者型——閱讀對於他們來講，理解的效率更高；有些則是聽者型——透過口頭表達的方式能讓他們理解得更到位，這時你要觀察他們的接受資訊方式，並且根據他們的決策習慣來做溝通上的調整（有人聽結論就行了，有些人給了結論，還要給結論的依據）。

溝通是能縮小彼此所想之間的差距，儘可能在同一件事情上做到認知同步，讓人的大腦裡有兩種思想甚至多種思想在腦子裡存著，但為啥每個人做出來的東西又不一樣？那是因為他們的認知和理想不同，相信的理念也不同，並且對這想法堅持付諸行動也有關係，到最後才造成了結果的不一樣，溝通是管理者必須要掌握的技能。

6.擁有正式的權力或非正式的領導力，想做成事，願意負責任到底。

對於一位想做成事的人，他所要做的並不是先獲取這個權力，而是想辦法讓自己的個人魅力和影響力去主導他人：透過說服他人、尋找他人幫忙、自己的行為對他人產生的影響和尋找上司幫忙等方式來完成自己的目標，並且很負責任，自己願意在這做成的事上多花些時間和精力，甚至在休息的時候，心裡也在琢磨這件事，並且願意採取一些嘗試的行動，看看有沒有更好更高效的辦法，能把這事做成。

做成事這個慾望，意味著精益求精，不斷地最佳化到最好；而負責任到底——不管出現可預料的，還是不可預料的突發情況，都會想辦法去完成目標，不找藉口，找方法，直到目標的達成。

等他慢慢幹成事了，上事覺得他可行，於是又會給他一些正式的權力，讓他全盤負責，並且給的責任也是相對應調整了，那麼就有了自己的影響力和權力去影響他人，這時他會做好分工，哪些是交給有能力做好事的人去幹，哪些是自己親自抓，並且每天根據反饋資訊來做下一步行動的調整，改變自己的計劃和執行，直到目標的完成。

你符合這些管理者的潛質嗎？知道自己往哪個方向努力了？