你好！其實我覺得這種情況也是蠻普遍的現象，為什麼呢？因為公司老闆喜歡聽話的，能直接而不是老闆提出想法，你先給老闆來個疑議，你說老闆怎麼可能會喜歡你。

其實，你剛才的問題說的也有點片面，企業的管理崗位給能力一般的人，你覺得能力一般是怎麼考量。

如果是技術型管理崗位，其實有些技術型管理崗位對技術沒有那麼高要求，你知道哪些大概技術就行，用什麼框架就行。就好比我們公司的一些技術領導，到後面真正開發的都不是他們，都是下面的人在開發專案，他只要負責專案管理和客戶關係就好。

其實懂技術、有創新的人和哪些做管理崗位的人其實是兩種型別。第一種：太具體，思想上沒有什麼想法，你跟他說一它就知道是一，不會有聯想。後者型別：這種人喜歡務虛，思想上跳躍，你跟他說一，他有可能會想到二或三。

這就是做技術和管理上本質的差別。

能力一般、死板教條的人一般都比較圓滑，喜歡聽老闆安排，也會討老闆換新，而能力強有技術，但是太自我，講話容易得罪人，如果你是老闆，你的管理崗位願意給誰？要是我是老闆我會給能力差點的，至少相對於技術行人才會比較做人。

所謂有背景是不死一般的人他手裡有公司的一些客戶資源，老闆不能輕易動他，二、或者他跟老闆是某種關係，這樣情況在很多公司也能經常看見，所以提不提把你，也要看自己是否有這些背景和資源。

現在企業的很多管理崗位都是任命，而非推選，當然，提拔也是任命。

任命是自上而下的，推選是自下而上的，這是本質的區別，這也導致了大家對管理崗位人員的能力有不同的看法和要求。

企業中層管理崗位的人選，基本都是更上一級領導確定的，或者某種程度上是企業確定的，在用人的標準上，靈活性很大。能力技術只是考量的一個緯度，甚至它並非重點。

不同的管理崗位，人選要求可能側重不同，有的可能側重溝通交流，有的可能側重執行力，有的可能側重資源，有的可能側重忠誠度，而具體需要那種，這需要更上一級領導所決定。

我之前公司有兩個技術部門，技術一部技術二部，都是技術部門，都是研發智慧手機，但具體方向不同。技術一部人員不多，但裡面都是技術高手，他們的方向是非主流的WP，技術二部人員居多，檔次不一，他們的方向為主流的AD（兩個智慧手機作業系統，都用了縮寫，大家應該明白）。

技術一部的負責人技術強但管理能力一般，技術二部的負責人技術一般但管理能力很強。而他們兩個都是上面任命的，在用人標準上，會根據他們部門的具體情況，包括下屬人員數量，人員級別，以及業務方向，會有所不同。

推選很好理解，部門人數20人，大家要推選出一個做部門負責人。推選標準，20個人或許就有20個標準，有人可能會選自己投緣的，有人會選技術高的等等。

由於推選不常見，所以這裡不在分析，只是強調一點:每個人心中都有一個哈姆雷特，每個人對管理者的標準要求也不同。

我們上面提到了，管理人員的選拔任命都是自上而下的，上級領導有上級領導的選擇標準，由於位置不同，導致看事情的角度、深度、寬度都不同，所以體現在用人上也不同。

而下屬員工，一般沒有選擇主管領導的權利，他們只能被動接受，而這樣就造成了上面下面對於管理者認可度上的差異。

而這種差異主要體現在下屬員工這裡。

下屬員工，一般都是從事具體工作的，那麼，他們對主管領導看法以及要求就會圍繞他們所接觸的工作而來。於是，技術、能力這些就成為主要關注點。

比如下屬員工的具體工作，他們認為只要能力好，技術好，就能保質保量的完成，就是合格的。同時，他們也認為，你既然是領導，肯定會比他們強，你更應該保質保量的完成，所以推出或認為你的能力技術更應該比他好才對。

其實這都是狹隘、侷限、片面看待事情造成的。下屬員工的立足點是他們的本職工作，而他們的主管領導的工作卻和下屬員工的工作有不小的差別。

我們就用匯報工作來說明一下:

下屬員工向主管領導彙報工作和主管領導向更上級別的領導彙報工作，差別就非常大。級別高的最關注結果，級別低的最關注過程。

關注點不同，彙報的方式方法就不同，彙報的時機就不同，彙報的策略就不同，彙報的心情就不同。

而這些體現出來的能力就不同，對人的要求就不同。如果下屬員工用自己認為的或用自己具備的去看待去要求主管領導，這就會出問題。

這一點毋庸置疑，既然你說他能力一般，你必定有過深入的接觸和了解，並進行過比較，當然，一般情況下比較的物件都是自己。

這種現象很常見，其原因也更簡單，要麼你之前做過類似管理職位，要麼你和該管理者有隔閡，你對他有意見。

不在其位不謀其事，在什麼樣的位置，就做什麼樣的事情。不必太關注於別人，否則只能徒增煩惱。

最後想說的是企業提拔管理人員，是為了讓他們輔助更高階管理人員的工作，明白這一點，其他問題就會迎刃而解。

提拔誰如果是打工了說了算，那公司早黃了。有些老闆就是需要能力一般、很死板教條的人，這樣挺好也挺正常。至於所謂有創業、有技術的人，多半是公司的禍害，不夠老闆賠錢的，還想升管理崗位，做夢升職估計有戲。

很多現在還在的企業都是“被動成功”，並不是因為老闆做對了什麼，只是因為做的相對少，別人犯的錯他沒犯。如果讓一個很有所謂能力的人來管理，估計公司都黃了。

這麼看來教條一些反而是公司需要的。

接下來的趨勢是“幹掉中層”老闆親自管，題主的問題根源很快會消失。

企業要生存，老闆只需要能帶來利潤的人，行就就幹，不行就快點兒走。

管理者也只有老闆一人而已，很多私企的老闆認為所謂的職業經理人不過就是自己的“狗”，必須按自己的意志行事。

這麼看來誰能為公司賺錢，誰的位置就好一些。

公司發展唯一影響員工的就是“發工資”，身為打工者有必要放好自己的位置，做好手頭的工作。

如果覺得工資少可以儘快辭職找新地方，不必為老闆的管理策略操心。老闆親爹都未必這麼關心他讓誰管理企業。

祝好！

這問題很好理解，寶塔式管理組織中，中間層管理崗位，需要的是管理一致性原則，這樣才能承上啟下，保證公司決策能得到統一標準執行。

能力一般、死板教條的人恰恰符合這些要求。死板教條，才能堅持完全按上級指示傳達、辦事，而能力一般提拔留下的空缺，對原工作層面影響不大，容易找到替代者。

反之，有創新精神的，更符合公司的研發、企劃部門，在執行類管理崗位上，太多的想法往往打亂工作節奏，帶來許多無謂損耗。至於技術好的員工，在原有崗位上更有價值，未來，讓他帶人強化生產能力，個人走專業發展路線，對雙方都是最有利選擇。

早年有一檔綜藝節目：挎貝不失真。第一個人看到詞，或成語或動物等，然後以動作的方式比舞表達，一個傳一個，最後一位回答主持人是什麼詞。

我第一次看到這個節目後，馬上讓人錄製，組織所有中層幹部觀看，並現場抽人表演。在大家嬉笑於第幾位就做錯了之時，我即轉入培訓。告訴他們，這就是我們組織最可怕的錯誤之處！“公司的意思透過你們一層一層傳達下去，到員工時一切都亂了，各車間各班組，都或多或少有自己的理解和做法。”

這就是中層管理的要義，按部就班，做好搬運工，未經決策透過，任何人不得添油加醋，也不能偷工減料。這樣才能保證全公司的步調一致。所以能力一般、教條死板、守紀勤奮的人反而是中層幹部的最佳人選。

至於說，有創新精神、技術好的員工是不是被不平等對待受委屈了，那是管理中另一個方面的問題，如何設計人盡其才各獲所需的問題。在公司人才觀價值觀上，要向創新者、技術好的員工傾斜。有貢獻要重獎，技術好就要有專業成長路線，技工一技師一工藝師，同等級中，技術級別報酬高於幹部級別。從而在公司中形成觀念，職務提拔是工作需要，技術等級的提升也是個人價值實現的優質發展路線。

有以下幾點看法：

1.不同的崗位有不同的特點，不同的要求。比如財務管理崗位，哪裡敢要什麼創新，堅持原則，按章辦事是根本。

2.企業不同發展階段對人員的主要要求會不同。比如在創業初期，比必然注重創新，有闖勁。

3.管理是管人，由於管理工作物件具有“活”的特性，這就要求從事這項工作必須要有和很多人打交道的，豐富的經歷和經驗，技術和創新一般會排在後面考慮。

4.一般人都會高看自己，總覺得別人不行，比自己差，別人不應該提拔。

5.有些企業用錯人，主要是管理層的眼光、企業文化等原因。

不同的工作崗位需要不同的人才！尤其是大型的企業公司，都有一套完善的人才選拔機制！能力一般，死板教條，這有可能是你個人的看法，在領導眼裡，肯定有他特定的能力。我們看問題並不能從表面，直接斷定一個人的工作能力！這樣太過於草率！

公司選拔人才，是從各方面考慮，一個人的能力綜合素質是非常要緊的！每個人都有多面性，一個古板的人也是有很多優點，他必定是專一執著，嚴謹的人，有些工作崗位就是需要這樣的人！保持原則，一絲不苟！

公司的政策，規定，要落實到位，肯定需要講規矩，講原則，並且馬上能付諸於行動的人！中層管理，起到上傳下達的作用，必定是順暢的。很多公司不缺管理人才，缺的是能明白老闆意圖，並且能高度一致的人！太有創新意識，有個性，反而鋒芒畢露容易出現差錯，人際關係反而不好！管理崗位，管理約束的是人，是高情商的工作！並不需要太多的創新意識！一個企業發展規模越大越追求穩定。公司如果三天兩頭，朝令夕改規則，對於發展是沒有任何好處！

一個企業人盡其才，把每個螺絲釘放合適的位置，才能發揮最大的作用！有創新，有個性，思路活躍！很多公司需要這樣的人才！只要把他們放在前線開疆擴土都是一把好手！做業務，跑市場，遊刃有餘！好老闆就要會用人，用合適的人！不能埋沒任何一個人才，更是很多公司追求的目標！

拋開擔任管理崗的人是否具有創新意識與專業技術這個問題，單從企業經營的角度選用管理層時提拔那些工作過程中相對“教條主義”的人也是有一定道理的，具體邏輯如下：

企業在經營過程中想要保持基業長青，那首當其衝的不是不斷的變革，反而是需要能夠持續穩定的發展，將經營過程中積累的優勢不斷積蓄下去。

想要做到這點，就需要公司部分管理崗具有“守城”意識。

他們不需要出去闖蕩、開疆拓土，公司對他們最大的要求就是保證自己管理的業務板塊能夠持續穩定的開展業務，保持公司的穩定發展。

只有後方穩定了，前線才有拼搏的資本。

如上所述，企業想要發展創新是必不可少的，但是也不能的一味只知道創新，而是應當被控制在一定的範圍內。

至少在公司層面不能每天都換著花樣的調整業務模式、修改管理模式。

企業經營不是個人行為，需要公司上下所有人的努力。循規蹈矩之人在工作的過程中為了減少犯錯，在進行決策時會更多的考慮其他部門的利益，找到平衡點。這樣一來能最大限度的減少部門衝突，減少不必要的內耗。

而創新意識強或者技術專精者，在專業領域內可能是數一數二的人才，但是他們有時會太過“自我”，不考慮他人感受，造成很多不必要的麻煩。

所以，讓一個相對循規蹈矩（成熟穩重）的人來管理創新意識很強的人其實也是很合理的管理策略。

當然了，這位管理者需要耳聽目明，不能將下屬員工的思想扼殺，而是更好的幫助他們推動公司進步。

如果是憑自己的實力做到管理崗位的人，一般不可能是能力一般的人。你所說的能力可能單單隻這個人的業務能力，但人有很多種能力，業務能力強只能代表你能把自己的工作做好，做得比較出色，但並不代表你就能做一個管理者。有管理能力和有業務能力是兩回事。

古往今來，都是這樣。比較有名的一句話就是劉邦說的：夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房；鎮國家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。三者皆人傑，吾能用之，此吾所以取天下者也。”可以看出，管理能力並不是你的業務能力。要做一個好的管理者，至少需要：

決策是一種判斷，是若干項方案中的選擇。

管理者的決策不是從“眾口一詞”中得來的，是以相互衝突的意見為基礎，從不同的觀點和不同的判斷中選擇。所以需要管理者有自己的見解，也需要有相應的分析能力，能從若干個選擇方案中選擇正確的那個，能對自己的決策負責。

往往工作計劃只是紙上談兵，很少能發揮真正的作用，那只是良好的意願而已，往往隨著職位的越高，管理幅度的增大，能自己掌握的時間就越少，因為總是不可避免的會被打擾。所以，好的管理者需要良好的時間管理能力，需要能面對時間的壓力，能在面臨要求較短時間完成某項工作時，合理的安排時間完成；能診斷自己的時間，合理的規劃自己的時間；能消除浪費時間的活動，集中時間在自己需要緊急處理的事情。

我們都知道，管理是管人，和只負責做好自己工作的要求不同。當我們只是一名普通員工時，只用高質的完成自己的崗位工作即可，但管理者不一樣，團隊的整體績效才是你的工作成果。所以，管理者如果只知道抓住別人的缺點和短處是無法把工作做好的，必須用人所長，能使人發揮其長處。能綜合團隊的整體能力，相互配合，用最優的方式完成工作，能發揮團隊的最大效力。