狂熱的網際網路創業潮催生了眾多年輕且優秀的創業者，明星光環的背後也掩蓋了創始團隊在類似股權這樣關鍵問題上的觀念嚴重缺失，這無疑是定時炸彈。太多的例子就不說了，收好視線，get乾貨吧！看不完收藏起來，晚上被窩裡面繼續看！”

分配原則

1、看出資

創業初期，做任何事情都必須要有錢，有錢好辦事。如果空對空，事情是很難辦的，所以，啟動資金非常珍貴。初期情況，出資就顯得非常重要，打比方，做一個專案，需要500萬，我出200萬你出100萬，那我們的貢獻是不一樣的。假設我們資源差不多，我出200萬的話，可能佔40%的股權，同時可能又擔任其他的角色。

2、要有人做“大頭”，梯次明顯

帶頭大哥最好是CEO或者創始人，他要有比較大的股權，但同時他也要有更多的擔當。一般情況下，企業的創始人應該擁有足夠的話語權（股份應該至少在50%到60%以上），這樣才能夠主導整個團隊健康發展，當然他必須要有足夠的影響力和技能，否則光有錢是沒用的。對於借用外部大筆資金來創業的企業來講，一定要明白企業的投資者和企業的經營者之間的關係，不要讓不懂行的投資者過多地干預企業的正常經營。

帶頭大哥要拿比較大的股權，比如說按6：3：1、7：2：1這樣明顯的股權梯次，才能形成貢獻度的考量以及掌握控制權、話語權。

3、看優勢

創業過程中，無非就幾個資源：資金、專利、創意、技術、運營、個人品牌。一定要充分評估在創業的不同階段——初創，發展，成熟，出現的變化。在創業的不同階段，不同人的貢獻是有變化的，需要綜合考量，不能一下子覺得，這個人運營好像挺不錯的，就把那15%給他。等到專案的執行過程中發現他的能力也是一般般，想把其到手的肉再重新分配，基本上就非常難了。

所以在創業初期，不建議把股權分足，應該給股權調整預留空間。比如說，COO本來應該拿15%，CTO是20%的，可以把每個人的股比都先降5%下來，放在股權池裡。合夥人之間進行約定，我們還有這些預留，以後會根據專案開展的不同階段，每個人的不同貢獻進行股權的調整。

4、預留股權

現在大家都去創業，招人就非常難。如果你在招人的時候沒有跟人家講，我給你多少的股權或者股權激勵，一般他是不會輕易來的。不能為了刻意追求合夥人的結構硬拉一個人來做CTO，但是如果專案已經開始，但還差一個CTO，或者CFO，這種情況下一定要預留股權出來，用來吸收新的合夥人。

一般來說，預留的部分可以放在股權激勵池裡，新的人進來之後再分配給他。

創業專案最終IPO的時候，CEO如果能有10%的股權就不錯了。所以在融資的時候一定要適當的預估。

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退出機制

股權授予制度是一劑良藥，一般選擇按年授予，當然也有其他的授予方式。

打個比方，A、B、C合夥創業，股比是6:3:1。做著做著，C覺得不好玩，就走了。他手上還有10%的股份，如果專案做起來了，他等於坐享其成，這樣對團隊裡的其他人是不公平的。

這個時候，就可以實行股權授予制度，事先約定，股權按4年授予來算，我們一起幹四年，預估四年企業能授予完成。不管以後怎樣，每幹一年就授予25%，C幹滿一年整離開了，他可以拿走2.5%(10%X1/4)的股份，剩下的7.5%就不是C的了。剩下的7.5%有幾種處理方法。第一種，強制分配給所有合夥人，第二種，以不同的價格按公平的方式給A和B，這樣A和B還可以重新找一個代替C的位置。

當然授予機制也是有界限的，有些情況股權不授予：

主動離職：股份必須讓出來。

自身原因無法履職：股東因為自身的原因，比如身體，能力問題，操守，觀念，理念不一樣等原因不能履職的，或者故意傷害公司造成重大損失，要把股份讓出來。

繼承、離婚等：在專案推進過程中，會遇到比如合夥人離婚、犯罪、去世等情況，這些都會導致合夥人退出，創業團隊應提前設計法律應對方案，可以減少對專案的影響。

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哪些人不應該成為合夥人

都說“請神容易送神難”，我們創業者應該慎重按照合夥人的標準發放股權。

那麼哪些人最好不要成為合夥人呢？

（1）資源承諾者

很多創業者在創業早期，可能需要藉助很多資源為公司的發展起步，這個時候最容易給早期的資源承諾者許諾過多股權，把資源承諾者變成公司合夥人。

創業公司的價值需要整個創業團隊長期投入時間和精力去實現，因此對於只是承諾投入資源，但不全職參與創業的人，建議優先考慮專案提成，談利益合作，而不是股權繫結。

（2）兼職人員

對於技術NB、但不全職參與創業的兼職人員，最好按照公司外部顧問標準發放少量股權。如果一個人不全職投入公司的工作就不能算是創始人。任何邊幹著他們其它的全職工作邊幫公司幹活的人只能拿工資或者工資“欠條”，但是不要給股份。如果這個“創始人”一直幹著某份全職工作直到公司拿到風投，然後辭工全職過來公司幹活，他（們）和第一批員工相比好不了多少，畢竟他們並沒有冒其他創始人一樣的風險。

（3）天使投資人

創業投資的邏輯是：

1、投資人投大錢，佔小股，用真金白銀買股權；

2、創業合夥人投小錢，佔大股，透過長期全職服務公司賺取股權。

簡言之，投資人只出錢，不出力。創始人既出錢（少量錢），又出力。因此，天使投資人股票購股價格應當比合夥人高，不應當按照合夥人標準低價獲取股權。

這種狀況最容易出現在組建團隊開始創業時，創始團隊和投資人根據出資比例分配股權，投資人不全職參與創業或只投入部分資源，但卻佔據團隊過多股權。

（4）早期普通員工

給早期普通員工發放股權，一方面，公司股權激勵成本很高。另一方面，激勵效果很有限。在公司早期，給單個員工發5%的股權，對員工很可能都起不到激勵效果，甚至認為公司是在忽悠、畫大餅，起到負面激勵。

但是，如果公司在中後期（比如，B輪融資後）給員工發放激勵股權，很可能5%股權解決500人的激勵問題，且激勵效果特好。

阿里巴巴上市時期股權分佈

Q1 有的合夥人不拿或拿很少的工資，應不應該多給些股份？

創業早期很多創始團隊成員選擇不拿工資或只拿很少工資，而有的合夥人因為個人情況不同需要從公司裡拿工資。很多人認為不拿工資的創始人可以多拿一些股份，作為創業初期不拿工資的回報。問題是，你永遠不可能計算出究竟應該給多多少股份作為初期不拿工資的回報。

比較好的一種方式是創始人是給不拿工資的合夥人記工資欠條，等公司的財務比較寬鬆時，再根據欠條補發工資。

也可以用同樣的方法解決另外一個問題：如果有的合夥人為公司提供裝置或其它有價值的東西，比如專利、智慧財產權等，最好的方式也是透過溢價的方式給他們開欠條，公司有錢後再補償。

Q2 如何應對合夥人退出公司，但是不同意公司回購股權？

為了防止合夥人退出公司但卻不同意公司回購股權，可以在股東協議中設定高額的違約金條款。

提前設定好股權退出機制，約定好在什麼階段合夥人退出公司後，要退回的股權和退回形式。創業公司的股權價值是所有合夥人持續長期的服務於公司賺取的，當合夥人退出公司後，其所持的股權應該按照一定的形式退出。一方面對於繼續在公司裡做事的其他合夥人更公平，另一方面也便於公司的持續穩定發展。

退出的合夥人的股權回購方式只能透過提前約定的退出，退出時公司可以按照當時公司的估值對合夥人手裡的股權進行回購，回購的價格可以按照當時公司估值的價格適當溢價。

Q3 合夥人股權分期成熟與離職回購股權的退出機制，是否可以寫進公司章程？

工商局通常都要求企業用他們指定的章程模板，股權的這些退出機制很難直接寫進公司章程。但是，合夥人之間可以另外簽訂協議，約定股權的退出機制；公司章程與股東協議儘量不衝突；在股東協議約定，如果公司章程與股東協議相沖突，以股東協議為準。

Q4 合夥人退出時，該如何確定退出價格

通常建議公司創始人，對於退出的合夥人，一方面，可以全部或部分收回股權；另一方面，必須承認合夥人的歷史貢獻，按照一定溢價/或折價回購股權。這個基本原則，不僅僅關係到合夥人的退出，更關係到企業重大長遠的文化建設，很重要。

對於如何確定具體的退出價格，建議公司創始人考慮兩個因素，一個是退出價格基數，一個是溢價/或折價倍數。比如，可以考慮按照合夥人掏錢買股權的購買價格的一定溢價回購、或退出合夥人按照其持股比例可參與分配公司淨資產或淨利潤的一定溢價，也可以按照公司最近一輪融資估值的一定折扣價回購。至於選取哪個退出價格基數，不同商業模式的公司會存在差異。

比如，京東上市時雖然估值約300億美金，但公司資產負債表並不太好。很多網際網路新經濟企業都有類似情形。因此，一方面，如果按照合夥人退出時可參與分配公司淨利潤的一定溢價回購，合夥人很可能吭哧吭哧幹了N年，退出時卻會被淨身出戶；但另一方面，如果按照公司最近一輪融資估值的價格回購，公司又會面臨很大的現金流壓力。因此，對於具體回購價格的確定，需要分析公司具體的商業模式，既讓退出合夥人可以分享企業成長收益，又不讓公司有過大現金流壓力，還預留一定調整空間和靈活性。

Q5 合夥人離婚，該如何處理股權

近年來，離婚率上升，企業家群體離婚率又可能偏高。婚後財產的處理，包括股權，都是棘手的問題。離婚事件，影響的不僅有家庭，還影響企業的發展時機，比如土豆網。婚姻還很可能導致公司實際控制人發生變更。原則上，婚姻期間財產是夫妻雙方共同財產，但是夫妻雙方可以另外約定財產的歸屬。因此，配偶之間可以簽署“土豆條款”，約定配偶放棄就公司股權主張任何權利。但是，出於對配偶婚姻期間貢獻的認可，也為了取得配偶的認可，不至於夫妻關係由於股權關係亮紅燈，七八點有他們自己改造設計的“土豆條款”，一方面，確保離婚配偶不干涉影響到公司的經營決策管理；另一方面，保障離婚配偶的經濟性權利。

Q6 繼承問題，該如何處理股權

公司章程可以約定合夥人的有權繼承人不可以繼承股東資格，只繼承股權財產權益。因此，我一般要求創業團隊，為確保專案的有序、良性推進，在公司章程約定合夥人的有權繼承人只能繼承股權的財產權益，不能繼承股東資格。

《以始為終 無為而治》

這個問題是在很多企業成立的過程中遇到的，究竟我和我的合夥人以什麼樣的形式或關係狀態存在？

如果初始沒有制定好遊戲規則，那麼將會出現腦子掌控的局勢。

那麼接下來我們就說一說如何管控合夥人。首先大家跟我一起縷一下思路：

✔股份：首先把股份比例定好，你作為大股東一定要有拍板的權利。並且無論公司什麼狀態，比例保持不變，各自承擔應當承擔的責任。

✔崗責：崗責一定要梳理清楚，制定好合夥人要負責的業務板塊，防止出現出現問題後，無法明確追究到個人，或者業務負責混亂的現象。

✔目標：明確好各自負責的業務板塊後，就要規劃好接下來業務發展目標，將目標做好分解。

✔思想：在思想上要及時與合夥人進行溝通，制定公司發展戰略，統一戰線，瞭解合夥人的思想。

✔會議管理：會議管理是領導層最重要的管理手段，透過會議瞭解專案開展情況，透過會議瞭解合夥人心理狀態，透過會議做好跟蹤。制定好會議制度。

以夢為馬，不負韶華！公司的成立就像創始人的小孩，對這個公司充滿了信心，充滿了信任，充滿了愛，充滿了希望。

以始為終 無為而治！

1.首先考慮自己做什麼專案

這個專案是否吸引人，優勢是什麼，是否有投資人，有什麼人能幫忙。2. 創業地點

小城市成本低，技術人才少，大城市技術人才多，成本高。各有優缺點。

3. 自身能力

自己會什麼技能，資源，學習能力和溝通能力如何，適合創業嗎，能否和合夥人很好相處，是否能承擔責任與承受壓力等。4 .發展團隊合作

團隊合作遠比單打獨鬥要強大多了，要發揮資源共享優勢。

5. 上進心與學習能力

要不斷進步，學習新知識和技能，達到最後的成功！

都說打江山易，守江山更難。其實是錯誤的，沒有打下的江山，哪有你守江山？江山就是事業，創業就是打江山。

無數在創業失敗的人士告訴大家，創業最怕的不是沒有錢，而是沒有人。創業最難管理的不是專案，而是人。

一個好漢三個幫，往往也會遇到三個和尚沒水吃的尷尬。就如何做好創業初期的合夥人管理，我以為，首先要琢磨透合夥人的各自心裡理。也就是說對你所選擇的創業專案，他們是怎麼想的，對未來的憧憬是怎樣的，一旦遭遇不順，是否能夠和你共抗風雨。知己知彼，方能百戰不殆。

其次是在公司的管理制度上儘量制定的全面細緻。比如在股權制度上要嚴格建立分配製度。在勞動分工制度上做到各負其責。還有就是建立按勞分配的體制，做到合夥人也能夠領到工資。最主要的是要建立好創業企業的退出機制。

最後一點就是好聚好散，不要因為對合夥人的管理不到位而把一個好好的創業專案搞黃搞癱瘓。

管理合夥人，就是給合夥人制定相應的規則，規範合夥人的行為和權益。

俗話說，‘沒有規矩，不成方圓’。透過制度，把團隊合夥人有效組織起來，促使大家形成合力，目標一致地心往一處想，勁往一處使；當出現分歧時，能儘可能地將影響降到最低。

我們可以從七大方面去規範對合夥人的管理：

一、進入規則

成為合夥人要有門檻，在企業不同的階段規則也要不一樣。股權要合理使用，不能誰都給，否則，就失去了激勵作用。要設定門檻，只有付出了努力達到條件的人，才能獲得成為合夥人的資格。

二、分權規則

初創時期權力要集中，不能太分散，企業需要有一個核心人員能拍板，否則容易導致運作效率低下、成員間矛盾重重。但是如果拍板者的能力不強，權力過分集中在他手上，則可能會出現做出錯誤決策的情況，反倒壞事。具體要根據企業的實際情況去衡量。

三、分錢規則

公司掙了錢，要不要分？如何分？需要事先訂好規則，到時候按規則辦事，不然的話容易引發一大堆不滿。

四、領導規則

一個企業不能沒有領導，但是如果合夥人都具有領導權，多頭說話，則會造成管理混亂，對企業不利。好的公司會做到如下：1、只有一個決策的領導；2、避免多頭領導；3、不會越級領導。

五、激勵規則

對有重大貢獻的合夥人，進行相應的物資或者股權激勵，建立合理的激勵體質。

六、罷免規則

任何企業在快速發展中都需要有進有出，有血液更新。如果合夥人對企業的發展有阻礙，則需要制定規則，適時將其離開創業團隊。什麼情況下啟動罷免規則？一般是在這個人做出了有損公司利益，品行出現問題的時候。以及不服從組織領導，拉班結派，傳播負面文化導致影響公司發展的時候。

七、退出規則

合夥人不能說撤走就走，什麼時候能撤，也是需要有規則去規範，很多公司倒閉就是因為合夥人中途撤資，導致公司無法執行下去。

上面指出了在合夥人管理上需要考慮的幾個方面，具體要根據企業實際情況做相應的增減。

創業初期，不要想著去管理合夥人，而是應該打造利益共同體，制定共同的奮鬥方向，發揮那個合夥人的優勢和能力，先把業務做起來，讓公司能夠存活下去，這才是最重要的。

三次創業合夥的血淚教訓，每條裡充滿著財富與人性的真相！還給一個真心忠告：如無絕對必要，儘量不要在初期合夥。

直接說說血淚經歷吧：

第一次，太年輕了，幾個人有興趣的人就攢了一個校園創業專案，當時就想著合夥人越多越好，可是越來越發現：一個決策要平衡很多的人，分歧很深，最終是自己橫下決心解散了團隊；第二次，這次一個合夥人，專案才開始三個月，見盈利達不到預期，非得要退股，一下子讓團隊陷入困境，沒有辦法，失敗收攤；第三次，經過上面的經驗，前期沒有太大問題，公司越做越好，沒有想到的是：每個人都有自己的算盤，另外三個合夥人合夥架空我，為了不最後走向法庭，我主動放棄退出了。

成功的合夥人，只有一個特點：都想把事做成，有利他之心。不成功的合夥人，各有各的血淚。

1、合夥創業的魔咒，沒有幾個人能避得開：從同心同德到同歸於盡。不要寄希望於用情感就可以解決一切，在利益面前，情感總是會丟盔卸甲：

合夥一般沒有好下場，這是一般創業者的必然之路。這條路有什麼樣的特點呢？總結一下：

開始同心同德：無論是夢想，還是簡單的想賺錢，開始肯定是愉快的，都信信百倍、信誓旦旦，開始的時侯，盡心盡力，互相支援；慢慢同床異夢：人總是會傾向於自己利益的。慢慢開始計較話語權，開始計較個人的付出與收益，為自己的利益著想，裂隙已經開始慢慢變大；接著同室操戈：不用再礙於臉面，為了權力、為了股份、企業的未來，很多陰招開始浮出水面，甚至不惜當面撕破臉皮，相當於越來越明刀明槍；最後同歸於盡：要麼退股，要麼上法庭，我得不到的，你也得不到。為了最後的利益，只有拼盡最後一點力量，寧可同歸於盡。

怎麼樣，看到這樣的經歷，是不是幾乎都逃不開呢？

一個最重要的教訓，就是：小利益用情感，大利益用約定，不要太過相信情感的底線能戰勝利益的誘惑。這在生活中比較常見，比如：有些人總認為愛情可以改變對方，可是生活總是赤裸裸地告訴他們，別太天真了。

2、如果魔咒很難避免，那如何盡力保障創業的成功呢？要認清楚，合夥只是工具，而不是目的：

創業合夥，為什麼往往會以失敗而告終呢？有一個深層的原因，可能很少有人都沒有考慮過：

創業者無形之中，把創業合夥的目的：慢慢由事業，變成了成就合夥人。

如何儘量減少在合夥中，最終走向同歸於盡呢？給予幾個方法，這些都是血淚的教訓：

絕對控股：尤其是主動發起創業的人，不要丟棄控股權，至少是絕對的決策權。千萬不要礙於情面，而平分股份，這會讓很多難題發生時，無法做出最有效率的決策；必須投資：錢在哪裡，心才會在哪裡。比如：有人以社會資源入股，千萬不要直接給予股份，否則他的資源可以給你用，也可以給別人；還有比如：技術能力，除非是明確的專利、技術，如果是需要用心研發的，也應該要現金入股，否則可以用心也可不用心。合同約定：最重要的就是願賭服輸，前提是有明確的規則。所以再好的關係，也要有合同約定，這就是契約精神。如果創業失敗了，按合同走，而非進行情感糾葛。合同對於雙方都是最有利的保障，也最大化減少了麻煩。利他精神：問自己一個問題，別人為什麼選擇你？不要把所有的人都認定為，對你的事業有興趣。而是對你事業帶來的利益有關。所以創業合夥，前提就是讓利，要敢於讓利，要智慧讓利，這樣才能發揮人的潛能。

如果是把“合夥”作為一個工具，就會明白：必須用合同、規則來進行約束，否則就會失控。

3、最後一個是忠告：如果自己沒有絕對影響或控制，創業初期儘量不要合夥。否則，掌控不了，就是引火燒身。

這一點才是根本。其實80%的創業專案，不需要那麼著急尋找合夥人。合夥人切入過早，有可能會讓初心變味，而失控。

具體有什麼樣的原因呢？這幾點值得深深的品味，如果覺得有幫助，一定轉給更多的人，幫助他們避免“開始就是失敗”。

自己先跑通基本模型：一個想法，到具體的商業模式，再到能贏利，這是一個艱苦的過程。其實，想法期，一定要自己先跑通，做試驗，這樣才不會偏離創業的初心，這是在呵護自己的夢想。後期有了合夥人，就變成了商業，容易偏離創業者的初心；自己的能力系統不足：創業，不再僅僅是一個情懷，或者是一個追求，而是一個把情懷變成商業的過程，需要懂資本、會管理，這些不能簡單地靠合夥來解決，即使不能成為專家，但至少要懂得，簡單點就是，能看懂裡面的彎彎繞，保護自己的利益；人性才是最大的變數：相同的資源、相同的模式，為什麼會有不同的結果呢？根本點，就是事都人做的，人就成了是否能成事的決定性因素，人的變數在於人心。如果創業者，對於人性缺乏必要的理解，缺乏必要的能力，就會深受其困擾。

思考過這些點後，再決定是否要找合夥人，會大大降低創業的風險。

當創業遇上管理，最大的變數就是人性。

寧可選擇相信約定，不要輕易選擇相信人性，創業之前必須先有最壞的打算，才不至讓自己走到難以接受的地步。

在創業初期，要想自己的團隊能夠健康的發展下去，作為發起人要去學習好了團隊管理和合夥人的制度，才開始你的創業之路才是比較好的選擇，除非你對自己的團隊和合夥人有一定的認知和相信，但是最終的過程還是要不斷的去磨合，邊發展邊探討邊學習邊改善進步才是最佳的發展